王昌建 金華銀行股份有限公司臺(tái)州分行

一、全面預(yù)算概述

全面預(yù)算是通過(guò)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，通過(guò)預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，調(diào)配相應(yīng)的資源，對(duì)企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)等作出一系列具體計(jì)劃。預(yù)算以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，它既是決策的具體化，又是控制經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的依據(jù)。預(yù)算是計(jì)劃的數(shù)字化、表格化、明細(xì)化的表達(dá)。全面預(yù)算體現(xiàn)了預(yù)算的全員、全過(guò)程、全部門的特征。

全面預(yù)算管理作為預(yù)算管理工具，它是管理會(huì)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部管理起了很好的控制作用。它起源于二十世紀(jì)二十年代。我國(guó)財(cái)政部和國(guó)資委，于21世紀(jì)進(jìn)行了全面推廣，并組織管理會(huì)計(jì)師的考試，在企業(yè)特別是大型企業(yè)中取得較好的應(yīng)用[1]。商業(yè)銀行最早運(yùn)用在21世紀(jì)初，目前大中型銀行已經(jīng)基本運(yùn)用，但中小銀行尚未全面推廣，或者只運(yùn)用其中的一部分技術(shù)，比如說(shuō)成本管理、FTP利潤(rùn)核算等。就目前銀行運(yùn)用的實(shí)際情況來(lái)看，還存在很多的問(wèn)題和難點(diǎn)，對(duì)銀行的管理，特別是精細(xì)化管理起到削弱作用。

二、商業(yè)銀行全面預(yù)算的流程

一般教材中涉及的往往是企業(yè)的全面預(yù)算管理，雖然銀行與企業(yè)類似，但內(nèi)部核算和財(cái)務(wù)管理體系還是有很大的不同，比如組織架構(gòu)、運(yùn)作模式等。

目前中小銀行的全面預(yù)算的編制流程一般分為三個(gè)層級(jí)：總行預(yù)算管理部門根據(jù)中長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，制訂當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，明確當(dāng)年的存貸款增量目標(biāo)、資本預(yù)算、人力資源和財(cái)務(wù)預(yù)算，再向分行下達(dá)當(dāng)年的任務(wù)目標(biāo)；分行根據(jù)總行下達(dá)的任務(wù)，分解當(dāng)年的任務(wù)目標(biāo)，編制分行轄內(nèi)的的財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和人力資源；支行根據(jù)總分行下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)達(dá)成當(dāng)年的任務(wù)目標(biāo)。在整個(gè)編制過(guò)程中，往往分支行并不參與到總行的預(yù)算編制過(guò)程，總行預(yù)算部門往往根據(jù)董事會(huì)的要求編制[2]。

商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括三項(xiàng)資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。資本預(yù)算包括資本籌集預(yù)算及風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算包括業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)算及業(yè)務(wù)質(zhì)量預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算包括商業(yè)銀行的收支及利潤(rùn)預(yù)算[3]。

三、目前商業(yè)銀行全面預(yù)算中存在的一些問(wèn)題或難點(diǎn)

（一）核心管理人員不足。要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理并付諸實(shí)踐，需要傾全行的力量去實(shí)現(xiàn)，同時(shí)需要很高的專業(yè)水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，另外，要想實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理還需要有企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃能力，同時(shí)還要結(jié)合現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出自己的意見(jiàn)或想法，這個(gè)一般的管理人員難以達(dá)到。而目前的實(shí)際情況是，大多數(shù)的銀行，特別是中小金融機(jī)構(gòu)總行高級(jí)管理人員，往往是從分支的負(fù)責(zé)人提拔的，甚至是從其他行政機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)入的，很少有精通財(cái)務(wù)管理和考核的人員，難以全面掌控和理解全面預(yù)算管理，更難以推廣和應(yīng)用。

（二）推廣和實(shí)踐比較難。全面預(yù)算管理涉及的內(nèi)容很多，需要全行各層級(jí)的人員進(jìn)行共同配合才能完成。各家金融機(jī)構(gòu)傳統(tǒng)的預(yù)算方法沿用許多年，各級(jí)財(cái)務(wù)管理人員和經(jīng)營(yíng)管理人員已經(jīng)適應(yīng)原先的預(yù)算管理辦法，因此接受新的預(yù)算辦法較難；另外，全面預(yù)算管理需要整合各家的資源，銀行涉及的內(nèi)容較多，需要分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和管理分支機(jī)構(gòu)的資源，而這需要管理人員非常熟悉財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)操作流程等，而普遍的財(cái)務(wù)人員難以達(dá)到這樣的能力。

（三）從預(yù)算與考核的相結(jié)合比較難。在一般的預(yù)算中，往往預(yù)算只是預(yù)算，但計(jì)劃變化后，預(yù)算的應(yīng)變性不，與考核也聯(lián)系不緊密。在實(shí)際工作中，編制全面預(yù)算需要和戰(zhàn)略、考核等相適應(yīng)，同時(shí)預(yù)算能與考核相結(jié)合，隨便經(jīng)營(yíng)情況的變化，適時(shí)作出調(diào)整，否則預(yù)算只是預(yù)算，年初編制的預(yù)算，經(jīng)營(yíng)期結(jié)束后才去對(duì)照。主要的原因是編制預(yù)算往往是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，而考核是人力資源，管財(cái)務(wù)的往往不管考核，管考核的往往不管考核，導(dǎo)致預(yù)算管理與經(jīng)營(yíng)考核脫鉤，造成機(jī)構(gòu)的盈利增長(zhǎng)與員工的薪酬福利不匹配，會(huì)挫傷員工的工作積極性，甚至導(dǎo)致優(yōu)秀員工離開(kāi)，長(zhǎng)此以往，造成惡性循環(huán)。

四、改進(jìn)建議和措施

要落實(shí)全面預(yù)算管理，要具體問(wèn)題具體分析，不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。很多商業(yè)銀行，特別是中小商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位不清晰，董事會(huì)或主要負(fù)責(zé)人的思路不清晰，內(nèi)部管理不科學(xué)，只停留在傳統(tǒng)的思維，沒(méi)有做到與時(shí)俱進(jìn)，更不會(huì)創(chuàng)新，造成內(nèi)部矛盾突出，經(jīng)營(yíng)效益低下，基層工作人員的意見(jiàn)無(wú)法得到解決。就本人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，對(duì)于一般的中小銀行，如果要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，必須做到以下幾點(diǎn)：

（一）設(shè)立財(cái)務(wù)管理方面的高級(jí)管理人員。目前一般銀行的組織架構(gòu)均為部門制分條線管理，條線或部門之間的協(xié)調(diào)難度相對(duì)較大。各個(gè)部門或條線在做預(yù)算時(shí)，往往考慮不會(huì)涉及其他條線或部門的因素，缺乏橫向比較和管理。因此，要全面推廣全面預(yù)算管理，需要靈魂式和核心的高級(jí)管理人員，否則很難全面推廣。需要自上而下地實(shí)施，因此需要總部機(jī)構(gòu)設(shè)立一個(gè)分管預(yù)算管理方面的高級(jí)人員來(lái)統(tǒng)籌和謀劃，來(lái)平衡各條線和各部門之間的資源分配和預(yù)算管理。另外，作為一項(xiàng)全行性、戰(zhàn)略性的項(xiàng)目，需要高級(jí)管理人員協(xié)調(diào)董事會(huì)人員以及高層之間的關(guān)系。而一般靠部門層級(jí)的負(fù)責(zé)人往往難以說(shuō)服或有效地影響高層的決策，也不足以從全局的方面來(lái)考慮問(wèn)題。

（二）將全面預(yù)算管理與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合。從實(shí)際應(yīng)用來(lái)看，全面預(yù)算更多是將組織的目標(biāo)數(shù)字化，可以從銷售目標(biāo)到利潤(rùn)目標(biāo)的預(yù)算明晰化，但為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要更多的組織配套，比如：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立、人員的配置、財(cái)務(wù)資源的分配，甚至經(jīng)營(yíng)政策的配套等等，并且需要具體的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，及時(shí)調(diào)整相關(guān)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。很多中小銀行沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)，或戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，既使有了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，也難以與全面預(yù)算管理相結(jié)合。造成這樣的結(jié)果有很多原因，最主要的原因是組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)不足，還有就是機(jī)構(gòu)內(nèi)懂得經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算管理的人才缺乏也是一個(gè)重要因素。

（三）將全面預(yù)算管理與經(jīng)營(yíng)考核相結(jié)合。在實(shí)際工作中，既做好機(jī)構(gòu)的預(yù)算，也要做好對(duì)員工薪酬福利待遇的預(yù)算，不能一味只追求機(jī)構(gòu)的利潤(rùn)，而忽略對(duì)員工的預(yù)算。如果企業(yè)一味企業(yè)股東的利益，利潤(rùn)增長(zhǎng)的同時(shí)薪酬沒(méi)有同步提高或利潤(rùn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期而大幅降低員工的薪酬，則會(huì)降低員工的工作積極性，所以企業(yè)要平均東、企業(yè)和員工的利益。在編制企業(yè)預(yù)算的同時(shí)，建立合理的薪酬福利待遇。

（四）將預(yù)算管理動(dòng)態(tài)化管理。俗話說(shuō)，計(jì)劃不如變化快，預(yù)算做得最好，不能實(shí)現(xiàn)也是空話。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中，往往會(huì)出現(xiàn)計(jì)劃與實(shí)際偏離的情況，因此需要將全面預(yù)算根據(jù)具體的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)化管理，并適時(shí)作出調(diào)整。特別是預(yù)算要做好敏感度分析和情景模擬，各種不同的經(jīng)營(yíng)情況，采取不同的經(jīng)營(yíng)策略，適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)政策，包括人事、財(cái)務(wù)費(fèi)用、機(jī)構(gòu)以及經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品等。充分利用預(yù)算管理的各種方法，采用固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算相結(jié)合，對(duì)于固定費(fèi)用之類的可以采用固定預(yù)算、對(duì)于增量業(yè)績(jī)可以用滾動(dòng)預(yù)算或增量預(yù)算，對(duì)于單個(gè)項(xiàng)目或產(chǎn)品，可以采用零基預(yù)算等，這樣可以更精準(zhǔn)地核算成本中心、責(zé)任中心和利潤(rùn)中心。

（五）要將預(yù)算真正體現(xiàn)“全面性”。目前，大多數(shù)銀行均有預(yù)算，但預(yù)算的體現(xiàn)不夠全面，或看起來(lái)比較全面，但彼此之間關(guān)聯(lián)度不大?？傂懈呒?jí)管理層要統(tǒng)一、協(xié)調(diào)各條線、部門及產(chǎn)品之間的預(yù)算管理，既要做好資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、人力資源，還要做好薪酬預(yù)算、福利預(yù)算，甚至于分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立預(yù)算、裝修預(yù)算、產(chǎn)品、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的預(yù)算管理等等，要清楚了解上述項(xiàng)目的投入、產(chǎn)品以及成本與收益之間的關(guān)系，避免鋪張浪費(fèi)，又要注意收入成本比。

總之，全面預(yù)算管理是銀行經(jīng)營(yíng)管理的一種手段，在金融環(huán)境比較好的情況下，銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)情況良好的情況下，粗放式的預(yù)算或管理，或許對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)管理影響不大；但在目前的經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激勵(lì)的情況下，充分利用好預(yù)算管理的手段，需要實(shí)現(xiàn)從粗放式的管理向精細(xì)化的管理，還要將全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略管理等相結(jié)合。俗話，沒(méi)有差的行業(yè)，只有差的企業(yè)，銀行業(yè)作為國(guó)家嚴(yán)格準(zhǔn)入管理的企業(yè)，已經(jīng)從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)到買方市場(chǎng)，很多中小銀行已經(jīng)出現(xiàn)了虧損，如何運(yùn)用好全面預(yù)算管理手段，同時(shí)發(fā)揮好經(jīng)營(yíng)考核的指揮棒，使本行處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是對(duì)中高級(jí)管理層的考驗(yàn)。