澳柯瑪股份有限公司 王海濤

隨著我國市場經(jīng)濟的高速發(fā)展和新興高端產(chǎn)業(yè)的崛起，傳統(tǒng)制造業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境和市場環(huán)境發(fā)生巨大的變化，高能耗、高污染、低附加值的弊端愈發(fā)明顯，企業(yè)生存空間受到擠壓面臨巨大的挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)管理層和財務(wù)人員認識到單純把成本控制重點聚焦在產(chǎn)品制造過程的傳統(tǒng)成本管理觀念和模式已無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，成本控制應(yīng)當著眼于產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期，把成本管理的范疇向前延伸至銷售端，向后延伸至供應(yīng)鏈和研發(fā)端并貫穿整個價值鏈，通過對價值鏈的精細化成本管理降低資源消耗，從而提高企業(yè)市場競爭力。

1 價值鏈成本管理的相關(guān)概述

1985年，哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特教授首先在他的《競爭優(yōu)勢》一書中提出了“價值鏈”的概念，他認為，“企業(yè)的價值鏈內(nèi)嵌在企業(yè)的整個活動中，即價值體系。每個企業(yè)都是設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交付和支持產(chǎn)品一系列活動的集合，所有這些都代表了企業(yè)應(yīng)用價值鏈的方式[1]?！彼麑⑵髽I(yè)的價值活動分為主要活動和輔助活動兩類，主要活動包括入廠物流、運營、出廠物流、營銷和銷售、服務(wù)五種類型，輔助活動主要包括購買、技術(shù)研發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，這些不同的價值活動相互關(guān)聯(lián)，組成了一個動態(tài)的創(chuàng)造價值的過程，即價值鏈。企業(yè)根據(jù)價值鏈理論進行內(nèi)部和外部的價值鏈關(guān)聯(lián)分析，找出價值鏈中的優(yōu)勢和劣勢，制定企業(yè)的成本戰(zhàn)略，把控降低成本有效驅(qū)動因素，提升企業(yè)的成本競爭力。

2 傳統(tǒng)制造企業(yè)價值鏈成本管理中存在的問題

2.1 成本管理基礎(chǔ)薄弱，新的成本管理模式推行效果不好

完善的成本管理體系和全員的成本管理意識決定了企業(yè)成本管理基礎(chǔ)工作的好與壞。有些企業(yè)為了推進新的成本管理模式，沒有充分考慮企業(yè)自身實際的情況，生搬硬套行業(yè)標桿和其他企業(yè)的先進經(jīng)驗建立各項成本管理制度和管理流程，結(jié)果在執(zhí)行層面出現(xiàn)偏差較大的問題。其次，有的企業(yè)成本管理組織架構(gòu)搭建不合理、責(zé)任劃分不清晰、責(zé)任部門之間溝通協(xié)調(diào)不順暢，成本管理的各項基本工作無法落到實處；或者在成本管理目標制定中存在缺乏科學(xué)依據(jù)和明確的責(zé)任機制問題，考核和激勵機制得不到有效的落地執(zhí)行等，最終導(dǎo)致成本控制效果大打折扣。

2.2 產(chǎn)品研發(fā)策劃環(huán)節(jié)目標成本設(shè)定偏離市場

產(chǎn)品研發(fā)策劃作為企業(yè)價值鏈的起點，開發(fā)設(shè)計階段對成本的構(gòu)成起決定性作用。研發(fā)人員通過對消費群體的定位、消費者的消費能力和市場同類產(chǎn)品價格分析為導(dǎo)向進行產(chǎn)品的方案設(shè)計、目標成本的制定以及后續(xù)的優(yōu)化調(diào)整。在實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)由于研發(fā)人員的市場調(diào)查能力和對消費者群體細分定位的能力不足，或者與市場部門的配合協(xié)調(diào)程度不夠等原因向決策層提供了錯誤的信息，導(dǎo)致產(chǎn)品在研發(fā)策劃環(huán)節(jié)出現(xiàn)目標成本設(shè)定偏離市場的情況。

2.3 供應(yīng)商評價體系不完善，價格管理機制流于形式

采購活動整個價值鏈中非常重要的環(huán)節(jié)，它不但是企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的起點，也是企業(yè)內(nèi)部控制管理的重點，采購價格的高低，直接影響到產(chǎn)品的市場競爭力。傳統(tǒng)模式下，采購環(huán)節(jié)的效益主要是通過采購成本的降低來體現(xiàn)，有些企業(yè)為了降低成本，在關(guān)注價格的同時人為的忽略了對供應(yīng)商的評價和質(zhì)量的審核，導(dǎo)致供應(yīng)商良莠不齊，輕者供貨不及時影響訂單交期，重者出現(xiàn)批量質(zhì)量事故給市場造成惡劣影響。供應(yīng)商評價體系的混亂，一定程度上影響了詢價、比價、招標等價格管理手段的執(zhí)行，使價格管理機制流于形式化。

2.4 制造成本差異的分析缺乏深度，成本歸集不規(guī)范

首先，當前許多制造企業(yè)的制造成本核算方式仍然比較落后，成本定額的制定缺乏科學(xué)的依據(jù)，計算得出的成本差異數(shù)據(jù)無法反映企業(yè)生產(chǎn)制造成本的真實情況。

其次，財務(wù)部門的成本核算人員綜合業(yè)務(wù)能力不強分析能力較弱，不了解產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程和生產(chǎn)工藝，與研發(fā)、工藝、生產(chǎn)、品管等部門之間缺乏必要的溝通，差異分析時往往泛泛而談無法進一步揭示差異產(chǎn)生的內(nèi)在原因。

最后，在質(zhì)量成本方面，由于財務(wù)人員受專業(yè)及工作性質(zhì)限制，無法對質(zhì)量成本進行正確的判斷，質(zhì)量成本歸集不規(guī)范、不全面、核算不準確，方方面面的原因最終導(dǎo)致各項成本數(shù)據(jù)失真，成本差異改善持續(xù)性較差，改善措施得不到有效落實。

2.5 市場拓展成本控制缺乏有效性

當前大部分企業(yè)都建立了相應(yīng)的營銷成本的預(yù)算管理制度，但是在市場研究成本、渠道建設(shè)成本、品牌投資成本、廣告宣傳成本、促銷成本等方面的預(yù)算用途細化和費用區(qū)域的劃分方面不夠細化，例如投入預(yù)算費用的責(zé)任人、投入的區(qū)域、投入產(chǎn)品的類型、促銷活動類型、經(jīng)銷商和代理商的執(zhí)行情況以及預(yù)計產(chǎn)生的收益或者投入效果評估等，沒有建立有效的市場投入測算和評估機制，多數(shù)情況下僅憑業(yè)務(wù)人員和營銷部門的經(jīng)驗簡單估算，投入過程中乏控制手段和后期投入效果的評價分析以及對責(zé)任人的考核激勵措施。

3 完善企業(yè)價值鏈成本管理的措施

3.1 充分考慮企業(yè)的實際情況，建立完善的成本管理體系

雖然價值鏈成本管理在很多方面可以促進企業(yè)的健康發(fā)展，但是其在應(yīng)用過程中對企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作要求相對較高。因此，企業(yè)在實施價值鏈成本管理之前，必須對自身的經(jīng)營情況有一個明確的認知，同時對價值鏈成本管理理論知識進行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和全面深入的理解，樹立全員價值鏈成本管理意識，在此基礎(chǔ)上對企業(yè)當前成本管理的現(xiàn)狀進行深入分析，對流程、制度進行優(yōu)化和改善，把各項整改工作真正落實到實處。只有把基礎(chǔ)工作夯實，價值鏈成本管理工作的推進才能有一個良好的開始。如果企業(yè)在各方面暫時不具備全面推行價值鏈成本管理的條件，應(yīng)當采取長期規(guī)劃、分步推進的策略，切忌盲目推進畫虎不成反類犬。

另外，價值鏈成本管理是一個系統(tǒng)而且專業(yè)的工程，涉及的部門較多，部門間的協(xié)調(diào)溝通就顯得尤為重要，企業(yè)在推進價值鏈成本管理時，應(yīng)當搭建架構(gòu)合理高效運轉(zhuǎn)的組織機構(gòu)，挑選有責(zé)任心、專業(yè)能力強的人員參與進來，明確各部門的責(zé)、權(quán)、利，制定合理的成本控制目標和激勵考評機制，為價值鏈成本管理的推進奠定堅實的基礎(chǔ)和良好的運行環(huán)境。

3.2 加強產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段的成本控制

如前所述，產(chǎn)品研發(fā)策劃作為企業(yè)價值鏈的起點，企業(yè)相應(yīng)的管理機構(gòu)或者項目組應(yīng)當協(xié)同研發(fā)部門、市場部門、營銷部門對市場需求情況、消費者群體定位、同類產(chǎn)品的市場價格和銷售情況以及同行業(yè)競爭者的營銷策略進行深入的調(diào)查分析，結(jié)合企業(yè)自身的研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、銷售能力和本企業(yè)相同或類似產(chǎn)品在市場的表現(xiàn)，通過成本估算，以顧客的價值為主要中心對產(chǎn)品的設(shè)計方案進行經(jīng)濟評價，最終制定合理的目標成本，目標成本一旦確定不得隨意調(diào)整，避免出現(xiàn)后續(xù)階段的成本控制問題。目標成本確定之后根據(jù)項目的計劃進度和各部門的分工，以合理的分配方式確定各實施環(huán)節(jié)的責(zé)任人和責(zé)任部門，責(zé)任人和責(zé)任部門承接任務(wù)后，按要求的計劃進度執(zhí)行。

3.3 完善供應(yīng)商評價分級管理，與戰(zhàn)略層、核心層供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

采購部門應(yīng)該在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，以潛在供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)為依據(jù)對目標供應(yīng)商進行獨立評價，一般而言，對于那些數(shù)量少、價值低的原料進行常規(guī)相關(guān)內(nèi)容的例行分析評估，而對于價值高、數(shù)量大、戰(zhàn)略性的原料采購則還要對供應(yīng)商進行額外的評估[2]。在進行供應(yīng)商評價過程中，應(yīng)充分結(jié)合價格、質(zhì)量、交貨期、技術(shù)水平的因素，通過供應(yīng)商評價，對供應(yīng)商進行戰(zhàn)略層、核心層、中間層、外圍層區(qū)分，對于戰(zhàn)略層和核心層供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)保持高度的協(xié)作與配合，邀請供應(yīng)商積極參與到產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計中來，充分發(fā)揮供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，以提高產(chǎn)品的市場競爭力。

3.4 加強員工培訓(xùn)，提高制造環(huán)節(jié)的成本管控水平

企業(yè)的經(jīng)營決策，以成本分析為基礎(chǔ)；而成本分析的數(shù)據(jù)，又來源于成本核算。因此，做好以成本核算為核心的基礎(chǔ)工作，是有利于企業(yè)成本分析和作出經(jīng)營決策的重要保障[3]。因此，專業(yè)能力強、綜合素質(zhì)高的成本核算人員是做好成本核算的首要保障，企業(yè)在配置成本核算人員時，應(yīng)在學(xué)歷、工作經(jīng)歷、薪酬待遇以及后續(xù)的發(fā)展培養(yǎng)予以考慮，充分發(fā)揮成本核算人員在生產(chǎn)過程實物、非實物消耗流轉(zhuǎn)的記錄，流轉(zhuǎn)程序的執(zhí)行監(jiān)督以及后續(xù)各環(huán)節(jié)核算數(shù)據(jù)綜合分析方面的重要作用，充分挖掘制造環(huán)節(jié)中的潛力。

3.5 加強營銷成本的預(yù)算管理和市場投入的評估考核機制

市場營銷并不是一個獨立的過程，在這個過程中包括諸多環(huán)節(jié)，在每個環(huán)節(jié)中都會產(chǎn)生營銷成本，這些成本受到各種因素的影響會發(fā)生一定的變動，企業(yè)應(yīng)從各階段著手，深入落實市場營銷成本控制的工作[4]。首先，建立一個專業(yè)、高效的營銷團隊負責(zé)產(chǎn)品的銷售、市場的開發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、客戶的管理提高營銷環(huán)節(jié)的價值對企業(yè)來說是必不可少的。其次，根據(jù)企業(yè)的營銷目標制定合理的營銷預(yù)算對營銷成本加以控制也能起到良好的效果。最后，針對市場研究成本、渠道建設(shè)成本、品牌投資成本、廣告宣傳成本、促銷成本等方面的投入，企業(yè)應(yīng)當在總量預(yù)算控制的基礎(chǔ)上建立嚴格的評估審批制度，對市場投入的效果進行綜合評價，評價結(jié)果與相關(guān)人員的業(yè)績考核掛鉤，盡可能地提高市場投入的產(chǎn)出效率。

4 結(jié)語

綜上所述，傳統(tǒng)制造業(yè)的價值鏈成本管理還存在著諸多問題，需要通過全員意識方面的提升和各項基礎(chǔ)管理工作的夯實以及各個環(huán)節(jié)不斷的改善，才能不斷提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對價值鏈成本管理理論認知的不斷提高，相信價值鏈成本管理會在傳統(tǒng)制造業(yè)得到更加廣泛的運用，幫助企業(yè)實現(xiàn)長久健康發(fā)展。