廈門百城建設(shè)投資有限公司 杜東旭

1 國有企業(yè)防控財務(wù)風(fēng)險的重要性

企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險指的是企業(yè)財務(wù)管理中的缺陷或管理漏洞，作為國民經(jīng)濟支柱的國有企業(yè)面臨著復(fù)雜多變的市場環(huán)境，在國有企業(yè)改革不斷深化的新形勢下，既面臨著機遇又迎來了新的挑戰(zhàn)。只有加強國有企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防控，才能使國有企業(yè)真正建立起抵御與防范風(fēng)險的能力，建立完整可行的風(fēng)險防控體系，保障內(nèi)部控制運行合理、有效，切實增強市場競爭力，為國民經(jīng)濟的發(fā)展發(fā)揮應(yīng)有的作用，擔(dān)負(fù)起國有企業(yè)應(yīng)有的社會責(zé)任。

2 國有企業(yè)防控財務(wù)風(fēng)險的現(xiàn)狀和存在的問題

當(dāng)前，國內(nèi)國外經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜，國際貿(mào)易摩擦不斷升級，國有企業(yè)面臨的市場競爭同樣異常激烈，如何有效地進行經(jīng)營活動，對于國有企業(yè)來說也是壓力重重，并且是無法掌控的。國有企業(yè)不僅面臨著國有資產(chǎn)保值增值的要求，必須從各個方面提高企業(yè)的盈利能力和盈利水平，而且又擔(dān)負(fù)著很大一部分民生工程、社會工程、保障工程，更多體現(xiàn)的是社會效益。因此，國有企業(yè)的經(jīng)營管理者往往兼顧不暇，導(dǎo)致防范財務(wù)風(fēng)險得不到真正的重視，市場風(fēng)險的應(yīng)對能力不足，特別是對于財務(wù)管理中潛在的財務(wù)風(fēng)險無法及時準(zhǔn)確地預(yù)測，從而使企業(yè)正常的經(jīng)濟活動受到巨大影響?，F(xiàn)階段國有企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防控存在的問題表現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 組織架構(gòu)復(fù)雜，權(quán)責(zé)劃分重疊

國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會是國有企業(yè)的上級機關(guān)，按照《公司法》等法律和行政法規(guī)履行出資人職責(zé)，代表國家向部分大型企業(yè)派出監(jiān)事會，對企業(yè)負(fù)責(zé)人進行任免、考核，對所管國有資產(chǎn)的保值增值情況進行監(jiān)管，依法對國有資產(chǎn)管理進行指導(dǎo)和監(jiān)督，原則上講，國資委對國有企業(yè)應(yīng)該起到直接指導(dǎo)的作用，按照國資委的指導(dǎo)思想開展工作，組建公司架構(gòu)。然而，目前存在的問題是各個國有企業(yè)所處行業(yè)都面臨的各自的行業(yè)主管部門，各企業(yè)職能部門又面對著各自的部門主管，為此成立了各類小組、部門，最終導(dǎo)致部門變多，組織架構(gòu)混亂。在財務(wù)管理中，財務(wù)部門一旦發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風(fēng)險，由于權(quán)責(zé)劃分不清，多頭監(jiān)管，監(jiān)而不管，無法第一時間找到直接責(zé)任人，事情容易被拖延，久而久之，風(fēng)險累積到一定程度后集中爆發(fā)，對企業(yè)將會產(chǎn)生不可挽回的損失。

2.2 決策程序繁瑣，財務(wù)管理成本高

國有企業(yè)由于資產(chǎn)規(guī)模大，往往被作為地方政府的融資平臺，通過項目開發(fā)，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等向銀行等金融機構(gòu)融資貸款，而目前國有企業(yè)對于大額資金融資，必須履行“三重一大”的決策程序，往往要經(jīng)過二級公司總經(jīng)理辦公會、黨委會、董事會的審核，金額較大的還需要到上一級公司進行相同程序的決策，甚至最終需報送至國資委審批，整個決策程序繁瑣。此外，當(dāng)決策程序執(zhí)行完畢后，如果市場融資環(huán)境發(fā)生變化，又需要重新決策，導(dǎo)致整個財務(wù)管理成本居高不下，項目開發(fā)受到影響，企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低，可能又影響再融資的能力，最終影響企業(yè)的成長性。

2.3 預(yù)算導(dǎo)向單一，全面預(yù)算控制困難

國有企業(yè)每年都面臨著穩(wěn)增長的任務(wù)目標(biāo)，這就決定了其在每年預(yù)算編制過程中大多采用的是增量預(yù)算編制方法，收入增長的同時，成本費用也必然按預(yù)算增長進行編制，這樣可能會造成預(yù)算松弛及資源浪費。而預(yù)算考核中更注重收入與利潤的考核，卻忽略了全面預(yù)算的控制，使得財務(wù)管理成效降低。近年來，國有企業(yè)“兩金”余額突起，應(yīng)收款項回收慢，流動資金減少，短期償債能力降低，為了維持企業(yè)正常運作所需要的資金只好通過籌資方式解決，又推高了企業(yè)的資金成本，且應(yīng)收款項如果回收周期拉長，導(dǎo)致回收困難，又容易出現(xiàn)訴訟案件，對企業(yè)帶來較大的財務(wù)風(fēng)險和信用風(fēng)險，長此以往，惡性循環(huán)，企業(yè)還有可能面臨倒閉的風(fēng)險。此外，財務(wù)預(yù)算控制不及時也會加大企業(yè)預(yù)算風(fēng)險，例如：對于從事大宗商品的貿(mào)易型國有企業(yè)，缺少實體支持，資金需要量卻很大，但容易產(chǎn)生經(jīng)營效果，企業(yè)在預(yù)算控制過程中可能就更注重經(jīng)營收入的變化，忽略資金成本和存貨的管理，企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性必將受到抑制，整體財務(wù)風(fēng)險顯著增加。

2.4 授權(quán)不清晰，內(nèi)部監(jiān)督控制不到位

國有企業(yè)防控財務(wù)風(fēng)險過程中，各種經(jīng)營與支付授權(quán)一直是財務(wù)部門與內(nèi)部監(jiān)督控制部門進行財務(wù)風(fēng)險防控的重要手段，按照公司董事會相關(guān)授權(quán)開展經(jīng)營活動也是各業(yè)務(wù)部門的操作規(guī)范。但在不斷深化改革過程中，國有企業(yè)會面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與升級的要求，原有經(jīng)營授權(quán)已經(jīng)滿足不了新增業(yè)務(wù)的需要。但新的業(yè)務(wù)授權(quán)，由于負(fù)責(zé)的職能部門按照程序需要逐級上報審批過會，業(yè)務(wù)走在前頭，原有的授權(quán)不清晰，導(dǎo)致中間存在空檔，為了業(yè)務(wù)的推進，往往只能模糊套用舊授權(quán)，這使得內(nèi)部監(jiān)督控制的部門無所適從，容易出現(xiàn)監(jiān)督不到位的情況，這也充分地反映了國有企業(yè)的內(nèi)部控制意識仍然較弱，財務(wù)監(jiān)控機制不夠完善，影響了國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)控體系的有效運轉(zhuǎn)，無法對財務(wù)風(fēng)險進行有效監(jiān)督和管理。

3 完善國有企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防控的對策建議

3.1 優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)，明確財務(wù)管理主體責(zé)任

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特點對各項體制機制進行優(yōu)化和創(chuàng)新，本著全員參與、群策群力的思想，在建立新的財務(wù)管理制度過程中，上級與下級，部門與部門之間都應(yīng)當(dāng)發(fā)揮各自的主觀能動性，提升各自的監(jiān)督作用，在保障公司各項財務(wù)管理活動不受影響的前提下，對原有部門設(shè)置的合理性提出調(diào)整建議，例如合并或分立。同時細(xì)化領(lǐng)導(dǎo)分工，財務(wù)風(fēng)險管理工作具體到人，實行全員財務(wù)風(fēng)險責(zé)任制，在各部門工作協(xié)調(diào)、分工明確的推動下，公司運營必然會效率提高，安全有序。

3.2 完善法人治理結(jié)構(gòu)，降低決策成本

我國國有企業(yè)股權(quán)高度集中的現(xiàn)象普遍存在，重大事項集體決策是企業(yè)內(nèi)部控制的要求，現(xiàn)有決策程序從表面上看，似乎都能滿足集體決策的相關(guān)要求，但“一把手”在國有企業(yè)集體決策中仍然處于強勢地位，集體決策很多時候流于形式。因此，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確劃分、認(rèn)定企業(yè)與企業(yè)法人的各項權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，在經(jīng)營管理決策中，明確界限，做好責(zé)任制的構(gòu)建，在保證程序規(guī)范的前提下，減少決策的流程，例如可以通過聯(lián)席會的形式對同一決策事項進行充分討論，提高決策效率，作出正確決策，有效降低決策過程中所產(chǎn)生的直接和間接成本，從而為國有企業(yè)打造穩(wěn)定、健康的法人治理環(huán)境。

3.3 提高預(yù)算管理認(rèn)知，實行業(yè)財融合管理方式

預(yù)算貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營始終，預(yù)算管理工作的好壞，直接決定了公司經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的效果，預(yù)算不僅是財務(wù)部門的工作、也不僅針對財務(wù)指標(biāo)，而是一個全面預(yù)算的概念，要求全員參與預(yù)算管理、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，各個部門、員工都應(yīng)該積極主動參與。首先，在目標(biāo)制定時，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身特點，確定經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算。預(yù)算目標(biāo)的最終確定需要各層級部門、領(lǐng)導(dǎo)審核通過，遵循由上至下、分級編制的原則，確保整個預(yù)算編制過程全面、科學(xué)、合理。其次，在預(yù)算執(zhí)行過程中，引入ERP等業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化的信息融合管理方式，通過配備先進的信息管理系統(tǒng)，進行人機結(jié)合管理。最后，推動業(yè)財融合節(jié)約企業(yè)成本，有效地防范廉政風(fēng)險，不斷提高治理水平和市場競爭力。

3.4 強化信息溝通，建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制

國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，財務(wù)信息的溝通與傳遞是至關(guān)重要的，它可以提高信息傳遞的時效性，提高經(jīng)營效率，同時能及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營授權(quán)與實際業(yè)務(wù)不相符的問題，并及時反饋，便于領(lǐng)導(dǎo)快速作出反應(yīng)，制定授權(quán)風(fēng)險防范措施，規(guī)避和控制財務(wù)風(fēng)險，因此應(yīng)當(dāng)加強對財務(wù)信息的傳遞與溝通。同時，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行有效的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制，明確財務(wù)風(fēng)險監(jiān)督職責(zé)，各司其職，將財務(wù)風(fēng)險預(yù)警貫穿于整個經(jīng)營活動中，比如：定期對財務(wù)報告中的各項財務(wù)指標(biāo)進行分析，如果出現(xiàn)異常狀況的征兆，應(yīng)及時作出應(yīng)對，確保風(fēng)險預(yù)警機制運行到位。另外，國有企業(yè)可引入監(jiān)督機制，對財務(wù)預(yù)警機制運行情況進行定期檢查，提出問題和解決辦法，進一步完善風(fēng)險預(yù)警機制，借助科學(xué)的手段，進行風(fēng)險管控。

4 結(jié)語

從本文的分析可以發(fā)現(xiàn)，政治經(jīng)濟市場環(huán)境的變化，國有企業(yè)固有體制的束縛會給企業(yè)帶來風(fēng)險，這些風(fēng)險可能衍生出更大的隱患，只有打破束縛，完善財務(wù)管理制度，加強內(nèi)部控制，才能從根本上提高國有企業(yè)的核心競爭力，達(dá)到防范財務(wù)風(fēng)險的目標(biāo)。