游哲琦 葉炳杰 魏青 趙鍵鋒 房怡汛 馬晨明

如今，電子商務(wù)的發(fā)展和實(shí)體零售企業(yè)的發(fā)展已進(jìn)入瓶頸時(shí)期，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的“互聯(lián)網(wǎng)+”如今也未能給零售企業(yè)帶來持續(xù)的高收益，零售企業(yè)轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。2016年馬云在云棲小鎮(zhèn)首次提出新零售概念，隨后幾年時(shí)間，阿里與騰訊兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭加入新零售行業(yè)，而各大傳統(tǒng)零售企業(yè)則紛紛選擇“投靠其一”。新零售的核心理念是通過將在線互聯(lián)網(wǎng)資源與線下實(shí)體零售終端相結(jié)合，創(chuàng)建多元化服務(wù)并增加客戶體驗(yàn)。而有些企業(yè)搶占了先機(jī)，利用新零售完成了轉(zhuǎn)型，但也有些企業(yè)卻連連失利，在發(fā)展過程中面臨眾多困境。本文將通過以永輝超市為例，從財(cái)務(wù)角度分析傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程面臨的困境及其原因，并提出了一些促進(jìn)傳統(tǒng)零售企業(yè)順利轉(zhuǎn)型的建議。

一、永輝超市面臨的困境

2016年是新零售元年，永輝超市在次年利用其下的“云創(chuàng)板塊”創(chuàng)建了“超級(jí)物種”，但是近兩年來“云創(chuàng)板塊”給企業(yè)帶來巨大損失以至于企業(yè)不得不與2018年12月選擇將其剝離企業(yè)合并報(bào)表。近些年來，雖然云創(chuàng)的收入大幅增加，但其損失卻在增加。新零售企業(yè)的發(fā)展注重線下實(shí)體店，因此永輝超市不斷在各地布局“超級(jí)物種”，實(shí)體店的不斷擴(kuò)張也帶來了高額的成本。永輝超市的銷售費(fèi)用自2016年（即超級(jí)物種誕生年）不斷上升，且增速仍在上升，而管理費(fèi)用則一直呈急劇上升趨勢(shì)。而從銷售費(fèi)用與管理費(fèi)用分布中可以看出，無論是銷售費(fèi)用還是管理費(fèi)用，職工薪酬均占最大比重，管理費(fèi)用中由于今年企業(yè)實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)政策，在上半年的管理費(fèi)用中也占據(jù)了極大比重，而銷售費(fèi)用中，租金費(fèi)用及水電費(fèi)等費(fèi)用也占據(jù)了極大一部分，其他費(fèi)用大致與前幾年保持穩(wěn)定。

此前，永輝致力于打造Yunchuang，不僅因?yàn)槠錁I(yè)務(wù)場(chǎng)景滿足了消費(fèi)升級(jí)的需求，更多的是因?yàn)樗鼘⒊蔀橛垒x超市未來更多收入的來源。資料顯示，永輝生活6個(gè)月以上的成熟店坪效僅做到5萬;相比之下，超級(jí)物種第一代店坪效可達(dá)6萬，毛利率約在40%左右。在年中的經(jīng)紀(jì)人溝通會(huì)議上，永輝還表示，永輝目前的毛利率不到20%，距離目標(biāo)毛利率仍有一段路要走。從短期而言開展新零售確實(shí)是個(gè)拖油瓶，但從長期而言，開展新零售將會(huì)給企業(yè)帶來巨額利潤，永輝云創(chuàng)專注于未來，打算在未來10年甚至更長時(shí)間內(nèi)為永輝保駕護(hù)航?！坝垒x如果沒有創(chuàng)新業(yè)務(wù)，會(huì)非常危險(xiǎn)?！睆堒帉幰苍硎?，永輝有短、中、長期自身業(yè)務(wù)布局規(guī)劃，整體思路是，用創(chuàng)新業(yè)務(wù)保護(hù)核心業(yè)務(wù)，用探索業(yè)務(wù)保護(hù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。創(chuàng)新的代價(jià)在于，短期內(nèi)難以取得成果，必須承擔(dān)相應(yīng)的試錯(cuò)成本。關(guān)于這一點(diǎn)，賬面上的持續(xù)虧損來得很直接。

近些年來，隨著永輝的零售形態(tài)的不斷創(chuàng)新，其銷售凈利率不斷上升，企業(yè)的盈利能力不斷提高，但在2018上半年，銷售凈利率發(fā)生大幅度下降，根據(jù)“銷售凈利率=凈利潤/營業(yè)收入”，雖然公司的營業(yè)收入大幅上升，但其凈利潤卻大幅下滑。這也給了企業(yè)的經(jīng)營一個(gè)啟示：在銷售收入上升的同時(shí)，也要注重取得同比例的利潤。其次，其成本費(fèi)用利潤率也不斷上升，在2018年上半年成本費(fèi)用利用率略有下降，基于成本的利潤率=利潤/成本（業(yè)務(wù)成本﹢期間費(fèi)），隨著成本和費(fèi)用的增加和利潤的下降，本期的成本費(fèi)用利潤率開始下降。

從公司的運(yùn)營能力來看，公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率正在下降，企業(yè)信貸政策和收款政策較好，企業(yè)可以及時(shí)收回資金，而企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率保持穩(wěn)定，2018年上半年略有下降，說明永輝超市總資產(chǎn)（尤其是存貨）管理較好，零售企業(yè)發(fā)展新零售極力推崇“零存貨”模式，所謂零存貨并不意味著存貨為零，而是盡力做到供銷平衡，達(dá)到較低存貨量。

二、當(dāng)前零售企業(yè)發(fā)展新零售所面臨的困境

1.線上線下融合困難。現(xiàn)今無論是純線下實(shí)體零售還是線上零售都已受到了巨大沖擊，線上線下融合勢(shì)在必行，但這也意味著企業(yè)需要投入大量資金，如何合理分配線上線下資源使得企業(yè)能夠獲得最大收益是如今企業(yè)需要解決的一大難題。由于發(fā)展新零售線上環(huán)節(jié)需要許多先進(jìn)的電商技術(shù)，大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)還無法靠自身實(shí)現(xiàn)，因此只能選擇與阿里或騰訊合作。目前，研究普遍認(rèn)為，在線和離線合作的理想模式是在線平臺(tái)將引導(dǎo)客戶離線，線下商店將為客戶提供各種服務(wù)。最直接的問題是，兩者都需要衡量線下流量對(duì)線下公司帶來的轉(zhuǎn)換優(yōu)勢(shì)，以及線下公司在多大程度上可以解決在線平臺(tái)遇到的瓶頸問題。

2.線下商店擴(kuò)張導(dǎo)致成本增加的問題。目前，新的國內(nèi)零售業(yè)務(wù)通過一些新興的超市形式專注于線下實(shí)體零售：如“超級(jí)物種”、無人零售、無人貨架等，這就意味著企業(yè)需要增加線下門店，而當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)都面臨著由于戰(zhàn)略需要而加速在全國各地布置門店，由于門店數(shù)量增加，雖然有些企業(yè)擁有無人超市等形態(tài)的實(shí)體零售，勞動(dòng)力成本可以適當(dāng)降低，但一些固定成本仍然是不可避免的，例如場(chǎng)地租賃費(fèi)，裝修費(fèi)，折舊費(fèi)，公用事業(yè)費(fèi)等。其次，線上和線下公司面對(duì)不同的客戶群體，他們所布局的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是不同的，定價(jià)也有所不同。離線企業(yè)如何為在線商品提供庫存的問題不僅涉及了如何處理自己銷售的協(xié)調(diào)問題，還涉及離線資源的分配。如何利用好企業(yè)有限的資源成為了其最大的問題。這不僅對(duì)企業(yè)間供應(yīng)鏈管理提出了更高要求，而且對(duì)離線公司提出了更大挑戰(zhàn)，不僅是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)客戶，同時(shí)，我們必須提供在線訂單，回答在線消費(fèi)者的各種問題和售后服務(wù)，這對(duì)在線企業(yè)主導(dǎo)的線下業(yè)務(wù)模式提出了巨大的挑戰(zhàn)。而如何使企業(yè)實(shí)現(xiàn)“零庫存”、避免庫存積壓也是當(dāng)前零售企業(yè)急需解決的問題。

3.物流成本提高。在新的零售模式中，由于在線和離線消費(fèi)者，物流需求更加分散，批次頻率增加。商店提供接送服務(wù)，店內(nèi)體驗(yàn)有在線分銷。對(duì)線上線下企業(yè)的分銷合作提出了更高要求，也對(duì)物流和物流時(shí)限的快速反應(yīng)能力提出了挑戰(zhàn)。有必要將線上線下整合到信息共享和倉儲(chǔ)物流共享的實(shí)質(zhì)性合作階段。

三、新零售的發(fā)展建議

發(fā)展新零售從長遠(yuǎn)來看，可以為企業(yè)提供多元化經(jīng)營平臺(tái)，維持或增加企業(yè)客流量，通過專業(yè)的數(shù)據(jù)分析平臺(tái)為客戶提供專業(yè)服務(wù)，提升企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從而提升企業(yè)價(jià)值，但從短期來看會(huì)使企業(yè)成本上升速度快于收入上升速度，進(jìn)而使得毛利下降，降低了銷售凈利率。因此，下文將針對(duì)此問題提出一些有利于新零售企業(yè)發(fā)展的建議。

1.改進(jìn)企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)。目前大多數(shù)新零售企業(yè)大多采用股份融資方式籌集資金，新零售下企業(yè)應(yīng)該融資應(yīng)該先外部還是先內(nèi)部，先權(quán)益還是先負(fù)債，應(yīng)該根據(jù)自身資本結(jié)構(gòu)，使得融資成本與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相均衡，同時(shí)企業(yè)也應(yīng)盡量避免過度分散控制。權(quán)益投資有其無需償還，分配較為靈活的優(yōu)點(diǎn)，但資金成本較高，且容易造成控制權(quán)分散。而債務(wù)融資有良好的抵稅作用，資金成本較低，同時(shí)可以利用財(cái)務(wù)杠桿提高股東權(quán)益，但同時(shí)企業(yè)也應(yīng)慎重考慮其帶來的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境時(shí)，負(fù)債比率過高極其危險(xiǎn)。

2.合理控制銷貨成本。成本根據(jù)成本性態(tài)分類可分為固定成本、變動(dòng)成本及混合成本，固定成本與變動(dòng)成本又可進(jìn)一步分為約束性成本及酌量性成本，約束性成本是企業(yè)決策不可改變的成本，如：租金、折舊費(fèi)等。對(duì)于這些不可變化的成本，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)合理布局，避免企業(yè)門店過度擴(kuò)張而帶來不必要的成本，企業(yè)應(yīng)該對(duì)各地區(qū)需求進(jìn)行分析，確定合理的門店數(shù)量及位置，使供銷盡可能達(dá)到均衡。同時(shí)，要合理確定門店物業(yè)結(jié)構(gòu)，在資金充足時(shí)可以適當(dāng)增加自建的門店數(shù)，減少一定的租金費(fèi)用。

3.控制存貨成本與物流成本。存貨成本可以分為購貨成本、訂貨成本、存儲(chǔ)成本與短缺成本。根據(jù)經(jīng)濟(jì)訂貨批量理論，

最終可得經(jīng)濟(jì)訂貨批量為

其中A是庫存需求，P是單位訂購成本，C是單位存儲(chǔ)成本，Y是每日訂單數(shù)量，X是每日使用量。企業(yè)在提前訂貨時(shí)還應(yīng)考慮重新訂貨點(diǎn)，重新訂貨點(diǎn)=交貨時(shí)間×平均每日庫存消耗+安全庫存。

同時(shí)企業(yè)還可以采用一些新型存貨管理模式，如ABC存貨管理法、JIT存貨管理法，控制存貨的采購量，避免存貨過分堆積，盡可能實(shí)現(xiàn)“零存貨”。為了盡量使存貨出售后能及時(shí)出庫，應(yīng)加強(qiáng)存貨內(nèi)部控制，同時(shí)，運(yùn)用智能技術(shù)將不同渠道信息進(jìn)行整合，將大數(shù)據(jù)，人工智能和云計(jì)算應(yīng)用于倉儲(chǔ)物流管理，實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)移，它使跨區(qū)域，跨類別和跨場(chǎng)景的物流分布成為可能。

4.建立有效的績效管理體系。有效地進(jìn)行企業(yè)的財(cái)務(wù)決策活動(dòng)、預(yù)測(cè)活動(dòng)離不開有效的財(cái)務(wù)控制，建立合理的績效評(píng)價(jià)與管理制度對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制是非常必要的。在財(cái)務(wù)管理中最常運(yùn)用的便是平衡計(jì)分卡制度，以企業(yè)戰(zhàn)略與使命為核心，針對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與運(yùn)營、學(xué)習(xí)四個(gè)維度展開，選擇合適指標(biāo)進(jìn)行控制，使企業(yè)做好財(cái)務(wù)、組織、人力等資源的全方面整合。

（作者單位：浙江省嘉興學(xué)院）