張洪磊 董志 劉騰

隨著集團煤礦信息系統建設項目的日益增多，項目建設面臨著技術復雜、安全風險較高、人力資源匱乏等問題。本文結合信息系統項目管理理論，描述了在項目管理中需要著重關注的整體管理、進度管理、溝通管理和干系人管理四個部門，并對找出的問題給出了一些切實可行的解決方法與建議。

隨著兗礦集團煤礦信息系統建設項目的日益增多，項目建設面臨著技術復雜、安全風險較高、人力資源匱乏等問題。通過加強項目整體管理、項目進度管理、項目溝通管理和干系人管理，從項目建設伊始便充分考慮系統投入運行后運維的現實要求，實現系統從建設到運維的無縫銜接，更好的保障涉及安全生產、經營管理的信息化業(yè)務應用系統的可靠穩(wěn)定運行，有力預防系統隱患并及時處置運維風險。

加強項目管理可以把集團關于“駐外能化公司信息化建設與運維事宜，由集團公司信息化中心按照‘六統一的原則統一管理”的規(guī)定更好的落到實處。

以下結合個人實踐經驗，探討論述在煤礦信息系統建設項目管理過程中存在的問題及解決方法和建議。

一、項目整體管理

集團內部煤礦信息系統建設項目管理除了包括互相影響與制約的范圍、進度、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購等幾個方面外，還需符合集團公司關于信息化管理的規(guī)章制度的要求。具體從以下幾個方面闡述：

（一）制定切合實際的項目管理計劃

從項目立項開始便應符合集團《信息系統聯網管理辦法》、《信息網絡及應用系統安全管理辦法》等信息化管理文件的要求，并在項目管理中貫徹落實《信息化中心關于加強服務質量考核的通知》、《信息中心安全技術管理辦法》等文件要求，結合具體實際，建立、健全、細化項目管理計劃。

1.項目范圍管理計劃，明確項目范圍及實現的功能及可能出現的調整與更改。

2.項目進度管理計劃，針對以往同類項目建設經驗，充分考慮具體煤礦項目建設存在的技術人員匱乏，施工人員素質，合同資金付款進度等影響，以及能化公司甚至地方政府可能存在的其它要求，合理評估項目建設周期。

3.項目人力資源計劃，充分考慮項目建設部門及信息站人員情況，明確項目負責人、項目經理、現場負責人、主要技術人員。

4.項目溝通計劃，鑒于集團內部項目，特別是駐外能化公司對所屬煤礦信息系統項目建設在審批、資金計劃、管理、驗收等方面要求的特殊性，項目溝通計劃應根據項目實際情況進行及時的調整，特別是遇到影響項目進度的重大困難。應充分利用信息站屬地優(yōu)勢，明確項目總協調人，推動解決項目在實施過程中遇到的各類困難，根據困難程度、問題類別，通過日常項目周報、項目例會、推進會、專題匯報等形式與礦分管負責人，能化分管部門或能化分管領導溝通協調，保障項目的正常進度。

5.項目風險管理計劃，集團煤礦信息系統項目的主要風險是安全風險，應當按照集團相關文件和《信息中心安全技術管理辦法》的具體要求，向項目團隊的每一位人員，向分系統承包商明確安全責任，簽訂安全技術措施，做好安全防護，杜絕各類安全事故。出現重大安全隱患應當及時排除解決。

（二）指導與管理項目執(zhí)行

項目負責人在指導與管理項目執(zhí)行時，應采取多種行動，與項目團隊及各協同部門管理技術人員反復商討，細致匯總、分析、梳理相關意見和建議，完成項目合同與技術規(guī)格書規(guī)定的項目范圍中的工作。特別需要注意的包括：

1.管理分派到本項目上的團隊成員；

2.取得、管理并使用包括車輛、材料、工具、設備等資源；

3.核實并確認項目可交付成果，構成子系統交付成果的，及時提請并督促礦方進行驗收；

4.評估在實施過程中礦方或子系統承包商提出的變更對成本、進度等方面的影響，變更的批準必須得到礦方書面或正式的同意，避免驗收中計劃財務和審計部門提出異議；

5.建立并管理項目團隊內外各種形式的溝通渠道，確保妥善處理可能引起的沖突；

6.收集項目數據并報告進度、技術等狀態(tài)信息，并及時匯報、執(zhí)行能改善項目實施的措施。

（三）監(jiān)控項目工作

采取多元措施加強對信息系統項目建設的監(jiān)控工作，采取糾正或預防措施控制項目的實施效果。從維護中心利益的戰(zhàn)略高度，項目總負責及總協調人應當分析、跟進并監(jiān)視項目風險，確保及時識別各類風險，報告其狀態(tài)，督促項目經理按照安全技術措施執(zhí)行必要的風險應對措施，為項目的安全實施提供支撐。判斷是否出現了需要采取糾正及預防措施的跡象，并在必要時向項目實施部門負責人、中心分管負責人匯報并提出合理建議。

二、項目進度管理

項目進度管理主要是為了確保項目按合同約定時間完成。集團內部項目在項目進度上一般具有一定彈性空間。但是貴州區(qū)域的項目，特別是有國家財政專項獎補資金的智能機械化自動化改造項目，省能源局、地方政府部門對完成時間是有硬性約束與規(guī)定的，這就對項目進度的管理提出了更高的要求。應特別重視以下幾個方面：

（一）制定切實可行的進度管理計劃

這里的項目進度管理計劃可根據項目的規(guī)模、難度，靈活制定詳細的正式計劃或者概括性的非正式計劃。針對煤礦信息系統建設項目中經常需要完善工業(yè)環(huán)網、數據網絡、工業(yè)電視系統，同時還需要對包括電力、通風、排水、煤流運輸等生產子系統的改造，項目活動持續(xù)時間長，項目活動所需的材料、人員、設備的種類和數量多的情況，應高度重視對項目持續(xù)時間的估算，制作直觀的項目進度網絡圖或甘特圖。

（二）加強對進度控制

進度控制主要是為了發(fā)現項目實施中對進度計劃的偏離，從而可以通過項目例會、推進會，掌控好項目實際進度，及時根據項目實施、建設單位等部門和人員及相關干系人的反饋，預判可能出現的延誤，及時發(fā)現延誤并采取糾正的措施，降低風險。

在實際工作中，煤礦經常會因相關地方政府的檢查，相關領導的視察、調研等情況要求暫時停止項目實施或地方政府針對有獎補資金的項目提前安排驗收的情況，這將對項目進度產生較大影響，應積極應對上述引起進度變更的因素，采取以下措施。

1.投入更多資源或增加工作時間，以縮短關鍵活動的工期。實際上，上述情況是經常發(fā)生的。針對這種情況，應當建立部門協同的核心技術支持團隊，統籌規(guī)劃，合理的將擁有較高專業(yè)技術知識和豐富的現場工作經驗的技術骨干納入進來，可提高反應速度，加快項目進度，減少各類技術困難或施工困難造成的不利影響。通過現場技術支持和以通信、網絡為媒介的遠程技術支持相結合的方式，能有效降低各類項目成本。

2.在礦方同意的前提下，減小活動范圍或降低活動要求。在保證項目涉及的安全生產、經營管理和職工生活服務等信息系統改造建設完成后的安全可靠運行前提下，不影響項目主要目標的實現，征求礦方同意后，確因可不抗因素引起項目工期大幅縮短后，可以適當減小活動范圍或降低活動要求。

3.加強質量管理，及時發(fā)現問題，減少返工。

4.熟悉煤礦經營管理流程，減少因缺乏了解引起的工期延誤。

三、注重項目溝通管理和干系人管理

在集團煤礦信息系統建設項目中，溝通管理和干系人管理尤為重要。溝通管理的出發(fā)點和落腳點都是處理人與人之間的關系。在礦井或煤化工企業(yè)信息化項目實施過程中，可能會存在系統復雜，管轄權限重疊， 參與人員身份復雜等問題， 這樣必然存在著公司、部門、個人之間的利益沖突。如何妥善解決各種利益沖突或其它潛在沖突是溝通管理需要處理的一個重要方面。

目前集團煤礦信息系統建設項目中，為了保證項目的成功，需要協調建設單位業(yè)務部門和各子系統廠商，溝通工作的順暢與否在一定程度決定著項目的進度。在溝通管理和干系人管理中，本文認為中心需要加強以下幾個方面：

1.靈活高效的項目匯報制度。項目能夠順利完成，離不開中心和建設單位高層領導的支持和重視。靈活高效的項目匯報制度是得到領導支持重視的良好方式。鑒于能化公司分管部門對所屬煤礦的項目管理力度和意愿，應及時向能化分管領導、分管部門、具體負責人匯報項目進展。避免因不符合能化管理部門意見和建議，引起項目變更與延期。在項目推進過程中，遇到重大問題，應根據中心規(guī)定，及時向領導匯報實際情況，供中心領導決策。

2.中心應更加注重駐地信息站在溝通管理和干系人管理的作用，建立項目協調人制度。特別是能化范圍內跨單位的信息系統聯網、生產數據上傳、經營管理平臺等建設項目中，與能化公司及所屬各礦機電、安全生產、計劃財務部門及負責人的溝通尤為重要。信息站在日常信息系統的維護、服務中建立起了良好的工作關系，可以起到對項目推進事半功倍的作用。

同時，有效利用并合理安排駐地信息站人員、工具、車輛等各項資源，可以極大的節(jié)省項目建設周期和成本，同時為日后可能的信息系統維護做好技術儲備工作。

3.中心應完善部門協同下的項目經理制度。項目中遇到的全部問題都需要中心領導協調并不現實，應在項目中配置現場項目經理，負責協調具體的工作細節(jié)。確需與駐地能化或礦高層領導協調的，可以請項目協調人負責與建設單位業(yè)務部門、能化和中心領導的協調處理。

4.重視干系人管理。煤礦信息系統的管理和使用部門具體負責人對項目實施細節(jié)的影響是最具體的，對項目功能實現的要求也是最直觀的，應通過詳盡的解釋，耐心的溝通建立良好的工作關系，這對減少不必要的項目成本是極為有用的。中心應加強對一線項目實施人員在工作禮儀，特別是溝通方式的培訓與提醒，減少摩擦，降低阻力。

5.重視中心項目建設人員工作與休假的合理安排。集團煤礦，特別是駐外能化煤礦的位置一般非常偏僻，交通生活設施均比較落后，項目任務繁重，周期長，工期緊張，這對經常需要長期進行項目建設的技術人員身心壓力是比較大的，應當建立合理的項目休假制度，做好項目工作的交接，確保項目順利進行。

四、結束語

本文結合個人工作實踐經驗，論述探討中心如何加強對信息系統項目的管理，特別是其中需要重點關注的項目整體管理、項目進度管理、項目溝通管理和干系人管理，并對這四個部分的問題給出了一些切實可行的解決方法與建議。希望通過不斷的進行研究、探索、實踐，以適應集團日益提高的信息系統項目建設管理要求，更好的為集團信息化事業(yè)做出積極貢獻。