湖南發(fā)展集團股份有限公司 傅亮

1 全面預(yù)算管理的相關(guān)理論

1.1 全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是通過預(yù)算編制、執(zhí)行和控制、考核、激勵等一系列管理活動，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的 生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，實現(xiàn)股東財富最大化的一種先進管理理念、科學(xué)的管理方式。全面預(yù)算主要包含生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算以及資產(chǎn)負債預(yù)算等內(nèi)容。

1.2 全面預(yù)算管理的特征

1.2.1 以企業(yè)戰(zhàn)略為中心

企業(yè)全面預(yù)算管理是為企業(yè)既定戰(zhàn)略目標服務(wù)的，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化和體現(xiàn)，是戰(zhàn)略目標的具體行動方案。而企業(yè)戰(zhàn)略目標則是企業(yè)追求的長期目標。全面預(yù)算要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，分解戰(zhàn)略目標，制定執(zhí)行計劃。若沒有企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)的全面預(yù)算，那就變成了只是遵循領(lǐng)導(dǎo)下達的預(yù)算完成工作，其導(dǎo)致的結(jié)果是預(yù)算流于形式，使得業(yè)務(wù)缺乏目標感，沒有參照標準，無法分析業(yè)務(wù)偏離預(yù)期的原因,成為財務(wù)賬簿上的數(shù)字游戲。因此，全面預(yù)算必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，否則，預(yù)算只會流于形式，會造成預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和年初偏差較大，預(yù)算缺乏剛性和執(zhí)行力，不能成為企業(yè)提高管理水平的有利工具和手段。

1.2.2 可以優(yōu)化企業(yè)資源配置

預(yù)算管理人員在進行預(yù)算編制的時候，會根據(jù)企業(yè)的目標，運用一系列科學(xué)的方法將企業(yè)的資源在不同時間、空間上進行合理配置，平衡企業(yè)經(jīng)營管理各方面的利益和矛盾，避免資源浪費情況的出現(xiàn)，減少了財務(wù)損失。

1.2.3 具有全面控制的約束力

全面預(yù)算管理要體現(xiàn)全員參與、全方位實施、全過程控制的管理要求，同時要以財務(wù)控制為基本手段，明確關(guān)鍵控制點，涉及企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、投資等各個環(huán)節(jié)，在預(yù)算執(zhí)行的過程之中，各部門之間不是相互孤立的，而需要相互溝通和協(xié)調(diào)，共同促進企業(yè)目標的達成。因此，全面預(yù)算具有全面控制的約束力，涉及全方位、全過程、全員的一種綜合性管理系統(tǒng)。

1.3 企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

(1)全面預(yù)算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略目標在未來一段時間內(nèi)進行具體化、量化企業(yè)戰(zhàn)略。對整體經(jīng)營活動進行一系列的安排，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解、實施、執(zhí)行、考核，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

(2)全面預(yù)算管理優(yōu)化企業(yè)資源配置，把企業(yè)稀有的資源整合、重組、優(yōu)化到企業(yè)戰(zhàn)略匹配度最高，企業(yè)價值創(chuàng)造最大的領(lǐng)域，使企業(yè)的短期目標與長期規(guī)劃相統(tǒng)一，科學(xué)合理地分配資源、利用資源、整合資源、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使資源得到充分最大限度地利用。

(3)全面預(yù)算是企業(yè)進行業(yè)績考核的重要依據(jù)，為員工的績效評估提供了指南或標準，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到具體到各執(zhí)行單位與人員，能夠?qū)ο鄳?yīng)的單位與人員進行明確的責(zé)任劃分，使業(yè)績考核更加客觀、合理、透明、公平。

(4)通過分析全面預(yù)算與實際情況對比分析，及時發(fā)現(xiàn)管理過程中的不足與漏洞，及時進行修正和調(diào)整，從而提高企業(yè)預(yù)算管理水平。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

2.1 對全面預(yù)算管理重視度不夠，認識不深入，缺乏前瞻性

目前，很多企業(yè)管理人員普遍認為全面預(yù)算工作是財務(wù)部門負責(zé)的工作內(nèi)容，其他部門關(guān)系不大，進而其他部門對全面預(yù)算管理缺乏配合和支持，將全面預(yù)算管理當作單純的財務(wù)預(yù)算。結(jié)果造成財務(wù)部門所編制的預(yù)算管理目標，無法促使全面預(yù)算管理的效能得到最大限度的發(fā)揮。

2.2 全預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標出現(xiàn)脫節(jié)

部分單位沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標合理分解體現(xiàn)到逐年的預(yù)算目標體系中，造成預(yù)算目標的制定與企業(yè)戰(zhàn)略定位沒有做到步調(diào)一致、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，影響企業(yè)潛能的充分釋放和戰(zhàn)略目標的逐步實現(xiàn)。

2.3 預(yù)算編制方法不科學(xué)，不能滿足企業(yè)環(huán)境的變化

有些企業(yè)預(yù)算編制方法比較落后，采用利潤增長率法、費用降低百分比法，預(yù)算編制與實際情況相脫節(jié)，沒有考慮市場環(huán)境的變化以及企業(yè)自身的情況，也沒有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標，預(yù)算編制的準確性不高、不科學(xué)，對企業(yè)各項經(jīng)營活動控制不到位，造成企業(yè)資源浪費。

2.4 企業(yè)預(yù)算控制不到位

預(yù)算控制是執(zhí)行好預(yù)算的重要保障。預(yù)算控制也分事前、事中、事后，企業(yè)往往強調(diào)事前控制，卻忽略了事中和事后控制，全面預(yù)算管理的難點就在執(zhí)行環(huán)節(jié)。例如：有些企業(yè)片面強調(diào)哪項費用支出是否超支，而沒有將費用的支出與價值的創(chuàng)造相結(jié)合。事后用數(shù)據(jù)來說明費用是否超支，利潤是否完成而替代分析產(chǎn)生的原因。

2.5 評價考核體系不完善

合理、公平、科學(xué)的考核機制對企業(yè)員工具有激勵作用，全面預(yù)算管理的有效執(zhí)行依賴于科學(xué)公正的績效考評制度的建立，績效考評是全面預(yù)算管理的最后一步。有些企業(yè)的績效考評制度不完善，考評標準固化。只注重成本利潤指標而忽視非財務(wù)指標，對預(yù)算管理的考評流于形式，考評沒有細化，沒有清晰地劃分各部門、各人員分別應(yīng)當承擔的責(zé)任，一旦出現(xiàn)偏差，就會出現(xiàn)各部門之間相互推諉責(zé)任的情況。

3 全面預(yù)算管理存在問題的原因分析

3.1 對全面預(yù)算管理的理解和認識不深入

企業(yè)的管理層和員工對全面預(yù)算管理的認識不足、不深入，只停留在表層性了解，與實際情況結(jié)合不緊密，認識模糊，將全面預(yù)算管理與經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算相等同。實際上全面預(yù)算是一個綜合性的管理系統(tǒng)，超越傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算范疇，著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略，是一種現(xiàn)代化的管理模式，通過科學(xué)配置企業(yè)內(nèi)外資源、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系，逐步實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。但是，不少企業(yè)對認為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門的責(zé)任，與其他職能部門關(guān)系不大，沒有用戰(zhàn)略的眼光去認識全面預(yù)算管理，進而影響了企業(yè)的發(fā)展，難以實現(xiàn)其真正的價值。

3.2 預(yù)算目標不明確、戰(zhàn)略定位不清晰

沒有將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐年細化、層層分解，各項指標細化、數(shù)字量化。制定預(yù)算目標時，往往將各項任務(wù)和指標自上而下進行任務(wù)的分派，缺少上下之間的充分溝通與反饋。預(yù)算目標與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，不能只顧眼前利益，而忽視長遠目標。

3.3 預(yù)算監(jiān)控與分析沒有深入

很多企業(yè)雖然編制了預(yù)算，在日常經(jīng)營中，缺乏預(yù)算控制執(zhí)行監(jiān)督措施和流程，注重事后控制，缺乏事中控制，沒有建立有效的風(fēng)險防范預(yù)警機制，預(yù)算編制與執(zhí)行偏差較大，形成“兩張皮”。預(yù)算分析停留在財務(wù)信息各種指標和數(shù)據(jù)差異的分析上，缺乏非財務(wù)信息的分析，沒有挖掘問題出現(xiàn)的深層次原因。

3.4 全面預(yù)算制度不健全

企業(yè)全面預(yù)算管理制度不健全主要體現(xiàn)在五個方面：第一，企業(yè)的預(yù)算管理體制不健全，人員的職責(zé)和權(quán)限不清晰、不匹配，企業(yè)沒有設(shè)立專門機構(gòu)或者機構(gòu)設(shè)置形同虛設(shè)，職能履行不到位。第二，財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核、考評等制度不健全。第三，預(yù)算管理制度范圍不夠，不僅限于財務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算等。第四，員工參與性不強，全面預(yù)算是全員參與編制與實施的預(yù)算，人人頭上有指標，個個肩上有任務(wù)，財務(wù)預(yù)算的編制需要各部門的配合和共同努力，而并非只是財務(wù)部門 的事。第五，預(yù)算考評機制不健全，預(yù)算執(zhí)行效率低下。

3.5 全面預(yù)算管理缺乏組織體系保障

企業(yè)全面預(yù)算管理缺乏完善和有效的組織架構(gòu)來保障，主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面，許多企業(yè)并沒有設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，片面地認為預(yù)算僅是財務(wù)部門的事情，指定由財務(wù)部門來編制與實施，將預(yù)算管理的任務(wù)交給了財務(wù)部門；另一方面，全面預(yù)算管理設(shè)計預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考評等一系列環(huán)節(jié)，需要企業(yè)中生產(chǎn)、銷售、市場等各個部門參與和配合，需全員參與。全面預(yù)算是全部門、全過程、全員參與的預(yù)算，而非僅財務(wù)人員、企業(yè)負責(zé)人的責(zé)任。

4 企業(yè)全面預(yù)算管理問題的改善對策

4.1 提高企業(yè)對全面預(yù)算管理的認識

有些企業(yè)預(yù)算流于形式的根本原因在于企業(yè)管理人員對全面預(yù)算管理的運行機制和作用缺乏足夠的認識，對其重視程度不夠。

企業(yè)要實施全面預(yù)算管理關(guān)鍵在于提高員工參與積極性，思想決定行動，思路決定出路。第一，加強對全體員工預(yù)算管理培訓(xùn)，從而使所有員工認識到全面預(yù)算管理對企業(yè)的重要性，使員工要懂得全面預(yù)算管理與每個人的工作、薪酬、績效有著密切的關(guān)系。第二，企業(yè)管理層要認識到全面預(yù)算管理不只是財務(wù)部部門的事情，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)和過程，涉及控制、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等諸多內(nèi)容。必須全員參與，全過程控制、全面執(zhí)行。

4.2 結(jié)合企業(yè)實際情況確定預(yù)算目標、做好戰(zhàn)略定位

預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體化、數(shù)量化、詳細化，是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。集團公司的預(yù)算總目標應(yīng)當與分解后分目標相互協(xié)調(diào)、相互統(tǒng)一。企業(yè)預(yù)算目標應(yīng)與企業(yè)自身情況、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境變化相適應(yīng)。企業(yè)在制訂預(yù)算目標時若不結(jié)合企業(yè)實際情況，就難以發(fā)揮預(yù)算的功效，保證數(shù)據(jù)的真實性、準確性，導(dǎo)致實際數(shù)據(jù)與年初預(yù)算相距甚遠。

4.3 加強預(yù)算分析、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理，提高預(yù)算執(zhí)行水平

預(yù)算執(zhí)行分析是以預(yù)算目標為基本參照標準，綜合運用多種分析方法及管理手段，對比實際執(zhí)行情況與預(yù)算目標，分析及其產(chǎn)生差異的原因，對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行評判，促進實際工作更好地接近預(yù)算目標。預(yù)算分析是預(yù)算控制的前提和基礎(chǔ)，預(yù)算分析與預(yù)算控制相輔相成。企業(yè)必須結(jié)合自身的實際情況采用恰當?shù)姆椒?，從定量和定性兩方面完善預(yù)算管理制度、健全績效考評機制兩個層面綜合評價預(yù)算執(zhí)行情況，做好預(yù)算差異分析，將預(yù)算分析工作落實到實處，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，確保預(yù)算目標的順利完成。

4.4 完善預(yù)算制度、健全績效考評機制

要想提升全面預(yù)算管理水平，進一步推動企業(yè)的發(fā)展，必須建立科學(xué)合理、約束有力、規(guī)范有序的全面預(yù)算制度，全面實施績效考核為著力點，構(gòu)建完善的現(xiàn)代全面預(yù)算管理制度。在健全全面預(yù)算管理制度過程中，需要結(jié)合企業(yè)自身組織框架以及周圍內(nèi)外部環(huán)境。建立起公平、合理、科學(xué)的績效財務(wù)評價指標、非財務(wù)指標以及其他指標考核評價體系，針對不同崗位、不同工作級別設(shè)立不同的考核評價方法和措施。

4.5 健全組織保障體系，加強預(yù)算管理人才隊伍建設(shè)

成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，明確崗位職責(zé)，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、責(zé)任中心的主要負責(zé)人。加強預(yù)算執(zhí)行信息及時反饋，定期跟蹤差異分析、原因分析，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。