湖南湘投金天科技集團有限責任公司 張艷

國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的主導(dǎo)力量和社會主義經(jīng)濟的重要支柱，在當今復(fù)雜的全球政治經(jīng)濟形勢下，面臨著極大的挑戰(zhàn)和機遇。過去粗放的管理模式已不再適應(yīng)當前國有企業(yè)的發(fā)展需求，需要追求更科學(xué)更精細化的管理方式。目前多種新型的管理模式中，全面預(yù)算管理越來越多地被廣大國企所采納并積累了不少好的經(jīng)驗，取得了很好的效果，但同時面臨的問題也不容忽視。

1 國有企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性與現(xiàn)實意義

1.1 有助于國有企業(yè)戰(zhàn)略目標與國家產(chǎn)業(yè)布局戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)

國有企業(yè)是市場經(jīng)濟的主要參與體，有著自身的特殊使命。國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要支撐，是我國進行宏觀調(diào)控的重要工具、載體，其自身的企業(yè)戰(zhàn)略目標與國家的產(chǎn)業(yè)布局戰(zhàn)略目標息息相關(guān)。各級政府、各級國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門能夠通過國有企業(yè)的全面預(yù)算管理相關(guān)信息，全面掌握國有企業(yè)的經(jīng)營狀況及成果，并根據(jù)國家宏觀調(diào)控的方向，進行資源的優(yōu)化配置，使得兩者目標一致。

1.2 有助于科學(xué)合理地設(shè)定國有企業(yè)預(yù)算目標，促進戰(zhàn)略目標的達成

全面預(yù)算管理立足于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，是企業(yè)戰(zhàn)略目標的階段化和具體化。全面預(yù)算管理通過將戰(zhàn)略目標結(jié)合當前面臨的復(fù)雜市場情況和企業(yè)的具體經(jīng)營狀況，設(shè)定科學(xué)合理的短期經(jīng)營目標，即預(yù)算目標，將企業(yè)戰(zhàn)略目標落地到企業(yè)日常運營的全業(yè)務(wù)層面和全人員層面中，促進戰(zhàn)略目標的穩(wěn)步達成。

1.3 有助于國有企業(yè)提升管理水平和內(nèi)部風險控制水平，靈活應(yīng)對復(fù)雜的市場風險

全面預(yù)算管理有著全員性和全面性的特點，要求國有企業(yè)全體員工均參與到預(yù)算管理工作中來，并使得企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程均納入預(yù)算管理工作中，有助于提升全員的管理意識和管理水平，實現(xiàn)全面的業(yè)務(wù)流程管控和監(jiān)督，提升國有企業(yè)的管理水平。同時，全面預(yù)算管理通過對于投資風險、經(jīng)營風險、資金風險等的預(yù)判，提前制定相應(yīng)的規(guī)避計劃和措施，并監(jiān)控執(zhí)行，有助于國有企業(yè)增強自身的風險抵御能力。

2 目前國有企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

2.1 對全面預(yù)算管理工作不重視，缺乏相關(guān)組織體系

雖然全面預(yù)算管理工作在很多國有企業(yè)的實踐中取得很好的成效，但由于其執(zhí)行過程耗時長，對工作人員素質(zhì)有一定要求，在實際工作中經(jīng)常遭遇到各種阻力。部分國有企業(yè)管理層甚至高級管理層認為推行全面預(yù)算管理工作耗時費力，不能取得即時的經(jīng)濟效益，得不償失。在這類國有企業(yè)的組織構(gòu)架中往往不含預(yù)算管理組織體系，或僅設(shè)立一個獨立的預(yù)算部門，往上沒有權(quán)威的預(yù)算管理委員會主管，往下在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有相關(guān)人員負責業(yè)務(wù)預(yù)算編制銜接，預(yù)算部門形同虛設(shè)。而為了應(yīng)付國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的要求，應(yīng)付式地讓財務(wù)部門“湊”出一年的財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，對于實際經(jīng)營管理工作毫無指導(dǎo)意義，對于企業(yè)戰(zhàn)略的落地也無促進作用。

2.2 預(yù)算編制未立足于企業(yè)戰(zhàn)略，脫離企業(yè)實際經(jīng)營狀況

預(yù)算的目標必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持高度一致，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略的逐步實現(xiàn)。但在實際工作中，不少國有企業(yè)或是簡單順從地將上級部門的考核目標進行分解，不考慮考核目標與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，或是將預(yù)算交于對企業(yè)戰(zhàn)略不甚了解或不能全面理解的中層管理人員進行編制。這樣的編制方式使得預(yù)算目標很可能為了短期經(jīng)濟利益而違背旨在長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，危害國有企業(yè)的根本利益。

全面預(yù)算管理有著全員參與和覆蓋全業(yè)務(wù)的特征。不少國有企業(yè)尚未有效實行混合型的預(yù)算編制模式，在預(yù)算編制工作中更多地強調(diào)高層管理者的要求和想法，基層管理者和業(yè)務(wù)工作者對于相關(guān)業(yè)務(wù)模塊的反饋信息很少采納，使得預(yù)算目標雖與戰(zhàn)略相符卻脫離了企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，對于經(jīng)營管理工作缺乏計劃指導(dǎo)意義。

2.3 預(yù)算編制止步于財務(wù)預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行不到位

預(yù)算編制的結(jié)果往往會以整套的預(yù)算數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在大家的面前，但預(yù)算管理的編制工作卻不能止步于此。預(yù)算對于國有企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作應(yīng)該具有計劃意義，尤其對于中基層員工而言，需要有著較強的工作計劃指導(dǎo)功能。單純的財務(wù)數(shù)據(jù)無法起到此種功效，這就要求將預(yù)算數(shù)據(jù)進一步細化到具體的業(yè)務(wù)操作措施上去。

預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)該是全過程的動態(tài)的，有些國有企業(yè)在預(yù)算編制完成后不重視預(yù)算執(zhí)行工作，各業(yè)務(wù)板塊自顧自地進行工作，到年底再看業(yè)績成果。對于經(jīng)濟環(huán)境、政治局勢、國家政策、市場環(huán)境等重大變化不進行及時分析，適時進行預(yù)算調(diào)整；對于既定的預(yù)算不進行階段性的考核，分析差異原因并找出整改措施，預(yù)算與經(jīng)營完全脫軌。

2.4 預(yù)算考評與獎懲制度相分離，缺乏有效激勵機制

國有企業(yè)的獎懲制度往往與年初設(shè)定的年度目標責任書相掛鉤，其內(nèi)容包含了黨風廉政、工作表現(xiàn)、個人學(xué)習成長等一系列非預(yù)算指標，且預(yù)算指標往往占的比重有限，導(dǎo)致預(yù)算指標完成得好的單位或個人不一定能取得相應(yīng)高的獎勵，而預(yù)算指標未完成的單位或個人卻常常通過其他指標的高評分而避開懲罰。這樣的獎懲結(jié)果很大程度上挫傷了員工對于盡力完成預(yù)算目標的積極性，阻礙了全面預(yù)算管理工作的有效性。

3 加強國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作的建議

3.1 增強對全面預(yù)算管理工作的重視，完善相關(guān)組織體系

為了順利推動全面預(yù)算管理工作，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理工作的優(yōu)勢，首先需要提高國有企業(yè)全體員工，尤其是高層管理人員的思想認識。國有企業(yè)可以采用聘請優(yōu)秀外部資源進入企業(yè)進行理論培訓(xùn)，加強企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，組織相關(guān)人員去國內(nèi)外具有先進預(yù)算管理經(jīng)驗的企業(yè)進行考察學(xué)習等多種方式，增強企業(yè)管理人員及各級員工對于全面預(yù)算管理工作的重要性、優(yōu)越性以及工作流程等各方面的了解和認知。同時，國有企業(yè)應(yīng)該要明確全面預(yù)算管理工作的相關(guān)組織體系和相應(yīng)權(quán)責，設(shè)立預(yù)算管理的決策機構(gòu)、編制部門、執(zhí)行和監(jiān)督部門等，并將其納入到企業(yè)的組織構(gòu)架中，確保預(yù)算管理工作開展的秩序性和有效性。

3.2 預(yù)算編制以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以企業(yè)實際經(jīng)營狀況為基礎(chǔ)

國有企業(yè)的編制要充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的導(dǎo)向作用，將企業(yè)戰(zhàn)略目標按年度分解至各個預(yù)算編制年度，作為當年確立年度預(yù)算目標的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該充分分析內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，考慮既有的和可預(yù)見的各種風險，認真對待各業(yè)務(wù)部門的反饋意見，最終設(shè)定科學(xué)合理的年度預(yù)算目標。年度預(yù)算的設(shè)定應(yīng)該是一個“從上至下，再從下至上”的多次反復(fù)協(xié)調(diào)磋商的成果，確保既能保持與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標相一致，又符合企業(yè)目前的實際經(jīng)營狀況，有利于企業(yè)長短期利益的協(xié)調(diào)發(fā)展。

3.3 預(yù)算編制延伸至業(yè)務(wù)預(yù)算，建立預(yù)算執(zhí)行控制監(jiān)督體系

為了體現(xiàn)全面預(yù)算對于日常經(jīng)營的計劃指導(dǎo)作用，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)該在財務(wù)預(yù)算指標確定的基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)板塊的特性，將各項預(yù)算指標落實到具體的工作計劃和措施上。如當年收入預(yù)算指標確定后，銷售部門負責人應(yīng)根據(jù)此指標進行層層細化分解到崗到編，同時與各指標責任人一同確定具體的實施措施，明確對于存量客戶的維護及增量客戶的開發(fā)數(shù)量、進度、方式等。對于成本預(yù)算指標的責任人也需要根據(jù)指標明確控制成本的具體工藝改善等措施。

在預(yù)算經(jīng)決策部門批準后，各部門應(yīng)該緊扣預(yù)算指標及相應(yīng)措施開展工作。為了確保預(yù)算目標的順利達成，預(yù)算整個執(zhí)行過程的控制監(jiān)督不容忽視。國有企業(yè)需建立健全預(yù)算執(zhí)行控制監(jiān)督體系，首先要進行定期、不定期的預(yù)算差異分析，及時了解預(yù)算執(zhí)行的情況，掌握預(yù)算差異產(chǎn)生的原因及相應(yīng)的解決措施，跟進前期差異改善效果；其次要及時關(guān)注經(jīng)濟環(huán)境、國家政策等重大因素情況，在發(fā)生重大變化時，根據(jù)預(yù)算管理流程的要求，逐級遞交預(yù)算調(diào)整請求方案，通過決策機構(gòu)批準后予以調(diào)整。

3.4 將預(yù)算考評與獎懲制度緊密聯(lián)系，建立有效激勵機制

國有企業(yè)應(yīng)將預(yù)算指標的財務(wù)及非財務(wù)指標進行逐層細化分解，橫向到邊，縱向到崗，做到人人肩頭有目標，有考核。在期末，將預(yù)算執(zhí)行情況的考核結(jié)果與員工及部門的獎懲相掛鉤。這樣能夠促使員工與企業(yè)的利益相統(tǒng)一，激勵員工自覺自愿地參與到全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)，使得全面預(yù)算管理工作發(fā)揮其最大功效。

國有企業(yè)的獎懲制度帶著或多或少的政治元素，在新的經(jīng)濟環(huán)境下需要進行相應(yīng)調(diào)整，去糟粕存精華，適當加重對經(jīng)營成果貢獻程度的權(quán)重，激勵全體員工積極參與到企業(yè)的預(yù)算管理工作中去。