劉大兵

[摘 要]在經(jīng)濟全球化持續(xù)推進的形勢下，市場競爭變得日趨白熱化，在此種環(huán)境下，證券公司要想取得長遠發(fā)展，就必須要依靠全面預(yù)算管理的力量。但是，就當(dāng)前實際情況而言，證券公司全面預(yù)算管理過程中仍有諸多問題存在，如預(yù)算編制松弛、考核評價制度不完善等，這些存在的問題，都直接影響了全面預(yù)算作用的充分發(fā)揮。為了確保證券公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就需要對這些問題開展深入探究，進而找出針對性改進措施、對策。文章針對全面預(yù)算管理現(xiàn)存的主要問題，提出了完善預(yù)算編制、優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行、建立健全全面預(yù)算考核體系這三點對策。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理；證券公司；問題；對策建議

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.23.054

在新形勢下，我國各證券公司之間的競爭愈加激烈。證券行業(yè)與各個公司根據(jù)國家的發(fā)展規(guī)劃周期，也相繼制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，通常為五年期的戰(zhàn)略規(guī)劃，再轉(zhuǎn)化為每一年的年度經(jīng)營計劃，最后體現(xiàn)為年度預(yù)算目標(biāo)，由預(yù)算介入業(yè)務(wù)，對公司運營做全面管理和控制。[1]簡單來講，確保公司戰(zhàn)略有序?qū)嵤┑闹匾ぞ呔褪侨骖A(yù)算管理，因而，各個證券公司要想保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，就一定要著手優(yōu)化配置現(xiàn)有的資源，不斷強化自身管理水平，以實現(xiàn)全面預(yù)算管理水平的顯著提升。

1 證券公司全面預(yù)算管理的意義

1.1 全面預(yù)算管理有助于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)

在全面預(yù)算管理的作用下，證券公司能夠更為合理地優(yōu)化配置公司內(nèi)部資金、財務(wù)、人力等資源，如此，既能幫助公司預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)，還能在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，與績效管理相輔相成，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度做有效監(jiān)控。[2]

1.2 全面預(yù)算管理能為公司的績效考核提供參考依據(jù)

通過全面預(yù)算管理的結(jié)果，證券公司能夠持續(xù)優(yōu)化、改進考核指標(biāo)，進而提高績效考核的科學(xué)性、合理性，將績效的激勵作用有效發(fā)揮出來。[3]

1.3 全面預(yù)算管理有助于控制公司的風(fēng)險

經(jīng)過全面預(yù)算管理，證券公司能夠?qū)ο乱荒杲?jīng)營活動中的風(fēng)險點做合理預(yù)測，進而著手相關(guān)應(yīng)對策略的制定，以達到對風(fēng)險的防范，促使公司風(fēng)險控制能力的明顯提升。

2 證券公司全面預(yù)算管理存在的問題

2.1 預(yù)算編制松弛

伴隨我國金融體制的不斷改革，許多證券公司都已實施了全面預(yù)算管理，并在公司內(nèi)部的全面預(yù)算管理方法中明確了預(yù)算管理須基于公司戰(zhàn)略。然而，在具體實施過程中，基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)這一點，卻執(zhí)行得不夠堅決，其主要體現(xiàn)在以下兩個方面：其一，有的年度進行預(yù)算編制時，都以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)，通常剛好編制五年規(guī)劃的前兩年，而有的年度預(yù)算則顯得不符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，一些部門常常僅考慮到自身利益，進而在編制預(yù)算的時候留有余地，沒能充分考慮公司戰(zhàn)略，讓公司去核實增減，如此使公司預(yù)算工作變得更為繁重。其二，在進行預(yù)算的時候，許多部門未從公司戰(zhàn)略出發(fā)進行年度目標(biāo)的制定，而是以現(xiàn)有的資源為限制條件進行目標(biāo)制定，如此一來，就可能致使預(yù)算編制松弛，進而難以將企業(yè)的潛力有效激發(fā)出來，并且還為預(yù)算執(zhí)行者提供了隱藏失誤的空間。

2.2 預(yù)算執(zhí)行缺少彈性

證券公司在下達了全面預(yù)算管理方案之后，就需要預(yù)算執(zhí)行者依據(jù)這一方案，進行日常工作事項的安排。但是，很多證券公司的預(yù)算超支及預(yù)算外事項的審批程序都較為雜亂。比如說，某個營業(yè)部為了確保工作運行正常，年中時需更換打印機，但是由于這項預(yù)算在年初做非固定資產(chǎn)采購計劃時并沒有上報。因而，如果購買打印機就可能出現(xiàn)預(yù)算超支的情況，而正如前面提到的，預(yù)算超支的審批程序比較復(fù)雜，如此一來，就會給日常的工作進度造成較大影響。在此種情況下，由于年初進行預(yù)算編制時，未能確保各項數(shù)據(jù)的精確性，而到年中若發(fā)生偶發(fā)事件，就會導(dǎo)致預(yù)算和實際工作相脫節(jié)，而證券公司的預(yù)算調(diào)整機制尚不完善，較為僵硬，也就無法及時調(diào)整預(yù)算事項。

2.3 考核評價制度有待完善

全面預(yù)算考核是提高證券公司績效的有力工具，能夠?qū)崿F(xiàn)公司的有效約束和激勵，為公司激勵、獎懲的實施提供參考依據(jù)，為預(yù)算管理改進提供可行性意見。但是，不少證券公司在進行全面預(yù)算的過程中，缺乏一套完善的考核評價體系，常常忽略了考核全面預(yù)算組織工作及全面預(yù)算目標(biāo)的完成情況，只對部分財務(wù)指標(biāo)（如利潤、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等）進行了考核，而對于非財務(wù)指標(biāo)（如產(chǎn)品質(zhì)量等級、客戶滿意度、市場占有率等）則沒有進行考核，考核形式、內(nèi)容都顯得過于簡單。同時，設(shè)計的預(yù)算考核指標(biāo)體系也缺乏合理性、科學(xué)性，未將公司的管理意圖與戰(zhàn)略方向良好體現(xiàn)，這樣，顯然與新形勢下證券公司可持續(xù)發(fā)展的實際需求相背離。[4]

3 完善證券公司全面預(yù)算管理的對策建議

3.1 完善預(yù)算編制

要實現(xiàn)這一點，筆者認為應(yīng)從兩方面著手：一方面，始終貫徹以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，合理對接全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略目標(biāo)。缺少預(yù)算支持的戰(zhàn)略是空洞的、不具操作性的公司戰(zhàn)略，同樣，缺少戰(zhàn)略為引導(dǎo)的預(yù)算，其目標(biāo)也是不清晰的，因而，也就無法促進證券公司自身價值、綜合競爭力的提升。所以，在進行預(yù)算編制的時候，堅持以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)、為導(dǎo)向，進行年度目標(biāo)制定，切不可僅以現(xiàn)有的資源定目標(biāo)，進而為了目標(biāo)的達成再去尋找與配置資源。有效的預(yù)算，可以找出公司目前存在的瓶頸，有助于資源使用效率、配置合理性的提升；另一方面，上述提到證券公司受到市場的影響比較大，因而，預(yù)算編制也應(yīng)采用更具彈性的方法。當(dāng)前，很多證券公司都使用增量預(yù)算，雖然這種方法較為省力省時，但若能夠適當(dāng)采用零基預(yù)算，則能夠收獲更好效果。比如，各個部門輪流編制零基預(yù)算，或是隔幾年編制一次零基預(yù)算，如此相較于單純使用增量預(yù)算，更利于公司的成本管控。

3.2 優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行

怎樣確保預(yù)算的準(zhǔn)確性，無疑是證券公司全面預(yù)算管理實施過程中所須攻克的一個難題。雖然導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏差的因素較多，但我們?nèi)阅軌蜻M行適當(dāng)?shù)目刂?。筆者認為，可把預(yù)算執(zhí)行分作三個階段展開優(yōu)化。

一是預(yù)算執(zhí)行前段控制。證券公司各分支機構(gòu)就是預(yù)算執(zhí)行部門，而在辦公室下達預(yù)算的時候，總公司應(yīng)要求分支機構(gòu)進行《預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書》的簽訂。而各預(yù)算執(zhí)行部門，則應(yīng)根據(jù)預(yù)算下達目標(biāo)，層層分解預(yù)算任務(wù)，也可和所轄部門進行“目標(biāo)書”的簽訂。預(yù)算需要分解，但是分解之后的總指標(biāo)不可小于公司的總指標(biāo)，在周期上可將預(yù)算下達分解到每個月度、季度等。另外，預(yù)算分配須具體，要將指標(biāo)全部落實到責(zé)任人。

二是預(yù)算執(zhí)行中段控制。證券公司因其業(yè)務(wù)發(fā)展具有多面化，故此，較易出現(xiàn)預(yù)算使用與預(yù)期偏離的情況，所以，總公司在下達了預(yù)算之后，必須重視事中控制。[5]要想達到這一點，可通過相關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況模板的設(shè)置，要求下屬機構(gòu)進行匯報的定期填寫，通過總公司人事部、財務(wù)部等主管部門，監(jiān)督與控制預(yù)算執(zhí)行情況，若發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)相偏離，則進行信息的及時反饋，并分析與調(diào)整結(jié)果，以確保預(yù)算的順利實施。

三是預(yù)算執(zhí)行后段控制。對于管理人員而言，不論是結(jié)束了全年的所有預(yù)算，抑或任務(wù)分解后階段性預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的反饋，都應(yīng)給予高度重視。就證券公司而言，各后臺支持部門的常規(guī)費用，以及各大業(yè)務(wù)主線的常規(guī)費用成本占比，都是在一定范圍內(nèi)的，通過對比、分析某一分支機構(gòu)預(yù)算執(zhí)行情況的反饋超支信息和前期數(shù)據(jù)，可以將某些比較重要的信息及時發(fā)現(xiàn)，比如前線業(yè)務(wù)的實際發(fā)展需要，進而延伸到該加強哪方面的戰(zhàn)略部署，如此，使得預(yù)算管理和市場環(huán)境結(jié)合得更加緊密。在結(jié)束了預(yù)算期之后，應(yīng)采取相應(yīng)措施控制分析預(yù)算結(jié)果，這樣能夠為下次預(yù)算執(zhí)行提供有效借鑒。

3.3 建立健全全面預(yù)算考核體系

在證券公司整個預(yù)算管理中，全面預(yù)算考核起到承上啟下的作用，是不可忽視的一個環(huán)節(jié)。全面預(yù)算考核是一種綜合考核、動態(tài)考核，公司應(yīng)加快嚴(yán)格、細致預(yù)算執(zhí)行考核制度的建立。各預(yù)算考核主體在結(jié)束某個預(yù)算期間之后，須將考核相關(guān)的各種資料收集起來，并對各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果做確認。通過比對、計算預(yù)算數(shù)和實際績效，得出實際差異后開展預(yù)算執(zhí)行情況分析報告的編制，旨在將產(chǎn)生差異的因素找出來，進而更為有效地識別與評估經(jīng)營管理過程中的風(fēng)險事件，并通過各種分析方法的綜合運用，提出具有可行性、操作性的改進意見。

4 結(jié) 論

總之，預(yù)算管理是否合理、科學(xué)，關(guān)系著證券公司預(yù)期收益的實現(xiàn)，有助于公司風(fēng)險崖面的降低。尤其是當(dāng)前經(jīng)濟全球化形勢的不斷加快，要想讓公司在市場中站穩(wěn)腳跟，謀求長遠發(fā)展，就必須要做好全面預(yù)算管理工作。而要想做好這一項工作，就有必要投入全面預(yù)算管理若干問題的研究中，唯有如此，才可找出解決對策，將全面預(yù)算管理的作用充分發(fā)揮出來。

參考文獻：

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[3]田華.工業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的實施與控制策略[J].財會學(xué)習(xí)，2017（9）：60.

[4]許琳.企業(yè)全面預(yù)算管理的特征和管理模式分析[J].經(jīng)營管理者，2017（28）：178.

[5]王克鵬.內(nèi)部控制視角下企業(yè)全面預(yù)算管理的探討——以江西煉鋼股份有限公司為例[J].納稅，2017（3）：56