天津師范大學(xué)管理學(xué)院 方志中

近年來，在國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，資本與技術(shù)雙重博弈的大背景下，物流行業(yè)逐漸打破資源分散、體系混亂的境況，行業(yè)進(jìn)一步加速迭代，朝著資源集中、體系規(guī)范、開放生態(tài)的市場格局發(fā)展。而在此過程中，物流企業(yè)間的并購無疑加速了這一迭代過程。物流企業(yè)有效的并購可以實現(xiàn)資源重組，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)核心競爭能力，進(jìn)而加速市場拓展，降低物流運(yùn)作成本，提高物流運(yùn)作效率。但數(shù)據(jù)表明，許多物流企業(yè)的并購結(jié)果并不盡如人意，在并購過程中不乏失敗的案例。許多物流企業(yè)在經(jīng)歷并購后，核心業(yè)務(wù)逐漸脫離，內(nèi)部沖突迭起，最終導(dǎo)致企業(yè)走向破產(chǎn)重組的邊緣，而并購過程中所產(chǎn)生的消極“馬太效應(yīng)”是致使企業(yè)并購最終失敗的主要原因。

1 “馬太效應(yīng)”的內(nèi)涵

1968年，美國科學(xué)史研究者羅伯特·莫頓（Robert K. Merton）首提“馬太效應(yīng)”來概述一類社會現(xiàn)象：“聲名顯赫的研究者相對于那些默默無聞的研究者，通?？梢垣@得更多社會聲譽(yù)，即使兩者所做出的貢獻(xiàn)相同”，即趨于有利條件時就會愈發(fā)有利，不利時就會變得更加不利的慣性累積現(xiàn)象?！榜R太效應(yīng)”一經(jīng)提出便被廣泛應(yīng)用到心理學(xué)、教育學(xué)、金融、信息科學(xué)等領(lǐng)域。

2 “馬太效應(yīng)”在物流企業(yè)并購過程中的表現(xiàn)

物流行業(yè)有標(biāo)準(zhǔn)化、協(xié)同化、網(wǎng)絡(luò)化以及規(guī)?；弱r明特點，“馬太效應(yīng)”規(guī)律在物流行業(yè)中反應(yīng)更為強(qiáng)烈。在全球價值鏈持續(xù)延伸的大背景下，大型物流企業(yè)紛紛走上轉(zhuǎn)型升級的道路，從最原始的行業(yè)內(nèi)并購擴(kuò)展到跨行業(yè)并購、從國內(nèi)并購延伸到國際間并購、縱橫并購延伸到混合型并購，并購的模式愈發(fā)多元化。在此過程中，“馬太效應(yīng)”表現(xiàn)出積極的部分亦表現(xiàn)出消極的部分。

2.1 物流企業(yè)并購中的積極“馬太效應(yīng)”

(1)降低運(yùn)作成本。物流行業(yè)的發(fā)展以規(guī)模經(jīng)濟(jì)基本規(guī)律為基礎(chǔ)。物流企業(yè)在并購后規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，有利于對企業(yè)資源進(jìn)行統(tǒng)一分配和集中管理，極大地縮減人力物力財力上的單位損耗，規(guī)模效益凸顯。尤其是大型的跨國物流企業(yè)，將價值鏈延伸到其他勞動力、原材料等資源相對較低的國家，使得服務(wù)產(chǎn)品更具競爭力。再者，并購是企業(yè)進(jìn)行低成本擴(kuò)張的一種戰(zhàn)略行為，實施高效并購可以有效減少投資成本，極大縮短投資時限，迅速達(dá)到擴(kuò)張的目的。

(2)業(yè)務(wù)多元化。由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展越來越呈現(xiàn)多元化、綜合化發(fā)展的趨勢，倒逼著物流企業(yè)朝著多元化的方向發(fā)展。因此，當(dāng)前的物流企業(yè)已不再是單一倉儲或運(yùn)輸型的企業(yè)，越來越多的物流企業(yè)開始朝著一站式價值鏈提供商轉(zhuǎn)變，不具備供應(yīng)鏈一體化運(yùn)作能力的物流企業(yè)注定被市場淘汰。企業(yè)在經(jīng)歷并購后，業(yè)務(wù)進(jìn)一步拓展，進(jìn)一步擁有進(jìn)入其他領(lǐng)域的能力。與此同時，在維持原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上，也進(jìn)一步鞏固了企業(yè)的核心競爭能力，使之與其他企業(yè)相比更具競爭優(yōu)勢。

(3)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)凸顯。物流行業(yè)是追求網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作的行業(yè)，尤其是擁有全球性業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的跨國物流企業(yè)，其擁有國際間標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的能力，擅長國際供應(yīng)鏈一體化運(yùn)作，國際大客戶更傾向于這類物流企業(yè)，其行業(yè)地位難以撼動。而通過并購，物流企業(yè)可以迅速獲得某一企業(yè)、某一地區(qū)甚至全球性的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，極大提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘，鞏固了行業(yè)地位。

2.2 物流企業(yè)并購中的消極“馬太效應(yīng)”

(1)業(yè)務(wù)逐漸脫離核心。過去，物流企業(yè)在發(fā)展過程中傾向于多元化發(fā)展，認(rèn)為多元化發(fā)展可以獲得更多的發(fā)展機(jī)會與營業(yè)利潤，因此在并購過程中多以并購后可能獲得期望利潤的多少作為并購的標(biāo)準(zhǔn)，較少考慮并購企業(yè)的業(yè)務(wù)是否有利于鞏固和發(fā)展自身的核心業(yè)務(wù)，致使企業(yè)進(jìn)入不可能盈利的領(lǐng)域。而企業(yè)一旦在并購過程中戰(zhàn)略上出現(xiàn)失誤，進(jìn)入不利的領(lǐng)域，模糊企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界，將使企業(yè)資源配置進(jìn)一步分散，致使企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)。

(2)企業(yè)管理沖突不斷。并購不僅涉及不同企業(yè)之間財與物的歸并，還涉及企業(yè)間文化、價值觀、技術(shù)等隱形因素的歸并。另外，無論何種形式的并購，其核心都在于人的并購，人是推動企業(yè)向前發(fā)展的根本邏輯。這些因素處理失當(dāng)?shù)木C合表現(xiàn)就是并購后管理的失衡，并且隨著企業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)原有的沖突因素也極有可能被進(jìn)一步放大，最終導(dǎo)致企業(yè)隱患的大爆發(fā)。

(3)企業(yè)未定隱患加劇。未定隱患指在并購過程中已經(jīng)發(fā)生，可能對企業(yè)今后的營業(yè)帶來損失的事項。首先，在并購過程中，被并購方往往負(fù)債累累，因此極有可能對企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行虛假評估，對企業(yè)原本存在的生產(chǎn)隱患進(jìn)行刻意隱藏。其次，涉及跨國兼并的大型物流企業(yè)涉及目標(biāo)國市場政治、法律、自然危害等可抗或不可抗因素的不確定性博弈，進(jìn)一步加劇了并購后的經(jīng)營隱患。

3 “馬太效應(yīng)”影響下的物流企業(yè)并購策略

(1)回歸企業(yè)核心業(yè)務(wù)。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是企業(yè)的立身之本，是企業(yè)的核心競爭力所在。回歸核心是采取一切戰(zhàn)略的前提與基礎(chǔ)，回歸核心的目的是辨別擴(kuò)張的業(yè)務(wù)是否與當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略上保持一致，是否有利于核心業(yè)務(wù)群的擴(kuò)張，并購的業(yè)務(wù)是否滿足經(jīng)濟(jì)學(xué)中規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)的一般特征。因此，企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展，必須重新界定核心業(yè)務(wù)，圍繞企業(yè)的核心業(yè)務(wù)尋找可能進(jìn)入的領(lǐng)域。當(dāng)企業(yè)在經(jīng)歷并購后，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，必然經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)上的進(jìn)一步提煉，而提煉的目的是為了打造差異化的競爭戰(zhàn)略，進(jìn)一步鞏固企業(yè)的核心競爭力。當(dāng)然，回歸核心業(yè)務(wù)并不意味著否定多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，企業(yè)在發(fā)展的過程中適時進(jìn)行必要的擴(kuò)張與投資，是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。

(2)相關(guān)多元化發(fā)展。企業(yè)在業(yè)務(wù)擴(kuò)張時有非相關(guān)多元化發(fā)展模式(即拓展與原有業(yè)務(wù)無關(guān)的業(yè)務(wù)）以及相關(guān)多元化發(fā)展模式（即拓展與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)）。從實踐來看，業(yè)務(wù)間相關(guān)度越高往往越能規(guī)避并購中的風(fēng)險。首先，相關(guān)多元化發(fā)展模式下拓展的業(yè)務(wù)與原有的業(yè)務(wù)在管理以及技術(shù)上存在相當(dāng)?shù)钠鹾隙龋軌蚩焖賹⑵渑c原有業(yè)務(wù)進(jìn)行融合重組，資源利用上也存在一定的協(xié)調(diào)性，有利于統(tǒng)一調(diào)度，實現(xiàn)規(guī)模效益。其次，相關(guān)多元化發(fā)展也可以在一定程度上規(guī)避由于信息不對稱對所并購企業(yè)的了解不足而產(chǎn)生的未定性隱患。最后，相關(guān)多元化發(fā)展也是鞏固和提升企業(yè)核心競爭能力的有效方法，能夠在一定程度上避免業(yè)務(wù)脫離企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。但也必須指出，從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略維度來看，在不影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)群的情況下，適時地從戰(zhàn)略的高度開展非相關(guān)多元化發(fā)展，促使企業(yè)進(jìn)入有發(fā)展前途的行業(yè)，亦是在企業(yè)轉(zhuǎn)型與整合過程中值得考慮的發(fā)展方向。

(3)采取市場細(xì)分戰(zhàn)略。市場細(xì)分戰(zhàn)略由美國學(xué)者溫德爾·史密斯于20世紀(jì)50年代提出，其主要的理論出發(fā)點是基于顧客需求的異質(zhì)性以及企業(yè)資源的有限性和競爭的有效性。在現(xiàn)實并購環(huán)境中，所有采取并購策略的物流企業(yè)都面臨著一個基本抉擇，即并購應(yīng)該朝著哪個方向和哪些業(yè)務(wù)上進(jìn)行。并購的方向與業(yè)務(wù)的選擇決定著并購的失敗與否，影響著物流企業(yè)今后一段時間的服務(wù)結(jié)構(gòu)，也影響著企業(yè)利用“馬太效應(yīng)”帶來的積極因素去塑造企業(yè)的核心競爭能力。從行業(yè)差異上來看，物流業(yè)與其他行業(yè)相比較而言，突出的特點是市場的高度細(xì)分，任何一家大型的物流企業(yè)都難以壟斷整個市場的容量。因此，由物流行業(yè)的細(xì)分而產(chǎn)生的專業(yè)化發(fā)展方向成為了許多大型跨國物流企業(yè)創(chuàng)新的熱點，近些年來專業(yè)的第三方物流企業(yè)的快速發(fā)展就是最好的佐證。在物流企業(yè)并購時采取市場細(xì)分戰(zhàn)略可以從兩大方面進(jìn)行考慮：按客戶所屬行業(yè)進(jìn)行細(xì)分；按物流業(yè)務(wù)功能進(jìn)行細(xì)分。前者主要體現(xiàn)并購中物流企業(yè)的發(fā)展方向，后者則體現(xiàn)了物流企業(yè)并購業(yè)務(wù)上的選擇。只要采取適當(dāng)?shù)氖袌黾?xì)分戰(zhàn)略，就可以很好地利用“馬太效應(yīng)”帶來的累積優(yōu)勢，進(jìn)一步塑造企業(yè)細(xì)分市場的核心競爭力，構(gòu)筑細(xì)分市場壁壘。

(4)前瞻性轉(zhuǎn)型。物流企業(yè)的并購要有先見性，在并購之前就應(yīng)考慮未來產(chǎn)業(yè)的核心能力。就目前的物流行業(yè)的整個發(fā)展形式來看，行業(yè)的跨界融合、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源共享以及運(yùn)作過程自動智能是發(fā)展的大趨勢。另外，短期的積極“馬太效應(yīng)”并不一定能給企業(yè)并購帶來好處，其潛藏的隱患是長期的，一旦危機(jī)爆發(fā)往往難以逆轉(zhuǎn)，這給企業(yè)并購活動帶來極大的挑戰(zhàn)，稍有戰(zhàn)略上的失誤，便會將企業(yè)引入深淵。例如長期在港口運(yùn)營上處于壟斷的物流企業(yè)，如若一味沉溺于自身累積的優(yōu)勢而采取保守發(fā)展，在全球價值鏈的大背景下，容易受到遠(yuǎn)洋運(yùn)輸企業(yè)、內(nèi)陸快運(yùn)企業(yè)的牽制，處于不利的境地。因此，這客觀的要求物流企業(yè)在并購時必須站立在足夠高的戰(zhàn)略角度上，采取前瞻性的轉(zhuǎn)型，這對企業(yè)的高級管理層提出了極大的挑戰(zhàn)。

4 結(jié)語

由于企業(yè)并購過程中存在“馬太效應(yīng)”，因此物流企業(yè)在選擇并購作為自身擴(kuò)張手段的時候，就應(yīng)該認(rèn)真分析在兼并過程中的有利與不利因素，即充分利用“馬太效應(yīng)”帶來的積極因素，規(guī)避“馬太效應(yīng)”帶來的消極因素。同時也應(yīng)指出，當(dāng)目標(biāo)行業(yè)擁有強(qiáng)大對手時，應(yīng)該另辟蹊徑，努力去尋找對方的弱點，發(fā)掘自身的優(yōu)勢，避免正面的沖突，也是企業(yè)并購中“馬太效應(yīng)”給予的啟示。