上海靜攬實業(yè)有限公司 安巧芝

1 集團公司推行資金集中管理的意義

隨著我國經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展，集團公司規(guī)模不斷擴大，發(fā)展的業(yè)務(wù)也越來越多，為適應(yīng)公司的發(fā)展需要，集團公司成立的下屬分支機構(gòu)數(shù)目越來越龐大，地域分布越來越廣泛，直接給集團資金管理上帶來資金分散、使用效率低等諸多問題。因此，集團需要建立有效的資金管理體系來提高集團資金的利用率，同時降低財務(wù)成本與風(fēng)險。我國許多集團企業(yè)建立了資金集中管理系統(tǒng)，通過資金集中管理手段來進行集團資金管理。

集團公司資金集中管理,基本的含義是指集團總部運用技術(shù)、系統(tǒng)等手段，將整個集團的資金集中調(diào)撥到集團總部, 由集團總部根據(jù)集團及各分支機構(gòu)的實際收支、預(yù)算等情況進行統(tǒng)一籌劃、調(diào)度和管理。集團資金集中管理在集團資金管控中具有非常重要的意義。有效的資金集中管理不僅能夠提升集團企業(yè)資金管理水平，而且還能夠大大降低集團資金的運用成本，提高集團資金的利用率，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1 集團統(tǒng)一管控集團銀行賬戶

實行資金集中管理可以控制多頭開戶、資金分散等問題，實現(xiàn)集團范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，降低財務(wù)成本和資金風(fēng)險。

1.2 實現(xiàn)在集團內(nèi)部的資金調(diào)配，有效降低利息支出

在集團內(nèi)部，通過資金的集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配，將某些子公司的盈余資金轉(zhuǎn)借給其他有資金需求的子公司，整個集團的利息支出隨之下降。同時，能夠在短時間內(nèi)較準確地了解集團的資金狀況，為后續(xù)經(jīng)營資金安排提供了強有力的依據(jù)。

1.3 提高集團授信，節(jié)約融資成本

集團資金集中管理能夠有效減少集團外部融資的需求，大大節(jié)省集團財務(wù)成本。而且在自由資金不足時，集團可以統(tǒng)一至銀行授信，得到銀行最大額度貸款，擴大融資能力，保證資金的充足。

1.4 增強集團總部對下屬企業(yè)的資金控制，有利于有效防范財務(wù)風(fēng)險

集團公司資金集中管理能夠增強集團總部對下屬企業(yè)的資金狀況、財務(wù)活動、經(jīng)營模式等方面的監(jiān)督、審查力度，確保整個集團企業(yè)經(jīng)營活動、資金使用合法合規(guī)。

1.5 能夠提高資金預(yù)算的準確性

通過資金的集中管理，集團總部可以掌握各下屬單位準確的資金流量信息，如日常資金收支、投融資安排等，有利于企業(yè)集團總部制定準確的資金預(yù)算并對集團的資金進行合理配置，促進企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

2 集團公司資金集中管理中存在的問題與原因

近些年，國家政策方面對資金集中管理給予了大力支持，各集團企業(yè)也認識到資金集中管理的重要性，紛紛將資金集中管理體系引進企業(yè)管理中。但在推行過程中，由于人員意識、信息系統(tǒng)、員工素質(zhì)等方面的還存在一定的缺陷，使得整個體系運行無法到理想效果。

2.1 集團公司對資金集中管理重視程度不足

集團公司全員尤其是管理層對資金集中管理理解不足或者并沒有真正認識到資金集中管理的重要性，從而導(dǎo)致集團內(nèi)部沒有制定規(guī)范的資金管理制度，也沒有成立專門的資金管理部門，使得集團公司內(nèi)部的資金管理工作混亂，無章可循，監(jiān)督力度不夠等，資金集中管理流于形式，達不到集中管理的效果。

2.2 集團下屬單位對集團資金集中管理配合度低

鑒于各自利益，各集團單位的股東總是尋找借口不配合，如資金集中管理后資金使用靈活性降低，運行效率難以得到保證；影響了下屬單位的獨立性、自主支配權(quán)；資金會被無償調(diào)用等，成為集團資金集中管理的阻力。

2.3 集團財務(wù)人員資金集中管理理論知識及實際經(jīng)驗不足

集團資金集中管理，對集團總部財務(wù)提出了新的要求，財務(wù)人員在銀行選擇上日常操作中水平不高，造成財務(wù)管理及資金監(jiān)督的缺失，從而使得信息反映的不夠準確，難以全方面的提供資金使用過程中的浪費以及管理上的漏洞，逐漸暴露出些許不足。

2.4 集團沒有做好預(yù)算工作，資金調(diào)撥混亂

集團沒有做好各個成員單位的資金預(yù)算工作，對各成員單位的資金使用情況沒有做好規(guī)劃，只是簡單的把資金充裕的分部資金劃轉(zhuǎn)到總部，如有分部需要資金就進行撥款，導(dǎo)致業(yè)績好的成員單位用資金的時候不能及時到位，造成業(yè)績好的分部意見很大，或者資金斷裂。業(yè)績差的成員單位沒有積極性，形成“大鍋飯”現(xiàn)象，整體積極性差，效率低下。

2.5 沒有實現(xiàn)現(xiàn)代化信息系統(tǒng)管理

集團內(nèi)部各個公司溝通不暢、信息共享度不高，使得管理者不能夠及時準確的掌握資金的實際情況，資金流同企業(yè)的控制權(quán)相分離，使得集團企業(yè)的資金不能被集中利用。

2.6 集團總部對成員單位管控力度不足

集團企業(yè)在日常經(jīng)營中，為了維護客戶關(guān)系、提高企業(yè)競爭力、或者減少企業(yè)庫存，往往會進行賒銷，這種銷售模式會增加企業(yè)的成本與費用，如融資成本、機會成本等，同時，大量的賒銷還可能給整個集團企業(yè)帶來資金周轉(zhuǎn)的風(fēng)險，使得資金不能有效的集中管理。另外，集團下屬成員單位可能在實際業(yè)務(wù)控制中，會出現(xiàn)挪用、隱匿資金、私設(shè)小金庫的情況，或者與其相關(guān)聯(lián)企業(yè)進行交易，變相轉(zhuǎn)移資金，造成集團企業(yè)資金的流失。

3 集團公司資金集中管理問題的改善對策

針對以上問題，集團公司在推行資金集中化管理時，應(yīng)不斷關(guān)注集團員工及下屬單位的重視度和積極性，利用現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)、完善的預(yù)算體系，最終實現(xiàn)標準、有效的資金集中管理體系。

3.1 集團公司要給予資金集中管理足夠重視，時刻對資金流向等情況進行監(jiān)管

集團公司高管首先要提高自身對資金集中管理的意識，同時應(yīng)針對集團整體情況制定相應(yīng)的資金集中管理制度，并逐步完善資金集中管理體制，對資金管理部門的職責(zé)應(yīng)該加以明確，主要包括：銀行賬戶管理、授信額度的辦理、集團公司籌融資計劃、內(nèi)部資金調(diào)度、委托貸款等。資金管理部門應(yīng)對集團銀行賬戶、資金等進行統(tǒng)一安排規(guī)劃，加大集團資金集中管理力度，并負有對資金集中管理制度進行修正、培訓(xùn)、解答的義務(wù)。

3.2 集團總部要采取相應(yīng)的措施，逐步得到下屬單位的配合和支持

一是集團可以建立資金池，統(tǒng)一管理集團賬戶的收支與結(jié)算，提高了基層財務(wù)人員的工作效率。二是集團可以建立現(xiàn)代化的管理系統(tǒng)，讓下屬單位領(lǐng)導(dǎo)隨時查看資金的流轉(zhuǎn)、使用情況，消除下屬單位擔(dān)心自己公司資金濫用等顧慮。三是集團要對下屬單位曉之以“利”，總部可以在保證資金安全的前提下，投資一些理財類、債券類產(chǎn)品，幫助成員單位分享資金集中后帶來的巨大的資金增值收益。同時總部要制定合理的分配制度，得到各集團單位的支持，發(fā)揮資金整合優(yōu)勢，實現(xiàn)集團利益最大化。

3.3 加強集團財務(wù)培訓(xùn)工作，提高財務(wù)人員資金集中管理的能力

集團公司應(yīng)針對資金集中管理知識定期對企業(yè)的財務(wù)進行宣導(dǎo)培訓(xùn)，加強財務(wù)對資金池應(yīng)用、合作銀行系統(tǒng)操作、銀企直聯(lián)、財務(wù)共享中心等相關(guān)知識的學(xué)習(xí)。同時制定健全的考核方法，通過開展理論、實操類考試，檢驗財務(wù)人員掌握的程度，切實提高集團財務(wù)的素質(zhì)及資金集中管理的能力。

3.4 做好集團資金預(yù)算管理

企業(yè)集團資金管理部門要完善資金預(yù)算管理體系,加強公司的預(yù)算管理，時時監(jiān)控資金動態(tài)信息。企業(yè)應(yīng)以各個成員單位為單位，預(yù)測各成員單位的收支情況。在資金集中管理時，不能簡單的進行資金搬運工作，而是對成員單位預(yù)計資金使用情況進行分析，不能直接轉(zhuǎn)移到需要資金的單位，或拿資金富裕的單位的資金進行集團擴張工作，造成此單位的資金斷裂。

3.5 建立完善的資金集中管理信息系統(tǒng)

現(xiàn)代化的信息技術(shù)發(fā)展迅猛，企業(yè)應(yīng)該充分利用這些技術(shù)資源，將資金管理部門與業(yè)務(wù)發(fā)展相融合，保證各個部門間的信息暢通，建立資金集中管理平臺。隨著云計算及大數(shù)據(jù)時代的出現(xiàn)，很多集團企業(yè)在集團內(nèi)部組建財務(wù)共享中心，涵蓋賬務(wù)、合同管理、采購、銷售、費用報銷和支出、成本制造等公司運營各個方面，并使資金集中管理理念在共享中心中得以體現(xiàn)，減少因信息不及時、不準確所帶來的資金集中管理風(fēng)險。

集團公司要實現(xiàn)資金的集中管理，需要通過信息化通道，將總部與下屬企業(yè)進行連接，從而可以進行數(shù)據(jù)及信息的及時傳遞，提高總部在管理上的計劃性和準確性。

3.6 組織內(nèi)部審計，加強對成員單位的監(jiān)控力度

集團企業(yè)需加強資金的內(nèi)部審計工作，建立相應(yīng)的內(nèi)部審計部門。通過進行內(nèi)部審計，挖掘出實際經(jīng)營中資金集中管理的不足，并不斷的調(diào)整、改進企業(yè)的資金管控制度，預(yù)防資金的不合理占用、挪用等違規(guī)做法。必要時可通過內(nèi)部審計職能轉(zhuǎn)換，使內(nèi)部審計外部化，聘請外部審計人員來執(zhí)行內(nèi)部審計工作，更有效地防止審計過程中的錯誤或舞弊現(xiàn)象，保證審計信息的準確性。

4 結(jié)語

集團企業(yè)實行資金集中管理是大勢所趨，能夠讓領(lǐng)導(dǎo)層可以第一時間掌控集團整體資金狀況，隨時了解集團資金的流向，包括企業(yè)投融資、大額資金支付業(yè)務(wù)等進行隨時監(jiān)控，既防范資金風(fēng)險提高資金安全，又能降低暗箱操作、私設(shè)小金庫等高風(fēng)險事故的發(fā)生幾率。本文剖析集團企業(yè)的資金集中管理中的問題并針對問題提出了建立資金集中管理系統(tǒng)、加強財務(wù)人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)、完善預(yù)算與審計等對策。集團資金集中管理會給企業(yè)帶來更多的機遇和挑戰(zhàn)，需要企業(yè)集團不斷地提升自身資金集中管理水平和資金使用效率，引導(dǎo)集團企業(yè)加強內(nèi)部控制，提高風(fēng)險管理水平，降低資金集中管理風(fēng)險，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。