魏浩征

不久前，筆者曾分享了“組織重啟和靈活用工”的主題發(fā)言，此前筆者通過大量的研發(fā)和實踐，不斷進行完善優(yōu)化，最終總結(jié)歸納出了“靈活用工六大模式圖”，并得到了廣泛的借鑒和引用。近年來，不管是從雇傭的角度，還是從商業(yè)模式、企業(yè)運營的角度上來看，國內(nèi)很多產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的發(fā)展都非常迅猛，企業(yè)所面臨的問題與挑戰(zhàn)較之以往也發(fā)生了顯著變化。

雇傭的本質(zhì)以及在未來的變化

假如雇傭關(guān)系消失了，是否也就意味著企業(yè)現(xiàn)有的主營業(yè)務也會隨之消失，而像咨詢公司、律師事務所或人力資源公司這些類型的公司不斷創(chuàng)新的價值又在何方……這些疑惑都是在“雇傭變革”主題下需要大家共同思考的?；貧w實操層面，當前存在的四個現(xiàn)實性問題，還尚未解決：

●能否全員取消考勤制度，讓員工自定義工作時間與工作地點；

●能否取消費用審批制度，讓員工為自己報銷；

●能否讓員工自我設(shè)定工資和獎金；

●能否通過員工打分來決定老板的去留。

以上四個問題的答案如果全部為“能”，那當下所謂的雇傭就全然不存在了。那么，我們是否應該這樣去做呢？我想這些問題需要結(jié)合企業(yè)的痛點需求來思考。當下大多數(shù)企業(yè)面臨的最大痛點是什么？我們該怎樣去解決這些痛點問題？是否可以通過引入組織創(chuàng)新、人力資源進化以及對雇傭制度的變革，來解決當下的問題呢？

企業(yè)面臨的三大痛點

筆者匯總和歸納了當下大多數(shù)企業(yè)面臨的問題：

第一，大企業(yè)病，決策緩慢。經(jīng)歷多層級信息傳遞后，有效信息被減損。

第二，企業(yè)缺乏組織活力和斗志，團隊積極性、員工潛能未能完全釋放。如何創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化？如何抓住新的業(yè)務機會？很多巨無霸級別的企業(yè)，正是因為缺乏活力，最終轟然倒塌。

第三，如何留住企業(yè)人才，避免人才流失，防止其變成競爭對手？

總結(jié)以上三個方面的問題，可歸納為“成本和組織活力”，這幾個問題在市場經(jīng)濟繁榮期不易被覺察。然而一旦經(jīng)濟發(fā)展進入了緩慢期、調(diào)整期，隨之而來的不僅僅是日漸加劇的市場競爭，成本與組織活力的問題也會日益凸顯。所以，成本與組織活力，是處于所有發(fā)展階段的企業(yè)，都要持續(xù)面對的兩大挑戰(zhàn)。

企業(yè)遇到的三大政策變革

與此同時，國家政策也發(fā)生了顯著變化，可以將它總結(jié)歸納為三方面：

●社保新政

近期出臺的降低社保繳費費率的文件、社平工資的統(tǒng)計口徑的變化（之前是按照國有企業(yè)，而現(xiàn)在是按照國企與民營企業(yè)的平均數(shù)），以及允許小微企業(yè)與員工約定交?；鶖?shù)……對于操作合規(guī)的企業(yè)而言，這些都是利好政策。

但與此同時，必須看到問題的另外一面，即社保的合規(guī)性。自“社保入稅”以來，相關(guān)部門執(zhí)法時強調(diào)的是兩個數(shù)據(jù)的匹配，即給員工“發(fā)工資、報個稅”的數(shù)據(jù)與為員工繳納社會保險的數(shù)字必須匹配，所以執(zhí)法力度完全被提升到了一個新的高度。

這樣一個社保政策的變化對于大多數(shù)企業(yè)來講是好事，而對于原本就不合規(guī)的企業(yè)來說卻并不亦然，雖然費率在降，但工資總額的統(tǒng)計口徑在變，最終的成本卻肯定有一定幅度的升高。

●新“個稅法”的實施

首次提出了“綜合所得”的概念，且按照“年綜合所得”減掉“附加扣除項”最終決定了“個人稅率”。這就意味著每個月給每個員工發(fā)的工資所繳納的稅是預繳的。按照最新的《個人所得稅法》，勞達的財務咨詢團隊做過一個簡單測算，即大概一個年薪300萬的高管按照現(xiàn)在法律的合規(guī)繳納稅金大約是117萬。

當然，《個人所得稅法》的修改對個人和企業(yè)的影響都是巨大的，具體體現(xiàn)在企業(yè)的激勵模式上，需要重新進行優(yōu)化和升級。

●普惠性減稅政策

今年元旦后，國家層面相繼出臺了一系列針對小型微利企業(yè)、個體、個獨、合伙的利好政策。例如，針對年利潤在100萬以內(nèi)的公司，企業(yè)所得稅從25%下調(diào)至5%；年利潤在100萬-300萬的公司，企業(yè)所得稅從25%下調(diào)至10%。但站在企業(yè)角度上去思考，這些政策上的變化可能會給市場帶來 “大公司變成小公司”的趨勢。

以上是三個方面的政策變化，結(jié)合之前談到的企業(yè)面對的經(jīng)營壓力、管理壓力、合規(guī)壓力、成本壓力、風控壓力……重重壓力和挑戰(zhàn)下，企業(yè)到底應該何去何從？

變革期的三大顯著影響

變革發(fā)展期，結(jié)合當下市場現(xiàn)狀，基本可歸納出給企業(yè)帶來的三大影響，也正是此次雇傭變革的標志：

●直接雇傭轉(zhuǎn)間接雇傭

●大轉(zhuǎn)小的“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”組織模式變革

●“勞動報酬”轉(zhuǎn)“經(jīng)營所得”的激勵模式創(chuàng)新

原先的企業(yè)直接面對自然人或勞動者，即B2C的模式，但現(xiàn)在許多企業(yè)在處理問題時大多偏向于引入一個外包的供應商，即B2B2C的模式。那么，類似這種模式，市場上的做法可以歸納為勞務派遣、業(yè)務外包以及“假外包”三種。

企業(yè)通過這種間接雇傭模式，一方面減輕和轉(zhuǎn)化了自己合規(guī)的壓力和風險，另一方面，同時把自己的核心資源、優(yōu)勢和精力集中在自己企業(yè)更具有核心競爭力的業(yè)務上，而將非主營、非核心業(yè)務外包，幫助公司實現(xiàn)風險和成本管控。基于這種趨勢，接下來的幾年內(nèi)，做外包的公司生意會越來越好，而企業(yè)方真正意義上雇傭的雇員在總體數(shù)量上勢必會減少。

前文中提到，一個年薪300萬的高管每年需要繳納約117萬的個人所得稅，而根據(jù)財務咨詢公司的簡單初步評估，只要在企業(yè)內(nèi)部實行內(nèi)創(chuàng)業(yè)，就可以將這個稅金直接降低至不到13萬。具體來講，也就是公司需要和這個年薪300萬的財務總監(jiān)商談，創(chuàng)業(yè)機會優(yōu)先提供給企業(yè)內(nèi)部高管，打破B2C的勞動關(guān)系，將300萬的薪酬總額轉(zhuǎn)化為B2B的咨詢服務費。同時，由他自己成立個人獨資企業(yè)，在收到300萬的咨詢服務費后派他到這家個獨企業(yè)做駐點咨詢服務。但前提是他個人與企業(yè)之間B2C的勞動關(guān)系已經(jīng)結(jié)束，否則就變成了所謂的“陰陽合同”，這將觸及法律紅線。然后，高管個人可以在個獨企業(yè)中再做經(jīng)營獲得分紅。

其實，當下有很多大型企業(yè)已經(jīng)在實施這種內(nèi)創(chuàng)業(yè)的模式了，而且這種“大變小”的浪潮在海外也十分普遍，海外企業(yè)掀起內(nèi)創(chuàng)業(yè)的高潮大概是在20世紀80年代到90年代，譬如蘋果、松下等公司都發(fā)布過內(nèi)創(chuàng)業(yè)的相關(guān)計劃。一方面是把公司的業(yè)務直接外包給自己企業(yè)的員工；另一方面，針對新的潛在的市場可能性，通過內(nèi)創(chuàng)業(yè)的辦法，逐步形成企業(yè)獨有的生態(tài)圈。而當下國內(nèi)正在經(jīng)歷這樣一個企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)做內(nèi)創(chuàng)業(yè)的浪潮，在這樣的背景下，企業(yè)“大變小”的趨勢必然會愈加明顯。

勞動報酬所對應的是雇傭模式，而合伙經(jīng)營或投資所得紅利，則對應的是內(nèi)創(chuàng)業(yè)。針對這樣一種趨勢，之前存在的基于勞動報酬去申報個人所得稅的模式可能會大批量轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)為以經(jīng)營所得為基礎(chǔ)的報稅。

六大復盤思考

●管“過程”還是要“結(jié)果”

管“過程”，比如上下班打卡時間、出勤情況，報銷項目、逐級審批等。筆者始終認為企業(yè)方要的應該是一個結(jié)果，而非過程。這樣一來，公司與個人之間便成為了一種基于結(jié)果的交易，這就有別于更傾向于管“過程”的雇傭模式。

●HRBP是“未來”還是“末路”

先來看看華為是怎么做的。2018年下半年，華為進行組織變革，首先是成立了一個新的部門——“總干部部”。

以傳統(tǒng)的人力資源概念來講， HR做的是“選用育留”，而總干部部則將原先的“用、育、留”三部分內(nèi)容都承接下來，總干部部的人員組成都是華為業(yè)務部門的二把手。

這樣一個案例引發(fā)了這樣的思考，到底是讓HR去學業(yè)務，還是讓業(yè)務團隊去學做HR？

●“狼性文化”還是“人性文化”

筆者身邊的許多朋友、同行經(jīng)常晚上11點都還在辦公室加班、開會，甚至一周7天24小時完全不停歇。筆者個人理解的“狼性文化”就是公司用十分強硬的態(tài)度、KPI以及種種壓力和要求把員工逼成一匹“狼”。

而反之，“人性文化”則是企業(yè)不去單方設(shè)定KPI，工作目標與工作計劃，主要依托于員工的興趣、熱情與內(nèi)驅(qū)動力。

●公司制、合弄制還是合伙制

所謂公司制，本質(zhì)是資本驅(qū)動，即股東利益是第一位；而合伙制，本質(zhì)是人，即企業(yè)的價值是靠人來驅(qū)動和創(chuàng)造的，而不是靠資本，所以在合伙制企業(yè)中，所有的利益分配是以價值貢獻為依據(jù)的，而不是股權(quán)占比；而合弄制則拋棄了傳統(tǒng)的“定崗定編”，同一個人可以在企業(yè)內(nèi)部擔任不同的角色，同時可以參與多個并行的項目。

●“職能”還是“經(jīng)營”

實踐證明，人力資源服務本身就是一個巨大的業(yè)務，近幾年的發(fā)展速度是飛快的。甚至在全球五百強中，至少已經(jīng)有了6家人力資源公司。

筆者認為，每個企業(yè)的人力資源部門都應該將自己定位為業(yè)務部門，人力資源本身就是一種業(yè)務，我們應該做經(jīng)營，而不是BP。人力資源部的最高階應該是公司化運作，按市場化的方法來提供內(nèi)外部服務，從而實現(xiàn)自己的價值。

●雇傭制，終將持續(xù)還是被瓦解

當下這個問題仍然會有許多不同的聲音和答案，而筆者的預見更傾向于后者。當雇傭制被瓦解，我們采用全新的組織形態(tài)和激勵模式，升級為合伙、合弄、自治等模式的轉(zhuǎn)型和升級，這才是解決當下一系列棘手問題的上策。

作者 勞達laboroot創(chuàng)始人、CEO