王明哲, 陽桐潼, 王 立

(成都市建筑設(shè)計研究院, 四川成都 610000)

1 設(shè)計行業(yè)概述

1.1 國內(nèi)設(shè)計行業(yè)概述

國內(nèi)經(jīng)濟迅猛發(fā)展，城市化進程加快，以建筑設(shè)計、景觀設(shè)計、市政設(shè)計等為代表的設(shè)計行業(yè)蓬勃發(fā)展。近些年來，由于對生態(tài)環(huán)境和人居質(zhì)量的訴求的提高，景觀行業(yè)作為一個新興的、綠色生態(tài)為使命的行業(yè)，發(fā)展更為迅猛。

設(shè)計行業(yè)本質(zhì)上是以人力為資源的創(chuàng)造性和服務(wù)性行業(yè)。最基本是人，而人員的組織、運用、管理是設(shè)計行業(yè)的核心問題。設(shè)計項目的運行本身可以歸結(jié)為設(shè)計師的各種活動，如何更好的使設(shè)計師們共同協(xié)作，如何高質(zhì)量、高效率地完成設(shè)計項目，是設(shè)計行業(yè)人員組織管理的本質(zhì)任務(wù)。

1.2 景觀設(shè)計行業(yè)概述

諸多將景觀設(shè)計理解為園林設(shè)計，然而并不全面。景觀設(shè)計行業(yè)比較建筑設(shè)計，規(guī)劃設(shè)計算是一個新興行業(yè)，行業(yè)學(xué)科也五花八門，有景觀建筑學(xué)、景觀規(guī)劃學(xué)、園林景觀學(xué)、環(huán)境藝術(shù)學(xué)等。

在這方面國外起步較早，借鑒其理論，如果我們把景觀設(shè)計理解為是一個對任何有關(guān)于人類使用戶外空間及土地問題的分析、提出解決問題的方法以及監(jiān)理這一解決方法的實施過程[1]，而景觀設(shè)計師的職責(zé)就是幫助人類使人、建筑物、社區(qū)、城市以及人類的生活同地球和合皆相處[2]，那么，景觀設(shè)計從本質(zhì)上說就應(yīng)該是對土地和戶外空間的生態(tài)設(shè)計[3]。

1.3 設(shè)計管理體系

設(shè)計組織管理由許多方面組成，如項目可行性研究體系、項目三級校審體系、項目責(zé)權(quán)體系、成本控制體系、項目流程管理體系、人員組織管理體系以及目前流行的建筑師終身負責(zé)制等等，經(jīng)過國內(nèi)多年的發(fā)展以及國外設(shè)計行業(yè)經(jīng)驗的吸收，歷經(jīng)發(fā)展，形成了一個龐大而細致的樹枝狀體系。由于種類繁多，在此只針對一個設(shè)計所或設(shè)計院內(nèi)如何進行人員構(gòu)架與項目結(jié)合的管理進行討論。

2 研究意義

現(xiàn)階段景觀設(shè)計的流程管理更多源于建筑設(shè)計體系或者依附于規(guī)劃設(shè)計體系，然而由于設(shè)計思路、出發(fā)點以及研究對象的不同，國內(nèi)始終沒有一套合理的體系與之匹配。

景觀專業(yè)目前發(fā)展前景廣闊，團隊的規(guī)模和專業(yè)化程度越來越高，大部分設(shè)計院已經(jīng)把景觀專業(yè)從原來的配合性專業(yè)獨立出來，形成主導(dǎo)專業(yè)，更多的設(shè)計內(nèi)容由景觀專業(yè)來牽頭。已經(jīng)有諸多的項目，從建筑設(shè)計思路完成后景觀配合，到景觀設(shè)計到一定階段，同步考慮建筑的布局，這表現(xiàn)出了現(xiàn)階段對環(huán)境重要性的認知。

景觀專業(yè)獨立成為主導(dǎo)專業(yè)后，就遇到了很多的問題，最基本的是景觀設(shè)計的組織管理流程。常規(guī)體制下，沿用建筑設(shè)計的組織管理流程會遇到很多的問題，建筑設(shè)計是以建筑專業(yè)為主導(dǎo)，水、電、結(jié)構(gòu)、暖通、景觀、裝飾、幕墻等為配合專業(yè)，專業(yè)多且分工明確。常規(guī)的大型設(shè)計院的布局是以項目為核心的項目負責(zé)人制，當(dāng)然現(xiàn)在正在施行建筑師終身負責(zé)制。一切圍繞項目來組織實施，若干建筑師加上少量的配合專業(yè)，形成一個項目團隊，專職完成一個項目，配合專業(yè)工作量較小的，可以兼顧幾個項目；主專業(yè)一般專職到項目主要工作完成。這就是簡單理解的項目負責(zé)人制，項目負責(zé)人下又有專業(yè)負責(zé)人，專業(yè)負責(zé)人負責(zé)本專業(yè)的設(shè)計師團隊。

那么景觀專業(yè)為什么不同呢？

(1)目前景觀設(shè)計專業(yè)的設(shè)計取費并不同于建筑專業(yè)，或者說，景觀設(shè)計專業(yè)的勞動附加值低于建筑設(shè)計專業(yè)，歸根到底是由于景觀的規(guī)范性、技術(shù)性目前來說還比較低。

(2)景觀設(shè)計專業(yè)的設(shè)計工作比較繁復(fù)，總平面的布局往往不會有重復(fù)的工作，每一個功能分區(qū)以及每一個節(jié)點很難相同，所對應(yīng)的對比項就是建筑的標(biāo)準層和其余的標(biāo)準化設(shè)計，所以認為一個真正合格的景觀設(shè)計作品，有多大面積就有多少工作量，沒有捷徑。

(3)景觀設(shè)計行業(yè)的準入門檻較低，建筑設(shè)計專業(yè)的主要人員來自于建筑學(xué)，規(guī)劃設(shè)計行業(yè)多是城市規(guī)劃專業(yè)，而景觀專業(yè)的門檻低，造就了惡性的競爭，市場水平的嚴重參差不齊，不論甲方或者設(shè)計單位，都是如此。

(4)景觀設(shè)計項目的投資額遠低于以建筑設(shè)計項目。

由于以上的原因，造成了以項目為主體的設(shè)計流程，實施起來就有所不適應(yīng)，設(shè)計行業(yè)是人力密集型的創(chuàng)新性行業(yè)，需要高質(zhì)量的人才，高質(zhì)量的人才需要更多的物質(zhì)條件支撐；在附加值較低的行業(yè)，只有提高項目密度及單個人從事的項目數(shù)量，才能攫取足夠的產(chǎn)值，才能在競爭激烈的初級市場中生存及成長。當(dāng)然，這是一個常規(guī)發(fā)展思路的虛構(gòu)，是建立在項目量飽和，基礎(chǔ)較好，在市場上有一定品牌效應(yīng)的基礎(chǔ)上進行的設(shè)想，至于多少價值可以留住一個景觀專業(yè)人才，由于地域經(jīng)濟發(fā)展的不均衡性，無法對比。筆者認為只有這樣設(shè)想，才可能針對于人員組織管理構(gòu)架進行深入的探討，而不會大而全的泛泛之談。

經(jīng)上述分析，導(dǎo)致的結(jié)果就是一個景觀專業(yè)的負責(zé)人身上，可能是5個，甚至于10個或者更多的設(shè)計項目；團隊也是如此，但一個人設(shè)計人員在同一設(shè)計周期(20～30d)，有2～3個以上的設(shè)計項目，就會出現(xiàn)很大混亂，對設(shè)計質(zhì)量就會有較大的降低，并呈幾何形下降趨勢，這種降低的效應(yīng)可以稱之為設(shè)計思維連貫性。其與思維的專注度、精力以及經(jīng)驗有關(guān)。盡管這不是我們希望看到的，但是在目前粗放的行業(yè)競爭期，是不得不面對的基礎(chǔ)問題。

3 研究內(nèi)容

3.1 項目負責(zé)制與專業(yè)分工制

先來討論專業(yè)分工的問題，一種觀點是應(yīng)該實行項目全流程負責(zé)制，簡稱為全流程負責(zé)制，其實就是設(shè)計人員參與方案后參與施工圖，全流程跟蹤一個項目；另外一種是實行方案與施工圖并行制度，我們稱之為專業(yè)分工制，設(shè)計人員通常情況下只參與其中的一個部分，項目負責(zé)人負責(zé)把控整體。

全流程負責(zé)制有利于全流程把控，對項目的完整性有利。不利的情況是，兩種專業(yè)思維模式截然相反，全能性的人才很難短時間內(nèi)培養(yǎng)。

專業(yè)分工制有利于專業(yè)化的分工設(shè)計，有較強的適應(yīng)性和競爭性。不利的情況是對于項目的連貫性并不太理想，且分類多造成項目團隊規(guī)模偏大，不太適應(yīng)團隊初期建設(shè)期。

方案的思維更加強調(diào)跳躍性，延展性，強調(diào)瞬間多方案的迸發(fā)與選擇，不斷的自我否定及不斷的啟發(fā)聯(lián)系，種種可能性的試探，是一種橫向思維為主的模式；而施工圖專業(yè)更多強調(diào)邏輯性、可行性，以及對深度及廣度的理解，更加強調(diào)縱向思維。兩種專業(yè)是本質(zhì)上的完全不同的兩種思維模式，而思維模式是有很強的慣性的，在短時間內(nèi)對一件新的事物從不同維度去思維較難。但并不能說兩種專業(yè)完全對立或者不可兼得。所謂術(shù)業(yè)有專攻，要達到平均分配，那么在日益激烈的市場競爭中，基于經(jīng)驗要求每位設(shè)計師都面面俱到，過于理想化。

設(shè)計競爭是品牌競爭，人才之爭，而項目及人才之后的決定因素是效率和質(zhì)量?？梢越梃b工業(yè)化的分工，最早時候是小作坊的生產(chǎn)，而工業(yè)大分工則迅速擊垮了小作坊式的生產(chǎn)，現(xiàn)在的專業(yè)分工越來越精細，才有了生產(chǎn)力的大幅提高。當(dāng)然設(shè)計是創(chuàng)造性行業(yè)，并不完全與工業(yè)化生產(chǎn)相同，有些知名企業(yè)的設(shè)計師一輩子都在研究設(shè)計某一特有構(gòu)件，然后在總控下組裝成一個整體項目，在上層設(shè)計優(yōu)秀的情況下，細節(jié)依然保有活力，站在項目的角度看，不失為一種高效與優(yōu)質(zhì)的模式。

選擇哪種方式已有定論，全流程負責(zé)制更加適合團隊規(guī)模較小的，且定位為全流程企業(yè)的初創(chuàng)期，以及配合專業(yè)(并不需要過大規(guī)模，以配合為主的模式)，或者定位為專職的方案事務(wù)所，或者施工設(shè)計一體化的深化設(shè)計團隊。當(dāng)全流程設(shè)計團隊規(guī)模成型，達到目前景觀行業(yè)的中等規(guī)模時，就必然選擇專業(yè)分工制。

3.2 統(tǒng)籌制與分組制

以專業(yè)分工制為例，目前以大型綜合設(shè)計院或?qū)I(yè)的設(shè)計機構(gòu)為例，以目前較多的專業(yè)組織構(gòu)架為基礎(chǔ)，即分為方案設(shè)計專業(yè)，施工圖設(shè)計專業(yè)兩部分，施工圖專業(yè)又劃分為土建，植物，水電，結(jié)構(gòu)(暖通、策劃、平面、景觀建筑不計入)。大致有以下幾種情況。

第一種，稱之為以項目為核心的團隊組織框架，延續(xù)傳統(tǒng)的建筑設(shè)計專業(yè)為主體的人員管理構(gòu)架。從上到下設(shè)項目負責(zé)人、專業(yè)負責(zé)人、設(shè)計師。專業(yè)負責(zé)人分為方案負責(zé)人，施工圖負責(zé)人，類似于扁平化的管理體制。項目啟動后，根據(jù)項目規(guī)模抽調(diào)人員，組建項目團隊(圖1)。

圖1 以項目為核心的組織框架

第二種，稱之為以人員為核心的團隊組織框架。主體構(gòu)架是把人員分為固定的組，每個組負責(zé)數(shù)量若干的固定項目，也成為分組制，類似于院以下的分所制度，組或所以上設(shè)專業(yè)總負責(zé)人(圖2)。

圖2 以人員為核心的組織框架

目前這兩種情況是中大型設(shè)計機構(gòu)常采用的方式，各有利弊，以項目為核心的構(gòu)架，在人員及項目組織上比較靈活，但對于人員調(diào)動及組織的工作量較大，真正需要對團隊的能力，層級及工作內(nèi)容有深入的了解及把控，做到精細化的管理。會產(chǎn)生很多弊端，如人員及項目到達一定的階段時，人員難以把控全局，造成分工不均，效率降低。以人員為核心的團隊，則剛好相反，化成為零，將更多的管理細化，分配到二級管理人員，對于日常的設(shè)計任務(wù)完成度會略高于統(tǒng)籌制。但是，也會存在較多弊端，根據(jù)經(jīng)驗，比較典型的是為了小團隊利益而相互推諉，業(yè)務(wù)飽和時更甚；遇到大體量項目時，處于組內(nèi)項目及人員輪作，權(quán)利細分后極其難以協(xié)作。

4 結(jié)論

經(jīng)過多次的反復(fù)討論、論證，對本地一定數(shù)量的大型設(shè)計機構(gòu)進行制度的收集，采訪或請教了具有豐富經(jīng)驗的相關(guān)設(shè)計行業(yè)管理人員，并反復(fù)試行了三種制度，對于過程中的教訓(xùn)進行了總結(jié)，得出了以下的結(jié)論：

其本質(zhì)上這三種制度并不矛盾，而決定其選擇的是團隊的規(guī)模。三種模式并不存在絕對的對與錯，只有合適與否。規(guī)模是決定制度選擇的首要因素，這個規(guī)模的大小取決于市場行情的波動，企業(yè)性質(zhì)及品牌影響力，業(yè)務(wù)量的周期性，設(shè)計人員的綜合能力，管理層的能力與經(jīng)驗五個主要方面的影響?；谝陨戏治?，得出一個數(shù)值區(qū)間，不同的影響因子會對結(jié)果產(chǎn)生浮動，供參考：

目前小規(guī)模的公司依然適用的是全流程負責(zé)制，項目負責(zé)至竣工驗收，這個規(guī)模經(jīng)過調(diào)查，人數(shù)一般在20人以下，在10～15人為宜。

超過一定的項目量及規(guī)模時，普遍采用專業(yè)負責(zé)人制，即出現(xiàn)了專業(yè)的分工，宜分為方案設(shè)計專業(yè)及施工圖設(shè)計專業(yè)兩大板塊，這個人數(shù)宜保持在50人以下，30～40人為宜，效率會呈拋物線形式增長，30人左右效率最佳，這是建立在團隊管理層的管理能力較強的理想環(huán)境下的模型。

超過50人，我們稱之為較大規(guī)模時，宜采用分組制，此時的繼續(xù)專業(yè)細分并不會帶來質(zhì)的提升，會帶來審校及管理的巨大壓力，不利于人力資源精細化管理的原則。以50人為例，初步分組(所)階段就景觀行業(yè)而論，應(yīng)滿足8～10人的團隊，理想狀態(tài)下的規(guī)模應(yīng)在30人以下，20人左右的為宜。

通過進一步的分析及曲線及因子加權(quán)，得出上述模型曲線，印證以上結(jié)論，專業(yè)分工之及統(tǒng)籌制源于規(guī)模效應(yīng)即管理難度的加大，總體效率高于其他兩條曲線，分組(所)制曲線在形成初期會有較大波動，原因在于團隊工作效率發(fā)展期內(nèi)波動。由于體量增加，增長速率變緩，超過100人體量由于受到的外部效應(yīng)增多，因此無法準確用模型體現(xiàn)(圖3)。

圖3 效率曲線

2018年7月4日，住建部發(fā)布《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部辦公廳關(guān)于同意上海、深圳市開展工程總承包企業(yè)編制施工圖設(shè)計文件試點的復(fù)函》，同意在上海、深圳兩市開展工程總承包企業(yè)編制施工圖設(shè)計文件試點，同步開展建筑史負責(zé)制和全過程工程咨詢試點。國家對于施工圖設(shè)計也試行了多元化，將施工圖與設(shè)計單位進行剝離創(chuàng)造了可能性。更加論證了本文的觀點。