許久

21世紀(jì)初，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的失敗讓聯(lián)想認(rèn)識(shí)到發(fā)展還是要靠自己的核心業(yè)務(wù)——PC業(yè)務(wù)。但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)讓聯(lián)想意識(shí)到必須走出國(guó)門尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。而IBM擁有一流的技術(shù)、一流的渠道、一流的研發(fā)能力。并且IBM在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)很少有與聯(lián)想相互重疊的業(yè)務(wù)。于是，從聯(lián)想宣布收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)到一年后正式收購(gòu)?fù)瓿?，新的?lián)想個(gè)人電腦業(yè)務(wù)占到了全球市場(chǎng)的8%，使其成為了世界第三大電腦制造商。下面從企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的角度分析本次收購(gòu)案例。

一、企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)種類，包括目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)以及整合風(fēng)險(xiǎn)

在目標(biāo)企業(yè)價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估上，聯(lián)想收購(gòu)IBM-PCD的實(shí)際交易價(jià)格為17.5億美元，其中有6.5億美元以現(xiàn)金支付，6億美元是聯(lián)想股權(quán)轉(zhuǎn)讓以及承擔(dān)IBM-PCD部門的5億美元債務(wù)。根據(jù)聯(lián)想獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問(wèn)提供的報(bào)告中PC部門的價(jià)值在IBM-PCD的市值中所占的股票數(shù)，得到PC部門的價(jià)值為17.26美元，而聯(lián)想付出了17.5億美元。根據(jù)相對(duì)價(jià)值評(píng)估法得到的結(jié)論是聯(lián)想在并購(gòu)中并沒(méi)有過(guò)高估計(jì)IBM-PCD的部門價(jià)值。因此，聯(lián)想在目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的管理上是較成功的。但是，在收購(gòu)業(yè)務(wù)完成一周年之際，聯(lián)想宣布在全球啟動(dòng)以lenovo為“主品牌”的品牌戰(zhàn)略，此舉也意味著，被認(rèn)為在17.5億美元的收購(gòu)價(jià)中占有較大比重的IBM品牌的5年使用權(quán)被提前主動(dòng)放棄。從這一決策中我們看到了一些在當(dāng)初評(píng)估中沒(méi)有考慮到的地方，也導(dǎo)致聯(lián)想資金的不必要浪費(fèi)。

二、在并購(gòu)融資風(fēng)險(xiǎn)上，聯(lián)想基本上遵循了先內(nèi)后外，先簡(jiǎn)后煩，先快后慢的原則

對(duì)可選擇的各種并購(gòu)融資方式進(jìn)行比較分析，并考慮影響企業(yè)并購(gòu)的資本結(jié)構(gòu)、融資成本、資金需要量、企業(yè)融資風(fēng)險(xiǎn)、融資環(huán)境及政策法規(guī)等各種因素，對(duì)它們進(jìn)行綜合的分析評(píng)價(jià)，以此為依據(jù)制定切實(shí)可行的融資方案。聯(lián)想與IBM-PCD簽訂了一份5年的融資協(xié)議，后又從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得6億美元的國(guó)際銀行貸款。向IBM-PCD發(fā)行4.357億股超額無(wú)投票權(quán)股份。融資后，雖然股權(quán)稍有稀釋，但仍是第一大股東。

三、在并購(gòu)支付風(fēng)險(xiǎn)上，在這次收購(gòu)中，聯(lián)想在其國(guó)際頂級(jí)財(cái)務(wù)顧問(wèn)的幫助下，制定的“股票和現(xiàn)金”支付方式，呈現(xiàn)出明顯的與國(guó)際接軌的特點(diǎn)

通過(guò)換股減少了交易的現(xiàn)金支出，通過(guò)國(guó)際銀團(tuán)貸款和私募獲得了交易現(xiàn)金和營(yíng)運(yùn)資金，雖然發(fā)行債券和私募基金的融資風(fēng)險(xiǎn)也很大，但相對(duì)于直接貸款而言財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)是要輕一些。相對(duì)于采用現(xiàn)金支付和向銀行貸款的融資方式，聯(lián)想收購(gòu)IBM-PC業(yè)務(wù)采用的財(cái)務(wù)方式更具有借鑒意義。聯(lián)想采用的是混合支付的方式，收購(gòu)的實(shí)際交易價(jià)格為17.5億中，有6.5億是現(xiàn)金支付，6億是股權(quán)轉(zhuǎn)讓以及承擔(dān)5億債務(wù)，不會(huì)影響自身現(xiàn)金流，也不會(huì)發(fā)生股權(quán)嚴(yán)重轉(zhuǎn)移，避免了支付風(fēng)險(xiǎn)的弊端。這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的蛇吞象并購(gòu)案例，完全采取現(xiàn)金支付是不現(xiàn)實(shí)的，全部用股份支付，對(duì)方未必接受，也達(dá)不到并購(gòu)的目的。而這種混合支付方式的設(shè)計(jì)，避免了單一的支付方式引起的風(fēng)險(xiǎn)失控，對(duì)于未來(lái)過(guò)呢你企業(yè)并購(gòu)具有很好的借鑒意義。

四、整合風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題上，IBM-PCD擁有10000多名員工，員工的國(guó)籍?dāng)?shù)高達(dá)數(shù)十個(gè)，如何留住并且管理好這些員工是新聯(lián)想面臨的一個(gè)重要的整合風(fēng)險(xiǎn)

聯(lián)想采取了一系列措施想盡快穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，降低并購(gòu)對(duì)IBM品牌的影響，例如維持“一企兩薪制”，原IBM-PCD的員工薪酬在3年內(nèi)保持不變，留住企業(yè)關(guān)鍵人才;開(kāi)展經(jīng)銷商與客戶的深度交流;通過(guò)組織架構(gòu)、文化融合、品牌分立、薪酬調(diào)整等措施初步穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。雖然從理論上來(lái)看這些舉措都是切實(shí)可行的，但從實(shí)際操作中暴露了問(wèn)題，還有許多值得改進(jìn)的地方。

一個(gè)成功的并購(gòu)，除了在并購(gòu)前精心的準(zhǔn)備和并購(gòu)時(shí)對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的控制外，更主要的是并購(gòu)后給企業(yè)帶來(lái)收益。聯(lián)想收購(gòu)IBM一直存在著很大的爭(zhēng)議，有學(xué)者認(rèn)為這是個(gè)經(jīng)典的并購(gòu)案例，也有人認(rèn)為這是個(gè)失敗的案例。從前文的分析中，從理論角度看聯(lián)想在并購(gòu)的前期和并購(gòu)時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和控制是成功的，其中有很多值得后來(lái)者借鑒和學(xué)習(xí)的地方。但不可否認(rèn)，并購(gòu)后聯(lián)想的道路并不一帆風(fēng)順，這也從側(cè)面反映出一些當(dāng)初并購(gòu)時(shí)沒(méi)有考慮到的問(wèn)題。聯(lián)想并購(gòu)IBM-PCD是一次摸著石頭過(guò)河的嘗試，期間雖然有不少需要改進(jìn)的地方，但總體上看這是一次成功經(jīng)典的并購(gòu)，有者的后來(lái)者學(xué)習(xí)借鑒的經(jīng)驗(yàn)，也有需要吸取的教訓(xùn)。（作者單位：上海大眾燃?xì)庥邢薰荆?/p>