廣東好幫手電子科技股份有限公司 呂勇清

1 引言

在新常態(tài)下，工業(yè)企業(yè)以大規(guī)模生產(chǎn)驅(qū)動的增長方式難以為繼，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，以前高毛利下掩蓋的一些問題日益暴露了出來。并且隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和電商模式的興起，傳統(tǒng)渠道的營銷模式在被打破和顛覆，這些變化對內(nèi)部控制體系的建設(shè)提出了新的挑戰(zhàn)。

1.1 內(nèi)部控制環(huán)境變化的挑戰(zhàn)

企業(yè)的外部環(huán)境的變化必將影響到內(nèi)部控制環(huán)境的變化，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)的組結(jié)構(gòu)、責(zé)任的分配與授權(quán)和員工信任力等要素均發(fā)生了變化，這些變化必將對企業(yè)的內(nèi)控管理目標(biāo)、內(nèi)控體系提出挑戰(zhàn)。

1.2 內(nèi)部控制活動變化的挑戰(zhàn)

不論是改變原來經(jīng)營模式的企業(yè)轉(zhuǎn)型，還是改變增長方式的企業(yè)變革，必將引起企業(yè)內(nèi)部控制活動的變化，這些變化必將影響每項業(yè)務(wù)活動應(yīng)當(dāng)遵循的政策和實現(xiàn)政策的程序，以及確保這些政策及程序得到有效的執(zhí)行。這對企業(yè)的控制活動提出挑戰(zhàn)。

古云“明者因時而變，智者隨事而制”，因此，企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)應(yīng)當(dāng)改變和完善，賦能企業(yè)成長。

2 HBS集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)的必要性

HBS集團(tuán)是一家從事汽車電子設(shè)備研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的提供商。2008年公司業(yè)務(wù)也進(jìn)入了發(fā)展的快車道，先后成立了8家子公司，涉及到上游核心零部件、增值業(yè)務(wù)、附屬業(yè)務(wù)和下游渠道業(yè)務(wù)，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但是，HBS集團(tuán)的內(nèi)控體系存在以下問題。

2.1 內(nèi)控體系不全面

內(nèi)控體系不完善，只側(cè)重財務(wù)控制，未與生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)相融合，未建立全面的內(nèi)控體系。HBS集團(tuán)建立的財務(wù)內(nèi)控體系中，對于單據(jù)的審批進(jìn)行了授權(quán)和批準(zhǔn)、資產(chǎn)保管和資產(chǎn)核算的職能分離、對資產(chǎn)的實物保管進(jìn)行季度和年度盤點等。這些保證了會計報表系統(tǒng)的客觀性，但是沒有深入到業(yè)務(wù)的前端，未在過程上進(jìn)行有效的控制，體現(xiàn)內(nèi)部控制的全過程。

2.2 內(nèi)控體系僵化

內(nèi)控體系僵化，未隨著企業(yè)運(yùn)營環(huán)境、業(yè)務(wù)方式的變化而進(jìn)行改變和創(chuàng)新。2015年，HBS集團(tuán)為適應(yīng)電商營銷模式的變化，成立了一家獨(dú)立的電商子公司，電商子公司的運(yùn)營模式與傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)有很大不同，但HBS集團(tuán)將財務(wù)內(nèi)控體系直接移植到電商子公司，在實際運(yùn)營中，表現(xiàn)出內(nèi)控制度對業(yè)務(wù)的不適應(yīng)和失控。

2.3 內(nèi)控組織不完善

內(nèi)控組織上，在財務(wù)中心內(nèi)部設(shè)立稽核小組，負(fù)責(zé)對分子進(jìn)行財務(wù)檢查，沒有設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計部門，其獨(dú)立性和權(quán)威性較弱，一些問題不能及時發(fā)現(xiàn)、控制和規(guī)避。

3 HBS集團(tuán)內(nèi)控體制體系建設(shè)的具體措施

HBS集團(tuán)為克服上述內(nèi)控管理的缺點和問題，針對集團(tuán)業(yè)務(wù)所于的新環(huán)境、新市場和新業(yè)務(wù)，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的框架，為達(dá)成企業(yè)經(jīng)營、報告以及合規(guī)性三大類別的目標(biāo)制定《企業(yè)內(nèi)部控制手冊》，包括《企業(yè)控制層面內(nèi)部控制手冊》和《業(yè)務(wù)控制層面手冊—業(yè)務(wù)控制手冊》《業(yè)務(wù)控制層面手冊—管理控制手冊》《業(yè)務(wù)控制層面手冊—財務(wù)控制手冊》。與以前相比，具體措施包括以下幾點。

3.1 構(gòu)建業(yè)務(wù)層、財務(wù)層和內(nèi)部審計三道防線體系，實現(xiàn)內(nèi)控體系的全覆蓋

HBS集團(tuán)的各職能部門、分子公司的各部門按照《業(yè)務(wù)控制層面手冊—業(yè)務(wù)控制手冊》和《業(yè)務(wù)控制層面手冊—管理控制手冊》的流程和要求，把握各流程環(huán)節(jié)的控制點，建立本作業(yè)中心、部門的自我約束的“第一道防線”。

集團(tuán)財務(wù)中心和各分子公司財務(wù)部按照《業(yè)務(wù)控制層面手冊—管理控制手冊》的流程和要求，對相關(guān)單位的日常經(jīng)營管理活動建立起分析、檢查和監(jiān)督的“第二道防線”。

集團(tuán)內(nèi)部審計部門按照《企業(yè)內(nèi)部控制手冊》和《內(nèi)部審計工作章程》建立對內(nèi)控的審計檢查制度和內(nèi)控考核評價制度，對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行檢查、監(jiān)督和評價，對重大內(nèi)控風(fēng)險進(jìn)行持續(xù)不斷的監(jiān)測，及時發(fā)布預(yù)警信息，制定應(yīng)急預(yù)案，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制重大缺陷及時向董事會、審計委員會和監(jiān)事會報告，從而建立起對內(nèi)控體系獨(dú)立監(jiān)督、客觀評價的“第三道防線”。

“三道防線”相互承接、相互作用、相互補(bǔ)充、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，形成糾錯防弊的機(jī)制，保障內(nèi)控體系的正常運(yùn)行，從而夯實管理基礎(chǔ)、提升經(jīng)營效率。

3.2 適應(yīng)組織和業(yè)務(wù)變革，加強(qiáng)了過程控制

根據(jù)HBS集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，其業(yè)務(wù)區(qū)分為核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，根據(jù)《HBS集團(tuán)的全面預(yù)算控制手冊》，對不同業(yè)務(wù)設(shè)立了有差別的預(yù)算管理目標(biāo)和控制手段，如表1所示。

表1 預(yù)算起點模式和目標(biāo)

根據(jù)《集團(tuán)資金管理辦法》，財務(wù)中心資金結(jié)算部負(fù)責(zé)對集團(tuán)各分子公司賬戶實行統(tǒng)一管理，對分子公司的資金預(yù)算進(jìn)行審核，負(fù)責(zé)各分子公司收入賬戶的撥付，對超過分子公司權(quán)限的支付金額進(jìn)行審核，每月定期對分子公司付款明細(xì)進(jìn)行稽核。各分、子公司財務(wù)負(fù)責(zé)各自公司的資金收支預(yù)算編制和授權(quán)內(nèi)款項支付。通過對資金統(tǒng)籌安排和合理調(diào)配，實現(xiàn)集團(tuán)資金安全和提升使用效率和效果。

HBS集團(tuán)建立了對經(jīng)濟(jì)活動分析的例會制度，公司按季度召開經(jīng)營分析會議，財務(wù)中心對各分子公司的經(jīng)營情況進(jìn)行通報，分析各階段經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況和預(yù)算執(zhí)行情況，各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人找出沒有達(dá)成目標(biāo)的原因、探索解決問題的方法，公司董事會對相關(guān)問題提出針對性建議并調(diào)整資源配置，及時解決各階段經(jīng)營中的問題。

HBS集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)分布、資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營決策的需要，引入實施了SAP系統(tǒng)，整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)、核算和控制在一個平臺上，通過業(yè)務(wù)集成、數(shù)據(jù)集中和強(qiáng)有力的后臺計算，為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供了強(qiáng)有力的決策支持。

3.3 建立了獨(dú)立的內(nèi)部審計，對內(nèi)控體系進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)控和評價

HBS集團(tuán)設(shè)立審計監(jiān)察部，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部審計、內(nèi)控評價和監(jiān)察，審計監(jiān)察部隸屬于董事會，保證了其獨(dú)立性。

在內(nèi)部審計方面，實施了對委托代理經(jīng)營方式下的責(zé)任審計，評價職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績審計和高級管理人員離任審計等，實現(xiàn)從單一的財務(wù)收支審計向?qū)掝I(lǐng)域的企業(yè)要素審計的全覆蓋。

在內(nèi)控審計評價方面，梳理內(nèi)控文件，完善符合企業(yè)發(fā)展要求的內(nèi)控體系，逐步實現(xiàn)了從穿插內(nèi)部控制審計到專項內(nèi)部控制審計和評價的轉(zhuǎn)變。

在廉潔監(jiān)察方面，設(shè)立審計監(jiān)察熱線和舉報信箱，接收分析舉報信息，建立舉報獎勵制度，對舞弊和腐敗行為形成威懾作用。

內(nèi)部審計在對審計問題的改進(jìn)建議、評價內(nèi)部控制的有效性、完善公司治理和持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營管理水平等方面起著重要的作用。

4 HBS集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)的成效

近年來，由于行業(yè)形勢、市場狀況發(fā)生了很大的變化，HBS集團(tuán)業(yè)務(wù)受到了很大沖擊，業(yè)務(wù)形態(tài)也發(fā)生了很大的變化，但由于 建立了完整的內(nèi)控體系，形成了科學(xué)的決策機(jī)制，集團(tuán)業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)型過程中規(guī)避了突增猛降的風(fēng)險，保持了經(jīng)營穩(wěn)健發(fā)展。

4.1 內(nèi)控體系不囿于財務(wù)控制，內(nèi)控體系逐步形成和完善

“破窗理論”對于HBS集團(tuán)建立和加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)有著十分有益的啟示，必須修好第一個被打破的窗戶玻璃。HBS集團(tuán)通過設(shè)定內(nèi)部控制的目標(biāo)，應(yīng)用內(nèi)部控制五要素架構(gòu)，結(jié)合公司經(jīng)營業(yè)務(wù)從縱向和橫向建立控制措施。2016年財務(wù)中心在日常監(jiān)督中共發(fā)現(xiàn)12項財務(wù)風(fēng)險，改進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中可能存在的財務(wù)風(fēng)險關(guān)鍵點20處；審計監(jiān)察部通過對內(nèi)控的審計，累計發(fā)現(xiàn)20項風(fēng)險關(guān)鍵控制點，提出了管理建議25條。根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，針對經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程和關(guān)注指標(biāo)的變化，定期進(jìn)行風(fēng)險分析、風(fēng)險評估，改善控制活動措施，完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，實現(xiàn)閉環(huán)管理。

4.2 有效地降低了供應(yīng)鏈成本，并規(guī)避采購過程的舞弊行為發(fā)生

隨著市場競爭加劇，HBS集團(tuán)的國內(nèi)業(yè)務(wù)的毛利率大幅下降，對公司的利潤產(chǎn)生重大影響，單純從材料的采購降成不足以解決這個問題。HBS集團(tuán)通過SAP對銷售端客戶的訂單進(jìn)行控制，通過客戶下訂單—生產(chǎn)制造—客戶打款—銷售出貨的模式，改善了存貨結(jié)構(gòu)，降低了庫存壓力，使得庫存下降了30%，存貨周轉(zhuǎn)率提高了40%，延期交貨減少了60%，采購提前期縮短了50%。

通過集團(tuán)采購模式，進(jìn)行集中采購，增加了議價話語權(quán)，有效地降低了采購成本；通過供應(yīng)商開發(fā)和采購職能的分離，防止了采購過程的舞弊行為發(fā)生。

4.3 對分子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，盤活了資金，增強(qiáng)了對資金的使用效率

資金在不同的分子公司管理不僅造成資金沉淀，資金使用效率低，同時還存在被挪用、占用的風(fēng)險，HBS集團(tuán)對資金統(tǒng)一管理，盤活了沉淀的資金，保持了資金的穩(wěn)定性，在集團(tuán)業(yè)務(wù)下滑的情況下，保證了資金流的健康和良性循環(huán)。

4.4 建立SAP系統(tǒng)，為管理層及時準(zhǔn)確地提供了經(jīng)營、財務(wù)信息

SAP系統(tǒng)之所以能夠成為管理內(nèi)部控制體系的平臺，主要表現(xiàn)其在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)、采購、庫存、成本、銷售、人力資源等方面管理的一體化。實施SAP系統(tǒng)，首先對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，以實現(xiàn)每一個環(huán)節(jié)的效率和效果最大化。由于調(diào)整了更富有彈性、扁平化的組織結(jié)構(gòu)，管理人員減少了10%，生產(chǎn)能力提高了12%，制造成本下降了12%。

SAP是以計算機(jī)為核心的涵蓋到企業(yè)產(chǎn)、供、銷、研全部的生產(chǎn)經(jīng)營過程閉環(huán)管理系統(tǒng)，同時，使用Internet技術(shù)增加了與集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)以及客戶、供應(yīng)商實現(xiàn)信息共享和數(shù)據(jù)交換，從而強(qiáng)化了企業(yè)間的聯(lián)系，形成共同發(fā)展的生態(tài)鏈，為管理層及時進(jìn)行經(jīng)營決策提供保障。

因此，企業(yè)在變革轉(zhuǎn)型過程中，內(nèi)部控制在面臨新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的經(jīng)營條件、發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險控制的目標(biāo)，建立和實施一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、高質(zhì)量的內(nèi)部控制規(guī)范體系，提升企業(yè)管理水平和風(fēng)險防范能力，實現(xiàn)企業(yè)價值。