摘 要：營運風險是指企業(yè)在正常的經(jīng)營運轉(zhuǎn)中，由于自身情況的不穩(wěn)定或者是外部環(huán)境的變化，使得運營活動的結(jié)果達不到預期效果的可能性。本案例主要討論信息化系統(tǒng)的建設(shè)對醫(yī)療企業(yè)營運風險管理的影響。在如今醫(yī)療行業(yè)市場競爭激烈的環(huán)境下，醫(yī)療企業(yè)想要提升競爭力，就必須利用信息化建設(shè)，運用大數(shù)據(jù)處理技術(shù)來提高企業(yè)的營運能力，防范和控制營運風險。

關(guān)鍵詞：營運風險；HIS系統(tǒng)；創(chuàng)新

一、背景簡介

（1）公司概況

2009年YNCT出資4.5億人民幣成功并購了昆明市第一人民醫(yī)院，投建了昆明市第一人民醫(yī)院北市區(qū)甘美國際醫(yī)院，開創(chuàng)了全國第一家由企業(yè)并購公立三級甲等醫(yī)院的先例。昆明市第一人民醫(yī)院北市區(qū)甘美國際醫(yī)院依托強大的集團資源，積極創(chuàng)新，形成自己的核心競爭力。目前該公司形成了健康產(chǎn)業(yè)投資與管理為核心的醫(yī)、養(yǎng)、管三大產(chǎn)業(yè)布局，形成了以大數(shù)據(jù)為支撐的健康醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，以云藥為重點推進健康醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)。推動了“大數(shù)據(jù)+大健康”、“大生態(tài)+大健康”、“大旅游+大健康”、“大扶貧+大健康”的融合發(fā)展。

（2）公司營運資本管理背景

YNCT在大數(shù)據(jù)和“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，創(chuàng)建自己的信息系統(tǒng)，構(gòu)建財務(wù)共享平臺，目前已在醫(yī)藥健康物流管理系統(tǒng)、醫(yī)院管理系統(tǒng)、醫(yī)療機構(gòu)管理平臺、ERP系統(tǒng)、集中采購管理平臺等三十余個軟件產(chǎn)品中，全部取得了自主知識產(chǎn)權(quán)，并形成了獨具特色的物流管理、供應鏈管理、醫(yī)院管理三大產(chǎn)品線，能廣泛覆蓋醫(yī)藥行業(yè)客戶的信息化需求。在信息化系統(tǒng)下，YNCT從渠道和內(nèi)部財務(wù)管理兩方面對運營資金進行管理，保證營運資金的周轉(zhuǎn)率，提高企業(yè)抗風險能力。

二、甘美醫(yī)院營運風險管理的問題

（1）資產(chǎn)管理薄弱，財務(wù)控制失靈

一方面對現(xiàn)金管理不嚴，造成資金閑置或不足。甘美醫(yī)院有時會出現(xiàn)現(xiàn)金閑置，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)，醫(yī)院的資金使用缺少計劃安排，片面考慮到季節(jié)價格波動，過量購置設(shè)備，無法應付經(jīng)營急需的資金，陷入財務(wù)困境。另一方面應收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難。原因是沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬。造成資產(chǎn)流失浪費嚴重。醫(yī)院的管理者對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，財務(wù)管理職責不明，資產(chǎn)浪費嚴重。

（2）供應商管理體系有待完善

甘美醫(yī)院過度依賴外部供應商，沒有自己專門的供貨渠道，一方面會增加進貨成本，另一方面對于供應商提供的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)，送貨是否及時，誠信度等都沒有形成系統(tǒng)化分析。另外，不能對應收應付、庫存物資、現(xiàn)金等在內(nèi)的全價值鏈進行實時的監(jiān)控。對資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)周期欠缺管理，無法做到實時的預警和科學合理的決策。優(yōu)質(zhì)的供應商會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益，同樣，誠信度不高的企業(yè)也會給企業(yè)帶來巨大的損失。所以隨著經(jīng)濟的發(fā)展，建立屬于自己的供應商管理體系勢在必行。

（3）庫存管理混亂

醫(yī)院的庫存管理雖然得到了一定的改善，但這僅僅是局限于HIS系統(tǒng)的一個版塊，能夠?qū)崿F(xiàn)的就是入庫、出庫、庫存數(shù)據(jù)的手工輸入，由于依靠人工操作很容易出錯，也不容易被發(fā)現(xiàn)。只依靠HIS系統(tǒng)，工作人員對庫存產(chǎn)品的數(shù)據(jù)獲得不及時，審核時間也會過長，嚴重影響了工作人員庫存產(chǎn)品現(xiàn)存量的估計。

三、甘美醫(yī)院的創(chuàng)新管理

在大數(shù)據(jù)的技術(shù)支持下，甘美國際醫(yī)院實行無邊界的財務(wù)融合管理模式，在這種模式下，財務(wù)部門不再是簡單的核算部門，而是通過大數(shù)據(jù)這個紐帶，掌握與醫(yī)院運營相關(guān)的所有數(shù)據(jù)資源。因此業(yè)務(wù)部與財務(wù)部，也就是風險的發(fā)生部門和風險的管理部門緊密結(jié)合，在這種情況下財務(wù)部門成為風險控制中心。

甘美國際醫(yī)院的營運風險主要包括藥品和衛(wèi)生材料的變現(xiàn)風險、應收醫(yī)療款回收風險率、和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)較慢的風險。針對這三大風險，財務(wù)部門通過醫(yī)院管理部門的 OA 管理系統(tǒng)、醫(yī)療日常管理的 HIS 系統(tǒng)、資產(chǎn)和財務(wù)管理的 ERP系統(tǒng)來獲取及時準確的財務(wù)數(shù)據(jù)，以將運營風險在其尚未爆發(fā)之前進行有效管理，加強了對風險的可控能力。

（1）對存貨周轉(zhuǎn)的管理

醫(yī)院在信息系統(tǒng)的財務(wù)管理改革中，重新梳理了低值易耗品的采購流程，根據(jù)醫(yī)院目前低值易耗品種類自主開發(fā)了低值易耗品詢價、比價軟件，最終尋找出穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)、有利的供應商。另一方面，醫(yī)院可以從內(nèi)部管理擴展到“供應商”“患者”的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，實施對應收應付、庫存物資，現(xiàn)金在內(nèi)的全價值鏈進行監(jiān)控。加強資金資產(chǎn)周轉(zhuǎn)周期的管理和優(yōu)化，實現(xiàn)及時的預警和科學的管理決策，確保醫(yī)院有效避免營運風險。

（2）應收賬款的管理

應收醫(yī)療款周轉(zhuǎn)率能從經(jīng)營方面體現(xiàn)醫(yī)院的營運風險管理能力。應收醫(yī)療款周轉(zhuǎn)率等于營業(yè)收入與應收賬款平均余額的比值，甘美國際醫(yī)院通過信息系統(tǒng)得出營業(yè)收入和應收賬款準確，及時的數(shù)據(jù)信息，然后針對情況做出具體的應對措施。

（3）固定資產(chǎn)的管理

首先落實固定資產(chǎn)管理責任機制，通過明確相關(guān)責任人的職責，建立“分級負責、責任到人”的責任機制，在院長的統(tǒng)一領(lǐng)導下，建立財務(wù)部門資產(chǎn)管理部門和使用科室之間“分級管理、分級核算”的管理體系，實現(xiàn)固定資產(chǎn)價值管理和實物管理的結(jié)合。其次甘美國際醫(yī)院對固定資產(chǎn)的管理上開發(fā)了自己的固定資產(chǎn)信息化系統(tǒng)，利用信息化技術(shù)，實現(xiàn)固定資產(chǎn)的檔案管理、定位管理、動態(tài)查詢、網(wǎng)上審批及折舊核算管理。通過各科室對固定資產(chǎn)的使用情況及時共享，縮短了病人排隊等候時間，提高了固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率。

作者簡介：林杰卓（1992—），女，漢族，山東威海人，碩士研究生，云南師范大學研究方向：會計。