王丹君

在過去十年，員工敬業(yè)度調(diào)查是作為組織問題的診斷工具而存在的。在未來的幾年，除了診斷的基本功能，它會逐步發(fā)展成員工和組織之間的反饋工具。實踐證明，員工敬業(yè)度調(diào)查本身也會從單一工具發(fā)展為融合調(diào)查、反饋、教練、發(fā)展計劃的組合套件，從“價值有限”進化為“價值優(yōu)先”。

為什么要做員工調(diào)查

早些年，企業(yè)熱衷于開展員工滿意度調(diào)查，其中的假設(shè)是當員工感到滿意的時候，會更加投入地工作。隨著實踐的開展，企業(yè)慢慢發(fā)現(xiàn)，員工是否滿意這樣的體驗并不會影響他們的工作表現(xiàn)。反而是員工對于工作的投入狀態(tài)，影響著企業(yè)的經(jīng)營狀況和商業(yè)結(jié)果，于是敬業(yè)度調(diào)查開始成為主流。

那么敬業(yè)度調(diào)查在中國企業(yè)中開展得如何呢？筆者曾在2018年做過一次大規(guī)模的訪談，發(fā)現(xiàn)企業(yè)實施這類項目時主要存在三大問題：

●調(diào)查有效，行動無能

許多企業(yè)確實無法根據(jù)調(diào)查結(jié)果在管理方面做出及時的調(diào)整，導(dǎo)致調(diào)查流于形式，員工看不到改變，也就不愿意再配合了，進而對于企業(yè)根據(jù)調(diào)查結(jié)果所做出的調(diào)整也不太有信心。

調(diào)查顯示，有98.5%的參訪員工認為組織調(diào)查是重要的，但是其中僅有44.5%的人認為這種調(diào)查是有用的。

●過度糾結(jié)于“分數(shù)合理化”

由于敬業(yè)度調(diào)查主要以分數(shù)的形式呈現(xiàn)結(jié)果，HR的注意力大多放在如何解釋分數(shù)更合理的問題上，或者是擔心分數(shù)不夠“好看”難以向公司交代。這就會導(dǎo)致了以下問題：

1. 過度糾結(jié)在方法上，例如為了追求100%的有效作答率（這基本是不可能的），故意忽略無效作答；

2.過度依賴對標數(shù)據(jù)——因為不知道如何開展行動，想盡辦法來證明自己公司的結(jié)果也不是很差，不斷要求采用各種對標數(shù)據(jù)佐證，卻不愿意正視組織自身的問題；

3.不斷地調(diào)整問題、更換問卷或模型，卻不愿開展深度探索尋找真正的影響因素。

●員工對敬業(yè)度調(diào)查的感知不足

小部分企業(yè)把敬業(yè)度調(diào)查定位于HR項目，不做內(nèi)部宣傳，開展完調(diào)查卻不分享結(jié)果，更不用說開展類似焦點小組那樣的深度訪談或者對改進措施征求建議等舉措了。這就導(dǎo)致員工無法合理地應(yīng)用這項工具向企業(yè)表達自己的意見。數(shù)據(jù)顯示，僅有2.6%的員工是不希望組織開展員工調(diào)查的。

任何研究方法都有其合理之處。作為組織發(fā)展工具，員工敬業(yè)度調(diào)查存在的最大價值就是讓員工的狀況“可衡量”。不可被衡量的東西，是不可能知道其是否在改變的（無論是向好的方向改變還是向更差的方向變化）。糾結(jié)于過程卻不重視理解結(jié)果，這種調(diào)查就沒有太大意義了。

固然有使用者的觀念和應(yīng)用過程的問題存在，但是敬業(yè)度調(diào)查本身也在努力為解決這些問題而改變著。

敬業(yè)度調(diào)查發(fā)展五大趨勢

工具和方法論的改進往往是循序漸進的，其中最重要的改進動力就是在應(yīng)用過程中遭遇的障礙。員工敬業(yè)度調(diào)查的發(fā)展趨勢可以歸納為五大方面，它們之間相互融合。比起空洞的“提升員工體驗”，正確看待工具和方法論，不斷在組織中獲得實踐經(jīng)驗，逐步解決問題才是應(yīng)用好這個方法的關(guān)鍵。

趨勢一：微感體驗

敬業(yè)度調(diào)查作為有結(jié)構(gòu)的量化工具，首先需要解決的問題就是如何面對越來越?jīng)]有耐心的員工。雖然看起來很傻，但是“變短”是調(diào)查工具正在做的努力。在問卷的設(shè)計上，問卷越長，植入的問題點越多，越容易將分類細化，似乎就意味著更容易找到問題的癥結(jié)所在。

然而，過多的敬業(yè)度驅(qū)動因素會分散HR的注意力，或者導(dǎo)致“頭疼醫(yī)頭”的情況，反而阻礙了對問題進一步的探索。如何應(yīng)對問卷變短而減少的信息？可以看到一些策略正在應(yīng)用。

●終極問題的使用

終極問題是從調(diào)查顧客反饋的“凈推薦值（Net Promoter Score，簡稱NPS）”發(fā)展出來的。NPS通過詢問顧客“您有多大可能把我們（或這個產(chǎn)品/服務(wù)/品牌）推薦給朋友或同事，請從0到10打分”來衡量現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的價值。

首先提出NPS的貝恩咨詢公司進一步擴展出eNPS（employee NPS）采用“0-10打分，您有多愿意推薦朋友到您就職的公司工作？10代表愿意程度最高，0最低”——采用同樣的邏輯，判斷員工的工作狀態(tài)。

●標簽（Tag）的應(yīng)用

只有當員工打分很高或者很低的時候才可以請他們選擇標簽，標簽可以定制，幫助企業(yè)有選擇性地理解員工的反應(yīng)，又不干擾大部分人的體驗。

●新技術(shù)的應(yīng)用

企業(yè)實施NPS的時候，由于只問客戶一個問題，因此想知道背后原因時就需要發(fā)展出一套機制，例如某專賣店要求主管必須在24小時之內(nèi)回訪在NPS調(diào)查中給出低分的顧客并確認問題。

員工敬業(yè)度調(diào)查是分散作答，似乎不太具備集中一個一個溝通的可能性。以往會通過焦點小組、個別員工的訪談等方式來加強對結(jié)果的理解。由于是當面的溝通，員工也有評價壓力，未必愿意真實地表達自己的想法。

因此，新的技術(shù)成為突破這一困境的不二之選。新技術(shù)的應(yīng)用讓員工進行直接反饋（而不是選擇固定選項），營造“隨意吐槽”的氛圍，進而提供更加豐富的信息，技術(shù)手段則負責去挖掘更多的信息。從最簡單的詞云的使用，提煉核心的關(guān)鍵詞，幫助HR把員工的反饋標簽化，到關(guān)聯(lián)員工的企業(yè)內(nèi)社交網(wǎng)絡(luò)等信息，提取情緒信息等方式，都在將反饋從刻意反饋向無意識的方向推動。

趨勢二：脈動式反饋

HR可能已經(jīng)聽說過“脈動式調(diào)查”這個詞。簡單來講，就是把一年只做一次的敬業(yè)度調(diào)查改成更小時間間隔的調(diào)查，例如一個季度一次，甚至一個月一次。

如果說敬業(yè)度調(diào)查最初是作為診斷工具來使用的，那么伴隨著組織各方面的不斷改進，下一個階段的目標就不再是診斷，而是通過反饋提供鏈接。

對一些企業(yè)來講，一年一次的調(diào)查已經(jīng)很難滿足需要，畢竟組織全盤的優(yōu)化，不是一錘子買賣，醫(yī)生還會不斷根據(jù)化驗結(jié)果調(diào)整治療方案，何況面對的是更加復(fù)雜的團隊組織。

敬業(yè)度調(diào)查在減少題目后開始向一年多次實施發(fā)展，這也是為了更快地得知改進效果，哪怕是幫助員工感知到組織變化的決心，也是非常有價值的收獲。

亞馬遜在組織內(nèi)部實施的企業(yè)文化項目Amazon Connections上就很好地踐行了這一目標。每位員工每天會收到一個問題，這個問題可能來自敬業(yè)度主題，可能來自最近內(nèi)部實施的一次人力資源項目，也可能來自領(lǐng)導(dǎo)力評估。每位管理者每個月都會得到一份自己團隊的詳細反饋報告，幫助他了解團隊的狀況和員工的態(tài)度，以便做出及時的改進——這才是真正的脈動式反饋。

趨勢三：場景化調(diào)查

重視反饋的另一種形式是開展場景化調(diào)查。除了最常見的固定周期開展的調(diào)查，在入職培訓(xùn)結(jié)束后、績效反饋后、晉升后、轉(zhuǎn)崗后、年會后、結(jié)束產(chǎn)假后等等“重要的時刻”都可以推送敬業(yè)度調(diào)查，這也更好地避免了“一次調(diào)查定終身”的研究困境，同時可以幫助組織發(fā)現(xiàn)哪些舉措對于哪些群體來說更加有效。

這時采用的問題不宜太長，且需要有連續(xù)性，前文提到的“終極問題”和應(yīng)用新技術(shù)分析員工的“吐槽” 方法就非常合適。

趨勢四：責任下沉

責任下沉是指敬業(yè)度調(diào)查正在從專家團隊的工作下沉至各級管理者的工作的一部分。換句話說，正在從組織意志轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘９芾怼?/p>

從企業(yè)的操作層面上可以看到變化的趨勢。管理者已經(jīng)不再只是根據(jù)HR的要求被動地參加一次調(diào)查結(jié)果解讀會就結(jié)束了，他們要負擔起提升自己所在微組織的敬業(yè)度水平的責任。就像績效管理的任務(wù)一樣，各部門重點不同，改進計劃不同。

唯一相同的是，業(yè)務(wù)管理者需要將敬業(yè)度水平納入重要的關(guān)注事項，并且有明確的行動計劃可以開展，讓自己和員工“動起來”。在線敬業(yè)度調(diào)查工具也開始提供，管理者使用的發(fā)展計劃庫和發(fā)展計劃跟蹤工具，也能幫助管理者把行動落地。

趨勢五：價值連接

在前文提到過企業(yè)在開展敬業(yè)度調(diào)查的過程中遇到的最大困難是確定要解決哪些問題。如果只是孤立地采用一個調(diào)查工具，確實有點難以回答這個問題。這也導(dǎo)致敬業(yè)度調(diào)查在一家企業(yè)內(nèi)的壽命是三年一個循環(huán)。

不斷迭代的員工敬業(yè)度研究，正在試圖將員工敬業(yè)度與領(lǐng)導(dǎo)力、敬業(yè)度與企業(yè)發(fā)展階段、部門績效與員工情緒等信息做價值連接，以期待探索出更多有利于組織不斷成長進展的關(guān)鍵因素，發(fā)揮調(diào)查的價值。

員工體驗才是最好的答案

最近幾年， 談到敬業(yè)度的時候，不可避免地會討論到關(guān)于員工體驗的問題，似乎員工體驗是一切組織和人才問題的答案。Josh Bersin在2018年6月發(fā)布的《德勤2018年全球人力資本趨勢報告》中指出，通過多種技術(shù)和策略改善員工體驗，是給HR部門提出的新的挑戰(zhàn)，甚至超越了他們的能力。

而在現(xiàn)實中，“員工體驗”這四個字正在讓很多HR和公司無所適從，似乎一切都可以概括為員工體驗，而員工體驗又似乎難以對生產(chǎn)力有直接貢獻，這也很有可能退回到唯員工滿意度論的老路上。

企業(yè)最終關(guān)注的應(yīng)該是員工的工作狀態(tài)及工作投入度。對于企業(yè)來講，與其盲目地投入“改善員工體驗”的項目，不如踏踏實實地實踐好敬業(yè)度調(diào)查。 期待員工敬業(yè)度調(diào)查可以不斷進步，為企業(yè)帶來更多價值。有成功體驗的企業(yè)會視敬業(yè)度調(diào)查為“超級武器”，它不是治病的靈丹妙藥，卻是幫助HR時刻感知組織活性的利器。

相信企業(yè)當下努力進行的實踐，正在將敬業(yè)度調(diào)查轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿咏M織變革的方法，甚至是提升領(lǐng)導(dǎo)力的機會，也將不斷激發(fā)它對組織進化的價值——也就是敬業(yè)度調(diào)查正在從“價值有限”向“價值優(yōu)先”轉(zhuǎn)變。