冰輪環(huán)境技術(shù)股份有限公司 張香芬

資金池（Cash Poolong）也稱現(xiàn)金總庫(kù)，是目前較為先進(jìn)的一種企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，也是集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理的一種新途徑。其主要特點(diǎn)就是把資金匯集在一起，進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)撥，從整體上把握資金的合理分配與管控，最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸，為企業(yè)節(jié)約資金成本起到很大的作用。其業(yè)務(wù)主要涉及上劃和下?lián)芟聦俟镜馁~戶余額，內(nèi)部各單位之間的資金往來(lái)，委托貸款和存款貸款業(yè)務(wù)的利息計(jì)算等。

1 推行資金池管理模式的必要性

資金池管理模式便于集團(tuán)公司集中所有資金來(lái)管理使用，具有較強(qiáng)的資金集中管理優(yōu)勢(shì)，和其他模式相比，資金池模式在集團(tuán)公司總資金利用效率的提高、經(jīng)營(yíng)成本的壓縮、經(jīng)濟(jì)損失的減少等方面的幫助更有效?？傊?，資金池模式能更好地解決整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部資金流通不通暢和使用不當(dāng)?shù)膯?wèn)題，使集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)過(guò)程更加清晰可見(jiàn)，更有利于集團(tuán)公司的發(fā)展。

2 目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的主要問(wèn)題

2.1 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理意識(shí)比較缺乏

資金集中管理具有很強(qiáng)的時(shí)代特色，是在當(dāng)前時(shí)代發(fā)展背景條件下適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀需要。但是由于認(rèn)識(shí)上的不足，一些企業(yè)集團(tuán)不能及時(shí)認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)資金集中管理的意義和作用。主要表現(xiàn)在：首先，公司決策層一般只關(guān)注集團(tuán)大額資金的審批使用情況，對(duì)于資金日常管理事務(wù)未加以重視，不能從公司整體戰(zhàn)略層面對(duì)資金集中管理工作科學(xué)部署；其次，不能及時(shí)建立相應(yīng)的報(bào)賬、結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)，缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)工作人員；最后，很多工作人員在資金集中管理方面的認(rèn)識(shí)也比較落后，對(duì)資金池管理模式?jīng)]有深刻的了解，在實(shí)際工作中的工作思路和手段上不能積極創(chuàng)新和改進(jìn)，不能及時(shí)將先進(jìn)的管理理念和運(yùn)行模式運(yùn)用到企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)資金管理工作中。

2.2 企業(yè)集團(tuán)資金管理制度不夠健全

要想保證企業(yè)集團(tuán)資金集中管理質(zhì)量，完善的資金管理制度是重要保障。管理制度的不完善及不合理，很大程度影響了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作質(zhì)量的提升。首先，資金管理制度本身缺乏系統(tǒng)性和全面性：由于在制度中各部門(mén)職責(zé)分工不夠明確，在實(shí)際管理工作開(kāi)展過(guò)程中，管理能力被不合理分散和弱化，使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)不好從整體上落實(shí)管理措施的主導(dǎo)和推進(jìn)工作；另外制度制定后不能及時(shí)結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化作出有效的調(diào)整和改善，一定程度上降低了制度的執(zhí)行效率和效果。其次，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)工作者不能很好地認(rèn)知資金池管理模式和資金集中管理，難以理解制度的實(shí)際內(nèi)涵，致使其在管理措施落實(shí)過(guò)程中執(zhí)行力水平不足，直接降低了資金管理工作的整體質(zhì)量。

2.3 資金管理效率較低

由于成員企業(yè)或下屬公司資金狀況各不相同，存在整體布局比較散亂，銀行賬戶隨意開(kāi)放，資金分散程度較高的現(xiàn)象，一部分資金富裕的公司出現(xiàn)大量沉淀資金，造成資金的閑置；而另一部分公司由于資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題，需要通過(guò)對(duì)外融資手段獲取所需資金，這兩種情況使得集團(tuán)公司出現(xiàn)存貸并舉的現(xiàn)象，從整個(gè)集團(tuán)公司來(lái)看，集團(tuán)在得到較低存款利息的同時(shí)，卻支付著高額的利息成本，這樣不僅增加了整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)成本，還會(huì)降低總體資金使用效率。另外從戰(zhàn)略層面來(lái)看集團(tuán)公司對(duì)下屬公司缺乏總體的規(guī)劃和指導(dǎo)，使得他們各自為政，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，資金被不良占用，致使資金流動(dòng)效率極低。比如應(yīng)收賬款管理不夠靈活，其管理不到位可能會(huì)導(dǎo)致發(fā)票開(kāi)具錯(cuò)誤或者收款延遲，影響公司內(nèi)部資金流動(dòng)性，嚴(yán)重時(shí)可能還會(huì)迫使企業(yè)不得不采取融資手段。

2.4 資金管理手段比較落后

目前我國(guó)一些集團(tuán)企業(yè)的資金管理手段還比較落后，有部分公司還是人工管理模式，沒(méi)有充分引進(jìn)信息技術(shù)，內(nèi)部控制不到位，致使資金池模式不能起到有效管控作用，很容易出現(xiàn)資金浪費(fèi)現(xiàn)象。同時(shí)預(yù)算編制還處于手工編制報(bào)表定期上報(bào)階段，這些使得企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面受到一定阻礙。

3 企業(yè)集團(tuán)資金池管理模式應(yīng)用的對(duì)策措施

3.1 建立健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理體系

實(shí)際上企業(yè)集團(tuán)資金集中管理就是將企業(yè)集團(tuán)所有各成員單位的資金全部集中到一起，由集團(tuán)總部結(jié)算中心來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度、管理和使用，這也是資金池模式運(yùn)行的基本前提。所以應(yīng)該建立健全一套行之有效的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理體系，從體系上保障實(shí)際工作的順利開(kāi)展。在建立和推行該模式下的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理機(jī)制時(shí)，要做好以下幾項(xiàng)工作：第一，提高集團(tuán)公司決策層重視程度，增強(qiáng)工作人員管理意識(shí)，培養(yǎng)專業(yè)化人員；第二，建立專門(mén)的結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)，檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)所屬企業(yè)的資金集中管理工作；第三，確保所有公司的銀行賬戶實(shí)現(xiàn)集中化管理，避免多頭開(kāi)戶現(xiàn)象，以提高資金的管理和使用效率；第四，根據(jù)集團(tuán)公司的自己籌劃和配置能力來(lái)推行資金集中化管理工作，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)在對(duì)外投資及資金回收等方面的管控能力；第五，建立健全資金監(jiān)控部門(mén)，完善考核機(jī)制，以更好地調(diào)動(dòng)大家資金集中管理工作的積極性。

3.2 建立健全企業(yè)內(nèi)部管理制度

集團(tuán)公司的資金池管理模式建立后應(yīng)當(dāng)建立一套相應(yīng)的資金管理規(guī)則和制度，以達(dá)到預(yù)想的管理效果。制度中應(yīng)規(guī)定資金調(diào)動(dòng)方式、資金使用權(quán)限、投資渠道等相應(yīng)管理規(guī)則，該制度有利于提高集團(tuán)公司對(duì)資金的管控，更好地開(kāi)展資金集中管理工作。健全的管理制度可以有效地提高整個(gè)集團(tuán)公司的資金使用效率，使整個(gè)集團(tuán)利益能夠達(dá)到最大化的效果。

另外，隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)實(shí)際發(fā)展情況不斷地對(duì)該制度進(jìn)行修改和完善，另外制度中應(yīng)對(duì)各崗位相應(yīng)權(quán)責(zé)進(jìn)行清晰劃分，以對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控，獎(jiǎng)罰分明。

3.3 強(qiáng)化資金預(yù)算管理，實(shí)施應(yīng)收賬款監(jiān)管

集團(tuán)公司的預(yù)算管理是資金池管理模式構(gòu)建的重點(diǎn)之一，資金池能否有效運(yùn)行依托于預(yù)算管理的力度是否得當(dāng)，好的預(yù)算管理可以更好地幫助集團(tuán)公司的資金池管理，提高整個(gè)集團(tuán)公司的資金使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的利益最大化。只有切實(shí)做好資金預(yù)算管理工作，才能從根本上有效控制各成本費(fèi)用支出，較大程度地降低一些不確定因素對(duì)預(yù)算成本造成的影響。在實(shí)務(wù)中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算管理制度，統(tǒng)一內(nèi)部預(yù)算上報(bào)格式，并監(jiān)督各子公司嚴(yán)格落實(shí)到位，堅(jiān)持責(zé)任到人的原則，根據(jù)各項(xiàng)目的實(shí)際情況對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行層層分解，嚴(yán)格按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行日常采購(gòu)、稅金支出、工資等費(fèi)用支出等各項(xiàng)內(nèi)容，按照各內(nèi)容的實(shí)際需求來(lái)滿足資金使用。集團(tuán)公司可以對(duì)所有子公司建立相應(yīng)的資金預(yù)算考核制度，將資金預(yù)算的編制和執(zhí)行作為集團(tuán)公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，有利于提高資金使用效率。

另外，增加應(yīng)收賬款會(huì)影響企業(yè)資金的流動(dòng)性，可能還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)額外融資，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)資金動(dòng)態(tài)，針對(duì)應(yīng)收賬款增加的主要原因給予相應(yīng)補(bǔ)救措施，統(tǒng)一收款的信用標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整收款政策，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)等指標(biāo)的考核，將壞賬損失降到最低。

3.4 加強(qiáng)與銀行的戰(zhàn)略合作，建立信息化平臺(tái)

企業(yè)集團(tuán)資金池的建立與銀行系統(tǒng)息息相通，因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)與銀行保持良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)自身情況，選擇適合自己體系的銀行作為資金池集中管理的信息化平臺(tái)，本著資金所有權(quán)不變、管理權(quán)集中、有償使用的原則，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化和信息化的資金調(diào)配、撥付和票據(jù)的簽發(fā)等互動(dòng)，對(duì)全集團(tuán)所屬各成員單位的資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，實(shí)現(xiàn)資金的集中監(jiān)管、資金流向的分析、資金存量分析以及預(yù)算執(zhí)行分析等目的，保證企業(yè)集團(tuán)資金的高效管理和流通。

4 結(jié)語(yǔ)

資金池管理模式在企業(yè)集團(tuán)和銀行之間發(fā)揮著非常強(qiáng)大的管理作用，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有著至關(guān)重要的意義。在集團(tuán)公司資金實(shí)際管理過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理體系，制定相應(yīng)的內(nèi)部管理制度，強(qiáng)化集團(tuán)公司資金預(yù)算管理，加強(qiáng)應(yīng)收賬款監(jiān)控，借助銀行資金平臺(tái)，提升資金池模式的運(yùn)行質(zhì)量，充分發(fā)揮資金池的優(yōu)點(diǎn)，從而提高資金的有效性。