袁俊

全面預(yù)算管理是一種以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的自上而下的將發(fā)展理念、目標(biāo)等傳達(dá)給各個(gè)公司層級(jí)以及將預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、控制、考核、激勵(lì)等活動(dòng)與企業(yè)制定的總方針、發(fā)展方向緊密聯(lián)系在一起的管理模式。通過(guò)全面預(yù)算管理，集團(tuán)式企業(yè)旗下的子公司可以自始至終與母公司保持策略以及發(fā)展腳步上的一致，提高自身的管理水平和經(jīng)營(yíng)水平，通過(guò)母（母）公司的幫助和籌劃最終取得更快的發(fā)展速度和企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。

一、集團(tuán)模式下全面預(yù)算管理面臨的問(wèn)題

（一）對(duì)全面預(yù)算管理科學(xué)性和必要性認(rèn)識(shí)不足，執(zhí)行不力。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，全面預(yù)算管理發(fā)揮的作用，從根本上取決于企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算管理必要性與科學(xué)性的認(rèn)知程度。在實(shí)際中，因?yàn)楣芾碚叩墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)、認(rèn)知結(jié)構(gòu)和向國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)不夠多等原因，使得企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知片面、局限，主要的表現(xiàn)有：1.部分集團(tuán)公司把預(yù)算等同于預(yù)測(cè)或計(jì)劃，對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)不足；2.部分企業(yè)或集團(tuán)認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的一部分工作，將全面預(yù)算粗略的理解為財(cái)務(wù)預(yù)算，只注重財(cái)務(wù)口，而忽略了生產(chǎn)口，使全面預(yù)算管理的實(shí)施基礎(chǔ)被破壞；3.有些企業(yè)覺(jué)得全面預(yù)算管理等同于成本費(fèi)用、利潤(rùn)、收入等的預(yù)算，忽略了資本預(yù)算，出現(xiàn)預(yù)算空白地帶。4.很多企業(yè)集團(tuán)在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，執(zhí)行預(yù)算時(shí)不夠堅(jiān)決，使得全面預(yù)算有較大的隨意性。

（二）預(yù)算調(diào)控能力有待增強(qiáng)。在實(shí)際中，全面預(yù)算最大的作用就是用來(lái)制定集團(tuán)公司各個(gè)單位的年度預(yù)算目標(biāo)，事后加以分析，再考評(píng)預(yù)算目標(biāo)的完成情況。因?yàn)槿狈χ贫群蜋C(jī)制的保障，還有對(duì)預(yù)算調(diào)控能力認(rèn)識(shí)不足，目前中國(guó)還很少有企業(yè)能做到實(shí)時(shí)調(diào)控全面預(yù)算，有待加強(qiáng)全面預(yù)算的調(diào)控能力。

（三）不能有效發(fā)揮考評(píng)與激勵(lì)作用。目前，實(shí)施全面預(yù)算管理的集團(tuán)公司中，大多數(shù)都沒(méi)有合適的獎(jiǎng)懲制度，預(yù)算執(zhí)行的獎(jiǎng)懲制度不夠清楚，激勵(lì)制度不能落實(shí)，或者考核體系與預(yù)算管理體系關(guān)系不大?？己斯ぷ鞑灰?guī)范，預(yù)算管理考核體系不完善，評(píng)價(jià)指標(biāo)不合理等因素影響巨大，很大程度上削弱了員工們的工作積極性，引起員工們的負(fù)面情緒，從而造成與全面預(yù)算管理初衷相反的后果。

（四）信息化建設(shè)有待加強(qiáng)。我國(guó)企業(yè)的管理信息化工作比較落后，在實(shí)際工作中，許多公司集團(tuán)在分析預(yù)算差異時(shí)，主要借助于普通的電子辦公軟件，而沒(méi)有針對(duì)企業(yè)預(yù)算管理去專門開(kāi)發(fā)相關(guān)的全面預(yù)算管理軟件。對(duì)于公司集團(tuán)來(lái)說(shuō)，信息化的缺位將導(dǎo)致全面預(yù)算的整合、分析、編制、匯總評(píng)價(jià)等工作都消耗巨大的物力、人力、財(cái)力和時(shí)間。信息化的缺位也造成了集團(tuán)公司缺乏對(duì)全面預(yù)算管理實(shí)時(shí)調(diào)控的能力。

二、集團(tuán)模式下全面預(yù)算管理的相關(guān)建議

（一）全面預(yù)算管理要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心目標(biāo)。上文提到，全面預(yù)算管理是以集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，因此需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行牽頭指導(dǎo)以及長(zhǎng)期的關(guān)注和指揮，在整個(gè)體系運(yùn)行過(guò)程中，為了防止企業(yè)對(duì)一些突發(fā)情況不能做出快速良好的反應(yīng)，則可以通過(guò)設(shè)置專門的全面管理預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行問(wèn)題的解決以及母公司和旗下子公司的各類聯(lián)系、協(xié)調(diào)以及一些預(yù)算的編制執(zhí)行工作，使得母公司的策略和決定可以更加快捷、有效的傳遞。全面預(yù)算管理不僅僅是一個(gè)人或者一個(gè)部門的責(zé)任，這點(diǎn)尤其重要，要注重全員參與全面預(yù)算管理的重要性，保證各個(gè)部門與旗下子公司的各部門都能保持良好的溝通和協(xié)調(diào)，最大程度上促進(jìn)上下層級(jí)的良好交流和發(fā)展的一致性。

（二）完善和優(yōu)化全面預(yù)算管理制度,并實(shí)現(xiàn)制度的流程化。全面預(yù)算管理制度的不斷優(yōu)化和完善是整個(gè)制度可以貫徹執(zhí)行的必要條件和重要指針。全面預(yù)算管理制度是公司發(fā)展和保持良好運(yùn)行的核心制度之一，因此，完善和優(yōu)化全面預(yù)算管理制度同樣是集團(tuán)公司綜合實(shí)力的基礎(chǔ)之一。全面預(yù)算管理制度包括預(yù)算目標(biāo)確定制度、預(yù)算編制制度、預(yù)算匯總審核制度、預(yù)算內(nèi)、外事項(xiàng)執(zhí)行制度、預(yù)算分析報(bào)告制度、預(yù)算調(diào)整制度、預(yù)算考核制度等各類預(yù)算工作管理制度的不斷改進(jìn)和優(yōu)化。當(dāng)然，全面預(yù)算管理制度的優(yōu)化和改進(jìn)也不能全部一概而論，要根據(jù)公司以及子公司在實(shí)施全面預(yù)算之后的實(shí)際效果進(jìn)行實(shí)施細(xì)則、管理流程和管理規(guī)范的細(xì)節(jié)處改動(dòng)和調(diào)整，保證企業(yè)和子公司可以有最適合自己的獨(dú)特的預(yù)算管理模式。通過(guò)制定這套獨(dú)特的適應(yīng)自身實(shí)際情況的全面預(yù)算管理方案，可以進(jìn)一步使整個(gè)制度流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，更加貼合公司實(shí)際發(fā)展需要，保證全面預(yù)算管理制度實(shí)施的良好效果。

（三）改善和優(yōu)化預(yù)算編制的方式方法。在全面預(yù)算管理制度的優(yōu)化和改善方式上，要盡量規(guī)避自上而下或者自下而上的單方面的改動(dòng)方式，公司管理層要在這兩者之間尋找合理的結(jié)合點(diǎn)，綜合兩者的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行優(yōu)化方案的確定，具體的實(shí)施方法，要改變傳統(tǒng)的增加預(yù)算的編制方法，要根據(jù)實(shí)際情況，采用零基預(yù)算編制方案，在進(jìn)行方案的制定和考核時(shí)，要根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)需求和企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)條件最終實(shí)現(xiàn)方案的確立。

結(jié)語(yǔ)：綜上所述，對(duì)于目前社會(huì)上眾多大型企業(yè)集團(tuán)，其旗下子公司與子公司往往無(wú)法與母公司在戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展步伐上取得一致，但是通過(guò)全面預(yù)算管理制度的實(shí)施，可以從根本上解決這類問(wèn)題。全面預(yù)算管理制度的實(shí)施需要各級(jí)部門以及工作人員通力合作，積極參與。全面預(yù)算管理制度作為一項(xiàng)管控工具，可以幫助企業(yè)更好的完成發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃和統(tǒng)籌，幫助子公司更好的發(fā)展、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，因此，具有非常重要的意義，大型企業(yè)要給予充分的關(guān)注。