王瑩?

摘要：全面預(yù)算管理作為企業(yè)有效整合其擁有的各項(xiàng)資源、提升其內(nèi)部管理控制水平和綜合盈利能力的重要手段，對企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展具有保障作用。連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)受其運(yùn)營管理地域分散、總體規(guī)模大和門店多等獨(dú)特性影響，實(shí)施全面預(yù)算管理勢在必行?；诖?，本文以連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)的視角總結(jié)了其在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的常見問題，并在此基礎(chǔ)上提出具體的優(yōu)化對策，以期對本行業(yè)的全面預(yù)算管理水平的提升具有參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;連鎖醫(yī)藥零售企業(yè);問題;優(yōu)化

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理主要是指企業(yè)以其戰(zhàn)略目標(biāo)為規(guī)劃指引，企業(yè)所有人員共同參與，對其預(yù)算期的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動進(jìn)行科學(xué)全面的籌劃和預(yù)測，并通過對具體執(zhí)行落實(shí)過程的有效監(jiān)督，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)而進(jìn)行的一系列管理活動的總稱。一般來說，全面預(yù)算管理包含三方面的內(nèi)容，其一是業(yè)務(wù)預(yù)算，其二是資本預(yù)算，其三是財(cái)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算的方法主要有固定預(yù)算和彈性預(yù)算、增量預(yù)算和零基預(yù)算、滾動預(yù)算法等。

二、全面預(yù)算管理對連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)的積極意義

連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)一般具有總體規(guī)模較大、地域分散性強(qiáng)等特點(diǎn)，管理難度較大，因此亟須全面預(yù)算管理來構(gòu)建有效的管理機(jī)制來加強(qiáng)內(nèi)部管理水平，主要是因?yàn)槿骖A(yù)算管理對連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)具有如下積極意義：

一是能夠在預(yù)算執(zhí)行過程中實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的有效監(jiān)控，即連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)通過下達(dá)全面預(yù)算管理目標(biāo)以及預(yù)算執(zhí)行，可以通過實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比對分析，找出偏差的原因以及潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)采取措施加以修正。

二是能夠?qū)崿F(xiàn)對連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃分解，即連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)能夠把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃分解為具體的預(yù)算目標(biāo)，從而促使企業(yè)在運(yùn)營管理過程中始終是圍繞著總體戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行的，客觀上為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造了條件。

三是能夠加強(qiáng)連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)在運(yùn)營管理過程中的協(xié)調(diào)與溝通，進(jìn)而提升工作效率，即企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制、執(zhí)行以及考核等環(huán)節(jié)時(shí)，在一定程度上促進(jìn)了各項(xiàng)信息在企業(yè)內(nèi)部的傳遞與流通，從而提升了企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的協(xié)調(diào)溝通和工作效率。

三、當(dāng)前連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的常見問題分析

如上文所述，雖然全面預(yù)算管理切合連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)的運(yùn)營管理特點(diǎn)，并且對其強(qiáng)化管理具有促進(jìn)作用，但是在實(shí)務(wù)中受外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部管理機(jī)制的制約，部分連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在較多問題，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

（一）全面預(yù)算管理模式的選擇不符合連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)的發(fā)展階段和運(yùn)營管理特點(diǎn)

在全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)中，全面預(yù)算管理模式主要有追求利潤最大化的利潤導(dǎo)向型模式、以規(guī)模擴(kuò)張和收入高速增長為目標(biāo)的收入導(dǎo)向型模式、以現(xiàn)金凈流量最大化為目標(biāo)的現(xiàn)金流導(dǎo)向型模式和以成本費(fèi)用管控為核心的成本導(dǎo)向型模式。企業(yè)面臨的發(fā)展階段不同以及運(yùn)營管理特點(diǎn)不同，均需要在明確全面預(yù)算管理模式時(shí)加以考慮。在實(shí)踐中多數(shù)連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)在選擇全面預(yù)算管理模式時(shí)與自身的發(fā)展階段和運(yùn)營管理特點(diǎn)結(jié)合不足，從而出現(xiàn)全面預(yù)算管理模式的選擇不符合實(shí)際的問題。

（二）預(yù)算編制過程中存在編制方法不合理、預(yù)算缺乏客觀性等問題

在連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)的全面預(yù)算管理過程中，預(yù)算編制是后續(xù)預(yù)算執(zhí)行、分析以及考評的基礎(chǔ)，其編制科學(xué)客觀與否會對后面的環(huán)節(jié)產(chǎn)生較大的影響。在實(shí)踐中連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)在預(yù)算編制過程中普遍存在編制方法不合理、預(yù)算缺乏客觀性等問題，具體體現(xiàn)在：一是在預(yù)算編制過程中，對于所有的預(yù)算項(xiàng)目統(tǒng)一采用一種預(yù)算編制方法，忽略了不同的預(yù)算編制方法要適用的預(yù)算項(xiàng)目;二是在預(yù)算編制時(shí)多以歷史指標(biāo)為基礎(chǔ)，并結(jié)合一定的技術(shù)、資金和管理水平來確定預(yù)算期的各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)，而忽視了與外部市場環(huán)境的調(diào)研和趨勢預(yù)判，從而造成編制處理的預(yù)算指標(biāo)體系缺乏客觀性和對市場的應(yīng)變能力。

（三）連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)的全面預(yù)算缺乏較為有效的考核機(jī)制

對于全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格客觀公正的考核評價(jià)既是提升連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)全面預(yù)算剛性約束力的必要條件，同時(shí)也是其強(qiáng)化激勵(lì)、提升自身管理水平的重要環(huán)節(jié)。在實(shí)踐中，部分連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)對于全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果缺乏有效的考核機(jī)制，主要體現(xiàn)在沒有建立健全科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)體系，而單純的以財(cái)務(wù)指標(biāo)體系或者某一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)作為考核依據(jù)，從而造成考核結(jié)果缺乏應(yīng)有的客觀性、公正性和激勵(lì)性。

四、連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)優(yōu)化其全面預(yù)算管理的對策

正因?yàn)檫B鎖醫(yī)藥零售企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中在全面預(yù)算管理模式、預(yù)算編制和預(yù)算考核等環(huán)節(jié)存在上述這些常見問題，從而導(dǎo)致了其全面預(yù)算管理的約束力和控制力被弱化，亟待優(yōu)化。在此筆者結(jié)合全面預(yù)算管理的相關(guān)理論和實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，從如下角度提出連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)優(yōu)化其全面預(yù)算管理的對策：

（一）結(jié)合連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)所處發(fā)展階段和運(yùn)營管理特點(diǎn)選擇合適的全面預(yù)算管理模式

明確一種適合連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)所處發(fā)展階段和運(yùn)營管理特點(diǎn)的全面預(yù)算管理模式是確保企業(yè)全面預(yù)算管理有效性的基礎(chǔ)條件，因此在實(shí)務(wù)中連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)對結(jié)合自身的發(fā)展?fàn)顩r判斷出企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段，即屬于初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期的哪個(gè)階段，并根據(jù)連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)輕資產(chǎn)、重資金流動等特性來綜合使用全面預(yù)算管理模式，以成長期的醫(yī)藥零售企業(yè)為例，成長期的企業(yè)應(yīng)當(dāng)以收入高速增長為目標(biāo)的收入導(dǎo)向型全面預(yù)算管理模式為主，并輔以現(xiàn)金流導(dǎo)向型，才能充分滿足連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)在成長期對于規(guī)?？焖贁U(kuò)張的資金管理需求。

（二）綜合運(yùn)用多種預(yù)算編制方法，結(jié)合外部市場環(huán)境，提高預(yù)算編制的客觀性

連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算編制過程中，針對不同性質(zhì)的預(yù)算收支項(xiàng)目結(jié)合預(yù)算編制方法的適用條件及其各自的優(yōu)勢使用不同的預(yù)算編制方法，以成本費(fèi)用支出為例，對于成本費(fèi)用支出中較為固定的項(xiàng)目可以采用固定預(yù)算或者增量預(yù)算編制方法來進(jìn)行預(yù)測，而對于一些項(xiàng)目不固定、波動較大的成本支出項(xiàng)目宜采用零基預(yù)算或者彈性預(yù)算編制法，同時(shí)在綜合運(yùn)用多種預(yù)算編制方法的時(shí)候，還要結(jié)合對外部市場的調(diào)研及預(yù)判來適應(yīng)市場變化，進(jìn)而有效提高企業(yè)在預(yù)算編制過程中的客觀性。

（三）健全連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)的預(yù)算考評機(jī)制

結(jié)合連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)在預(yù)算考評環(huán)節(jié)存在的常見問題，筆者建議從以下角度來健全其預(yù)算考評機(jī)制：一是堅(jiān)持健全預(yù)算考評機(jī)制的公開公平性、目標(biāo)性、總體最優(yōu)和可控性等基本原則;二是優(yōu)化預(yù)算考評的指標(biāo)體系，不僅要財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，還要能夠突出戰(zhàn)略管理重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（也稱KPI），做到全面與重點(diǎn)兼顧;三是要充分結(jié)合預(yù)算考評來實(shí)施獎(jiǎng)懲必要的獎(jiǎng)懲，以充分體現(xiàn)全面預(yù)算的剛性約束力和管控力。

五、結(jié)束語

本文從連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)的視角分析了該行業(yè)的部分企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的一些常見問題，并針對這些問題分別從選擇合適的全面預(yù)算管理模式、綜合運(yùn)用多種預(yù)算編制方法和健全預(yù)算考評機(jī)制三個(gè)角度提出了具體的優(yōu)化對策，以期能夠?yàn)檫B鎖醫(yī)藥零售企業(yè)建立適合自身運(yùn)營管理階段和特點(diǎn)的全面預(yù)算管理機(jī)制提供有價(jià)值的參考。

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