青島高新創(chuàng)業(yè)投資有限公司 焦棟民

隨著國內(nèi)改革開放的持續(xù)深化、民營企業(yè)的發(fā)展壯大，國內(nèi)企業(yè)的競爭實力越來越強，薪酬待遇和福利水平顯著提高，外資企業(yè)、中外合資企業(yè)的在我國的發(fā)展處境發(fā)生了巨大的變化，在人力資源管理方面，主要是吸引人才、留住人才等方面遇到了嚴峻的挑戰(zhàn)。如何降低企業(yè)核心人員流失、凝聚人才，構(gòu)建更加科學(xué)的人力資源管理體系，對中外合資企業(yè)的健康發(fā)展有著極其重要的作用。以下筆者將從某中外合資制造企業(yè)的管理人員現(xiàn)狀、管理人員離職情況入手進行闡述、分析，找出降低該企業(yè)人才流失及吸引人才的對策。

1 管理人員現(xiàn)狀分析

1.1 管理人員年齡、性別結(jié)構(gòu)分析

經(jīng)問卷調(diào)查，某企業(yè)30歲～50歲的人員僅占34%，公司的中堅力量相對不足。管理人員趨于年輕化，30歲以下的人員占到61%，他們可塑性強，能為公司的發(fā)展帶來生機與活力，但工作經(jīng)驗、管理經(jīng)驗欠缺，職業(yè)適應(yīng)性以及發(fā)展方向不明確，易受外界干擾，潛在流動性大。另外，年輕女員工較多，正面臨結(jié)婚、生育等問題，增加了人力資源使用的成本。

1.2 管理人員學(xué)歷分析

該企業(yè)高中學(xué)歷以下的人員占到55%，本科以上人員僅占16%，且多為30歲以下。學(xué)歷結(jié)構(gòu)上一個突出的問題是：有經(jīng)驗的缺乏專業(yè)知識，有知識的實踐經(jīng)驗不夠，嚴重缺乏有多年工作經(jīng)驗的高素質(zhì)人才，公司內(nèi)部管理水平、技術(shù)水平難以提高，一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

1.3 管理人員工作年限分析

該企業(yè)工作在5年以下的占35%，5～15年的占39%，10～30年的占26%，整體看資歷結(jié)構(gòu)比較平衡，但在局部分布卻不合理、矛盾突出。如車間管理人員普遍年輕化、管理經(jīng)驗欠缺，技術(shù)人員青黃不接，市場開拓人員嚴重不足。

1.4 管理人員本企工齡分析

該企業(yè)建廠前幾年，曾從中方股東方和其他項目調(diào)遣一些有工作經(jīng)驗的人員，這些人員工作踏實、穩(wěn)定，目前有很多是各部門的負責(zé)人或骨干力量。另外，工作在1年以下的人員也占不少比例，新員工在適應(yīng)工作環(huán)境、認同公司文化、符合崗位要求上需要一個階段的鍛煉。

2 管理人員離職情況調(diào)查

2.1 近六年管理人員離職情況調(diào)查

由于2015年底公司戰(zhàn)略調(diào)整，市區(qū)、郊區(qū)兩地辦公地點合并到郊區(qū)，原在市區(qū)辦公的人員多在2015年底、2016年初離職。2018年上半年，公司曾“精兵減員”，一時造成內(nèi)部氣氛很緊張。據(jù)統(tǒng)計，近3年人員管理人員離職率每年增加20%。

2.2 離職原因統(tǒng)計

據(jù)問卷調(diào)查，造成企業(yè)管理人員離職主要原因為以下幾個方面。

(1)晉升發(fā)展：一是認為公司選拔力度小，沒有晉升的機會，去其他公司尋求個人發(fā)展空間；二是出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長期在一個公司工作；三是希望通過換公司尋求新的突破，認為現(xiàn)有工作不符合自己的職業(yè)取向或職業(yè)興趣。

(2)工資待遇：公司提供的工資待遇不能達到個人的期望值。

(3)工作氛圍：部分員工不認同公司的文化，在公司缺乏工作安全感，并在公司得不到信任與尊重，而不滿直接上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，導(dǎo)致人際關(guān)系或工作關(guān)系不和諧。

(4)工作環(huán)境：一是出于身體健康狀況考慮，離開車間低溫作業(yè)環(huán)境；二是公司地理位置偏，交通不方便；三是工作負荷過重、壓力大，休假時間少。

(5)學(xué)習(xí)機會：員工認為缺乏繼續(xù)教育、學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會。

(6)其他原因：部分員工認為公司一直虧損，前景堪憂，從而選擇離職；部分員工因不適應(yīng)本職工作、違反公司制度、家中有小孩或老人需要照顧，競爭對手挖人等原因離職或被辭退。

2.3 人員流失造成的影響

(1)人才投入無法回收。在人才成長培養(yǎng)期內(nèi)，企業(yè)都需要對人才進行大量成本投入，以提升個人技能，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求；這個時期內(nèi)，人才對企業(yè)的直接回報相對較小，如果人才在企業(yè)培養(yǎng)期將滿或剛滿一段時間內(nèi)流失，人才投入產(chǎn)出值便最小。

(2)人才重置成本增加。成本主要包括新員工招聘宣傳費用、OJT培訓(xùn)費用等，同時，由于人才的流失而造成生產(chǎn)停滯或工作效率下降也是重大的損失，美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5 倍，而如果離開的是核心人才或管理人才，則代價更高。

(3)無形資產(chǎn)的損失。如銷售人員帶走重要客戶、技術(shù)人才帶走核心技術(shù)，管理人員流失給企業(yè)帶來管理短板等，這些都給企業(yè)造成巨大的損失，而核心資源和技術(shù)一旦流向競爭對手，對企業(yè)的打擊或許會是致命的。

(4)員工心理受到?jīng)_擊。企業(yè)流失人才多會給在崗員工蒙上心理陰影，導(dǎo)致企業(yè)人心不穩(wěn)，影響企業(yè)凝聚力和員工士氣。

(5)企業(yè)形象受損。人才頻繁流失，會使外界供應(yīng)商、客戶、社會大眾對企業(yè)的經(jīng)營管理能力和內(nèi)部文化產(chǎn)生懷疑，削弱深度合作的信心，影響人才的引進。

3 降低人才流失的對策

3.1 待遇留人

(1)確保薪酬水平對外具有競爭力。一般情況下，企業(yè)平均薪酬應(yīng)比行業(yè)的平均水平高10%～20%，這樣既不會使企業(yè)負擔過重，又可以達到吸引、激勵和保留員工的目的。

(2)確保薪酬設(shè)計對內(nèi)保證公平性。對內(nèi)的公平性關(guān)鍵是要公平、公正、公開地做好崗位說明、崗位分析與評價，確保各崗位工作飽和，并重視員工的能力與貢獻。

(3)確保薪酬優(yōu)勢向骨干傾斜。原則上，為留住核心員工，他們的薪酬水平超過市場平均水平30%，一般崗位的薪酬水平超過行業(yè)平均水平的5%，輔助崗位的薪酬水平與市場平均水平持平。

(4)以績效為基礎(chǔ)的短期激勵。在公司目前所采取的行為過程考評法被員工接受的基礎(chǔ)上，逐步導(dǎo)入平衡計分卡考核，將所有員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)與公司的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，有效考評、激勵。

(5)對重要人才的中長期激勵計劃。對于一些至關(guān)重要的人才，公司需要通過利潤分享計劃、員工持股計劃進行中長期激勵。

3.2 事業(yè)留人

(1)建立迎合需要的職業(yè)管理機制。有的員工希望通過努力晉升為管理者、有的員工則希望在專業(yè)上獲得提升，應(yīng)建立管理升遷、技術(shù)升級雙通道晉升途徑，滿足不同價值觀員工的職業(yè)需求。

(2)安排富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。如果員工能挑100斤的擔子，卻只安排了50斤，公司會造成人力資源的浪費，員工也會認為自己的價值未能充分發(fā)揮。因此，應(yīng)克服論資排輩傾向，建設(shè)“能者上、暈者讓”的用人環(huán)境，讓有才干、有擔當、有創(chuàng)新力的人脫穎而出。

(3)提供個性化的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機會。公司出資為員工提供技能培訓(xùn)、資格考試、在職MBA等學(xué)習(xí)機會，能提高員工的忠誠度，尤其對核心員工，通過約定培訓(xùn)服務(wù)期，為他們跳槽設(shè)置較高的機會成本。

(4)下放施展才華的管理決策權(quán)。給予工作多年的公司骨干一定的人員、資源等管理支配權(quán)和發(fā)展、研究的決策權(quán)，滿足他們的職業(yè)成就感，有助于促進忠誠度和工作熱情。當然，權(quán)力是把雙刃劍，下放權(quán)力需要科學(xué)和適度?？茖W(xué)是指技術(shù)決策權(quán)下放的程度可以高一些，而管理決策權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)下放的程度應(yīng)該低一些。適度主要是防止部分核心人才居功自傲，企業(yè)對某個核心人才過分依賴，對企業(yè)發(fā)展造成危害。

3.3 感情留人

(1)構(gòu)建和諧的文化氛圍。任何人都是有思想、有感情的，管理者要提高管理手段的親和力，實行“無情制度，有情管理”的模式，尊重員工，信任員工，正向激勵員工。同時，結(jié)合本公司現(xiàn)狀，要注重培養(yǎng)員工之間的團結(jié)協(xié)作，避免人才之間過激競爭，形成內(nèi)耗。

(2)實施無微不至的人性化管理。如為員工定期體檢、過節(jié)發(fā)購物卡或給予自助式福利(讓員工在一定范圍內(nèi)選擇適合自己的福利套餐)、組織旅游等，對年輕員工、病困員工給予生活上的關(guān)心。

(3)溫情處理員工離職。離職員工多是因為對企業(yè)某些方面存在不滿情緒，所以，我們更要充滿人情味地處理好員工離職，使員工離職后不要成為公司的“恐怖分子”。

4 吸納人才的對策

4.1 吸納人才的方式

外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合。緊缺的業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人才、研發(fā)人員，應(yīng)采用外部招聘，只需少量培訓(xùn)就可以擔負起重任，能為企業(yè)盡快創(chuàng)造價值。管理人員、行政人員應(yīng)從內(nèi)部選拔培養(yǎng)或招聘年輕大學(xué)生作為儲備力量。對于社會招聘人才，剛?cè)肼毢笠刂剖褂?，在使用過程中注意忠誠度培養(yǎng)和企業(yè)文化融合問題。對于內(nèi)部選拔人員，要多培訓(xùn)，注重專業(yè)能力的提高。無論是內(nèi)部選拔人員還是外部招聘人才，都應(yīng)使他們理解這一職位所應(yīng)有的職業(yè)思維和職業(yè)行為要求，使人力成本實現(xiàn)最大化。

4.2 吸納人才的渠道

外部招聘可通過獵頭公司，盤點中高級人才，內(nèi)部員工推薦中、高級人才給予獎勵，常年發(fā)布招聘信息招聘人才，新媒體招聘，參加人才市場招聘會或?qū)W校招聘等方式開展；內(nèi)部選拔培養(yǎng)可通過實施內(nèi)部競聘計劃挖掘人才、開展大學(xué)生輪崗計劃培養(yǎng)人才、推行人員繼任計劃補充人才等方式開展。

4.3 吸納高水平人才的關(guān)鍵

高水平業(yè)務(wù)人才、研發(fā)人才、生產(chǎn)技術(shù)人才作為企業(yè)發(fā)展的核心，是許多企業(yè)爭奪的目標。對于高水平的“空降兵”，企業(yè)必須通過高激勵以取得高收益。

從公司層面應(yīng)統(tǒng)一制定戰(zhàn)略發(fā)展目標，從財務(wù)層面建立成本核算體系，圍繞戰(zhàn)略目標、成本核算體系搭建起針對高水平人才的獎勵指標與期權(quán)分配計劃，針對各崗位人員搭建起一套以關(guān)鍵業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的平衡計分卡考核體系，從財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運營層面、學(xué)習(xí)成長層面4個維度挖掘考核指標，做好指標分解與績效考核。

5 結(jié)語

如今，“人才是第一競爭力”已經(jīng)成為企業(yè)的共識，構(gòu)建一支穩(wěn)定、健康、優(yōu)秀、高效的團隊是企業(yè)發(fā)展的基本保障。引進優(yōu)秀或有潛力的人才，搭建成長成才平臺，提高員工專業(yè)素質(zhì)，成就員工價值，提升企業(yè)整體業(yè)績是人力資源管理工作的重中之重。今后，我們還需要在實際工作中不斷細化、不斷深化、不斷強化各項工作。