摘 要：財務(wù)共享模式是近年來在企業(yè)流行起來的一種新型財務(wù)管理模式，它的出現(xiàn)有效地解決了企業(yè)因規(guī)模的擴張而帶來的巨大的基礎(chǔ)財務(wù)處理工作。但財務(wù)共享服務(wù)模式給企業(yè)帶來哪些效益，企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式的目標(biāo)實現(xiàn)效果如何都沒有有效地研究。文章在對財務(wù)共享模式背景和內(nèi)涵討論的基礎(chǔ)上，選擇A企業(yè)為具體分析對象，分析了財務(wù)共享服務(wù)模式給企業(yè)帶來的成效，并指出實際中財務(wù)共享模式的局限性。最后，總結(jié)了A企業(yè)成功實行財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素，并提出A企業(yè)財務(wù)共享未來的發(fā)展建議。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享模式；效益；財務(wù)狀況

一、財務(wù)共享概念和特征

財務(wù)共享模式通過評估分析企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)流程情況，將各個組織中較分散的以及可重復(fù)數(shù)量多的財務(wù)數(shù)據(jù)集中一起，從而對業(yè)務(wù)流程進行重新整合從而進行標(biāo)準化管理。其特征可以概括為以下幾點：專業(yè)化分工；業(yè)務(wù)流程再造，形成規(guī)模經(jīng)濟；提高管理部門洞察力等。

二、A企業(yè)集團財務(wù)共享案例分析

（1）A企業(yè)企業(yè)概況分析

A企業(yè)集團為了實現(xiàn)組織、人員、信息和系統(tǒng)等方面的集中運營管理，在21世紀初，確定了引入共享服務(wù)的理念、實施后援集中的戰(zhàn)略設(shè)想，建立統(tǒng)一的后臺共享服務(wù)中心，達到標(biāo)準統(tǒng)一、風(fēng)險可控、節(jié)約成本、提升效率的目的。

（2）實施財務(wù)共享模式之前的平安銀行在財務(wù)管理模式中存在的問題

其一，集團風(fēng)險管控壓力巨大。金融服務(wù)集團包含了很多業(yè)務(wù)個體，在這些業(yè)務(wù)個體中，只要其中一個因風(fēng)險管理不善而發(fā)生不可控事件，這一風(fēng)險事件就很可能會影響到集團的其他金融機構(gòu)。其二，相互矛盾的多元化和一體化。業(yè)務(wù)和財務(wù)兩者之間存在著很難調(diào)解的矛盾，因此難以嚴格統(tǒng)一財務(wù)政策的落實。而錯綜復(fù)雜的內(nèi)部管理，又使得財務(wù)信息容易出現(xiàn)不準確、不透明的現(xiàn)象。

（3）平安集團財務(wù)共享的成效

在A企業(yè)運營過程中使用財務(wù)共享管理，能夠有效的降低成本、優(yōu)化效率、控制風(fēng)險，最終提升企業(yè)的整體運營效果。

（4）A企業(yè)財務(wù)共享模式存在的問題分析

1.成本降低程度有限

降低營運成本是企業(yè)建立財務(wù)共享中心的目的之一。A企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)中沒有單獨的管理費用而是計入業(yè)務(wù)及管理費項目中。

2.對財務(wù)人員的效果不顯著

A企業(yè)現(xiàn)在的績效管理對于基層員工只是起到基本的考核作用，不能使員工的工作效率達到最大化。財務(wù)共享服務(wù)集中了大量簡單重復(fù)的會計核算業(yè)務(wù)，財務(wù)人員的工作非常單一，無法調(diào)動員工的工作積極性，更不利于作業(yè)人員的專業(yè)技能的提升與職業(yè)發(fā)展。

（5）解決方案

1.通過眾包平臺降低成本

A企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心可以將業(yè)務(wù)流程進行拆分，通過眾包模式以及建立網(wǎng)絡(luò)平臺，進一步降低人力成本，達到成本控制的目標(biāo)。

2.設(shè)置合理的考核指標(biāo)

針對財務(wù)共享服務(wù)中心的作業(yè)人員，通常采用量化數(shù)據(jù)指標(biāo)進行月度績效考核。作業(yè)人員執(zhí)行標(biāo)準化操作，工作枯燥，需要通過相對頻率較高的考核機制來調(diào)動其積極性，能夠?qū)⒐ぷ鞒晒暮脡谋M快兌現(xiàn)，而非一年一考核。

3.調(diào)動財務(wù)共享服務(wù)中心人員的積極性

首先，建立清晰的職業(yè)發(fā)展通道。其次，建立多方位的培訓(xùn)體系，為員工提供全方面、多維度的培訓(xùn)課程。最后，財務(wù)共享服務(wù)中心進入穩(wěn)定發(fā)展階段后，可考慮與總部財務(wù)和分子公司財務(wù)部門建立人才培養(yǎng)與流動機制，利于人才發(fā)展與保留。

三、A企業(yè)保險財務(wù)共享的啟示與建議

（1）A企業(yè)成功實行財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素

1.財務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合

公司集團在新地區(qū)設(shè)立子公司或者對其他公司進行收購，金融財務(wù)共享服務(wù)中心可以立即為這些新設(shè)立的子公司提供服務(wù)。與此同時，公司的管理者們更加注重公司的核心業(yè)務(wù)，通過財務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)來履行其他輔助職能。

2.高級管理層、基層管理人員和工作人員的支持

開展財務(wù)共享模式必然牽連甚廣，不僅僅是財務(wù)管理方法上的改變，還會涉及到公司組織結(jié)構(gòu)上的變動跟人事方面的重新組建。除此之外，在之后的開展中同樣會遇到各種各樣的阻礙，在實施中仍然需要一直權(quán)衡各組織單位的利益，繼而獲取人力資源方面的鼎力幫助。

（2）A企業(yè)財務(wù)共享的發(fā)展建議

公司有著龐大的規(guī)模和眾多的業(yè)務(wù)，旗下各分子公司繁雜的會計工作使得公司在發(fā)展過程中遇到很多問題，比如高成本負擔(dān)，伴隨降低的效率，使公司遇到財務(wù)方面的風(fēng)險，極難把控。推進財務(wù)共享中心服務(wù)，有助于使繁雜的工作使用統(tǒng)一的規(guī)則與流程，給公司帶來利益。

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作者簡介：王宇（1993-）男，漢族，黑龍江省鶴崗，mpacc碩士研究生在讀，云南財經(jīng)大學(xué)，財務(wù)管理。