劉瑞 神華神東電力有限責任公司人力資源共享服務(wù)中心

前言：對于傳統(tǒng)火電企業(yè)而言，工資總額管理是人力資源管理中十分重要的一項管理內(nèi)容，并直接影響到企業(yè)每一位員工的自身利益。若是企業(yè)分配合理，那么將直接表現(xiàn)出員工工作效率的提升，激發(fā)員工積極性，從而促進企業(yè)的發(fā)展。然而若是分配不合理，不僅無法體現(xiàn)出高效管理的價值，更是直接打擊到干部員工的積極性，影響企業(yè)進步。因此在傳統(tǒng)火電企業(yè)人力資源管理中必須要充分考慮工資總額管理的有效方法，完善企業(yè)的薪酬分配體系，必須結(jié)合各單位生產(chǎn)經(jīng)營特點、定員情況、工作任務(wù)、工作量、管理難度、實際貢獻等，將總額管控依據(jù)的電廠經(jīng)濟技術(shù)指標，剔除區(qū)域經(jīng)濟形勢變化、政府政策調(diào)整、資產(chǎn)重組、及燃煤成本差異等其他客觀因素影響之后的經(jīng)營業(yè)績指標，以及電廠中層管理團隊協(xié)作狀況等指標進行有效的結(jié)合，以此來有效發(fā)揮工資總額管控的力量，促進企業(yè)的發(fā)展與進步。

一、工資總額管理相關(guān)概念簡述

（一）工資總額管理實施原則

企業(yè)薪酬管理是人力資源管理的核心所在，在人力資源管理中占據(jù)極其重要的地位，在企業(yè)薪酬管理中，工資總額具有利益敏感性以及剛性[1]。因此這也導(dǎo)致在管理上存在一些困難。完善企業(yè)工資制度，將涉及到企業(yè)工資總額管理以及相關(guān)工資分配等問題，所以為了促進企業(yè)健康發(fā)展，必須要制定出完善的總額管理制度。在企業(yè)中，實施工資總額管理，需遵循一定的實施原則，為提高工資總額管理成效創(chuàng)造條件。首先，突出效率。傳統(tǒng)火電企業(yè)實施工資總額管理時，首先要將其與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標相掛鉤，為促進企業(yè)發(fā)展而奠定基礎(chǔ)，因而突出效率是尤為關(guān)鍵的。其次，注重公平。工資總額管理過程中，相關(guān)負責人應(yīng)注重對各方面分配關(guān)系的合理調(diào)整，在實現(xiàn)公平、公正的基礎(chǔ)上激發(fā)員工工作積極性，推動企業(yè)發(fā)展。再次，強化調(diào)控。結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，做好工資計劃管理工作，以有效對工資總量和人均增長加以合理調(diào)控[2]。最后，規(guī)范管理，基于完善管理制度和優(yōu)化運行程度，對企業(yè)工資總額管理中的行為加以監(jiān)督和約束，充分發(fā)揮工資總額管理對傳統(tǒng)火電企業(yè)發(fā)展的積極作用。

（二）工資總額管理的方式

傳統(tǒng)火電企業(yè)實行工資總額管理，可采取分級管理的形式，即：最高層級制定工資總額管理相關(guān)制度，全面負責對工資總量的調(diào)控以及指導(dǎo)各分級分配工作有條不紊的實施，各分級負責本單位工資總額的管理與使用。從企業(yè)最高級管理工作者的職責看，主要有兩個方面：一是合理調(diào)控各部門工資總額分配關(guān)系，將其與工資績效相掛鉤；二是有效安排企業(yè)年度工資總額。從分級單位的工作職責層面看，主要負責編制年度計劃、工資發(fā)放使用、統(tǒng)計分析等工作內(nèi)容。同時相關(guān)預(yù)算以及財務(wù)等部門要制定好工資總額資金計劃以及相關(guān)財務(wù)核算與支付等工作[3]。

（三）工資總額的構(gòu)成

通常而言，工資總額的構(gòu)成主要有以下幾部分：首先是基礎(chǔ)工資總額，主要由崗位工資總額、履崗工資總額以及工資性津補貼總額構(gòu)成。其次是績效獎金總額，該部分主要由基礎(chǔ)績效獎金總額以及年終效益獎金總額組成，對各個單位的年度預(yù)算工資總額進行計算，將85%的工資總額扣除基礎(chǔ)工資，其中剩余的部分則是績效獎金總額，績效獎金總額主要是對員工進行績效激勵，提升員工積極性[4]。再是年終效益獎金總額，主要按照各單位預(yù)算工資總額的15%進行確定，在年終時，對各個單位的年度績效考核成果進行計算分析，最終核定年終效益獎金總額。

再者就是超額獎金總額，對年度完成超額目標的單位進行獎勵。另外獎勵基金也屬于工資總額中的一部分，主要是用于組織實施的各項獎勵，每年按照不超過2%的比例從工資總額中提取[5]。最后就是工資總額的增量余額，在企業(yè)工資總額按照基礎(chǔ)工資總額、超額獎金總額、績效獎金總額以及獎勵基金進行分配之后，若是存在剩余狀況，則是將剩余的部分視為工資總額增量余額。

二、傳統(tǒng)火電企業(yè)工資總額管理中的問題

（一）工資總額核定指標不全面

在核定基層單位工資總額時，通常僅僅會對上年度所實際發(fā)放的工資總額以及當年度相關(guān)經(jīng)營目標考核進行考慮，不會對各個單位的實際情況進行分析，沒有結(jié)合單位所在地區(qū)的工資價位、定員情況、工作任務(wù)、工作量、管理難度等進行總額核定[6]。尤其是傳統(tǒng)火電行業(yè)具有較大的特殊性，其經(jīng)濟效益與地理位置、電量指標協(xié)調(diào)、以及地區(qū)內(nèi)的國家宏觀調(diào)控政策都存在一定的關(guān)系。例如，坑口電廠得利于無燃料運輸成本的優(yōu)勢，其燃料費較低，平均電熱單位完全成本較低，經(jīng)營數(shù)據(jù)優(yōu)勢較大。再如新疆等地區(qū)受政策支持，電量計劃較多，發(fā)電量多，那么經(jīng)濟效益則強，然而若是受區(qū)域內(nèi)清潔能源大發(fā)影響傳統(tǒng)燃煤機組發(fā)電量受限，火電廠發(fā)電量少，那么經(jīng)濟效益則較差。再如，火電廠因投資規(guī)模較大，經(jīng)常引入外部股東，此時外部股東派駐員工的工資水平也會對公司工資總額管理帶來影響。傳統(tǒng)的管理模式，公司總部沒有一個完善的工資總額核定指標，最終導(dǎo)致在公子總額管理核算中存在一些問題，與實際情況相偏離，影響了工資核算的公平性。

（二）因經(jīng)濟效益掛鉤致使內(nèi)部公平缺失

對傳統(tǒng)火電企業(yè)而言，由于各個電廠受到所在省份地理位置、自然條件等相關(guān)因素的影響，導(dǎo)致各個電廠的基礎(chǔ)經(jīng)濟條件與外部經(jīng)濟環(huán)境也各不相同，職工工資水平也存在高低之差。因此在進行工資總額核定過程中，若是完全按照與經(jīng)濟效益相掛鉤的原則，來決定工資的增長幅度，那么將會導(dǎo)致各個控股公司之間的工資差距逐漸拉大，最終直到影響到集團內(nèi)部的公平性以及員工的工作積極性[7]。

（三）基層單位績效工資激勵效果不顯著

目前來看，傳統(tǒng)火電企業(yè)工資總額管理存在上下脫節(jié)的問題，基層電廠工資總額二次分配制度與總公司工資總額管理制度銜接不暢，基層電廠績效考評機制或缺失，或考過于簡單，導(dǎo)致基層單位二次分配制度通常處于薄弱環(huán)節(jié)。沒有一體化的考評激勵機制，總公司的績效考評無法傳導(dǎo)到基層運行班、檢修班，導(dǎo)致基層員工工作積極性無法得到有效提升，最后影響了總公司績效激勵的效果?？偣鞠逻_工資總額時依據(jù)的綜合性考評是總公司對下級單位的整體業(yè)績考評，總公司的考評主要為對下級單位中層管理人員的考評。這樣造成公司總部的工資總額管控只能體現(xiàn)出中層管理團隊的績效差異，而基層普通員工的績效差異無法實現(xiàn)，工資總額中的績效激勵效果并不是十分明顯。

（四）對工資總額管理的監(jiān)管力度較小

傳統(tǒng)火電企業(yè)工資總額管理主要是集中在年初的預(yù)算以及年末的匯總環(huán)節(jié)，這樣導(dǎo)致企業(yè)對于工資總額發(fā)放的進度聯(lián)動不到位，導(dǎo)致控股區(qū)域公司由于年度額度不夠亦或超發(fā)，出現(xiàn)了單位擅自調(diào)整工資總額計劃或扣減職工工資的狀況，這樣不僅會影響到職工的正常生活水平，更是會影響到公司總部對各單位的管控能力，很大程度上阻礙了公司的發(fā)展。

三、傳統(tǒng)火電企業(yè)工資總額管理的路徑探索

（一）科學設(shè)置工資總額核定指標

對于傳統(tǒng)火電企業(yè)而言，為了充分實現(xiàn)公司對工資總額的管理，保證其公平化、科學化以及規(guī)范化，那么必須要采取有效的措施。要想保證工資總額管理的有效性，那么首要做好的便是科學合理的設(shè)置工資總額核定的相關(guān)指標，保證指標符合實際?；痣姀S核定指標而言，可以分為三部分，一是生產(chǎn)指標，包括發(fā)電量、利潤總額、售電完全成本（剔除燃料和人工成本）、可靠性（等效可用）、供電煤耗等。二是常規(guī)管控指標，包括安全可靠、生產(chǎn)運營、從嚴治黨、黨風廉政、和諧穩(wěn)定等。三是強化激勵約束指標，包括生產(chǎn)指揮、管控強化、保障任務(wù)等?？茖W化以及規(guī)范化的指標制定，要求各項指標符合各個單位的實際情況，這樣才能保證指標制定的公平性[8]。

（二）實現(xiàn)內(nèi)部公平

傳統(tǒng)火電企業(yè)在進行工資總額的調(diào)整時，必須要兼顧企業(yè)經(jīng)濟效益、支付能力、市場工資水平、員工現(xiàn)有工資狀況等，并結(jié)合各單位生產(chǎn)經(jīng)營特點、定員情況、工作任務(wù)、工作量、管理難度、實際貢獻，才能夠保證企業(yè)內(nèi)部公平性的實現(xiàn)。可以在保證各單位完成經(jīng)營目標的基礎(chǔ)上，設(shè)置區(qū)域經(jīng)濟調(diào)整系數(shù)、發(fā)電裝機規(guī)模調(diào)整系數(shù)、利潤貢獻度調(diào)整系數(shù)等，對工資總額進行適當調(diào)整?？梢圆捎谩跋薷卟豢氐汀钡脑瓌t，來避免差距過大，保證內(nèi)部公平，實現(xiàn)科學規(guī)范管理。

首先要對基層單位所在區(qū)域內(nèi)勞動力價格水平、社會平均工資進行分析，并且結(jié)合近三年來人均實際發(fā)放工資水平的具體情況確定工資總額調(diào)整系數(shù)[9]，針對一些員工工資水平較低的公司，設(shè)置的工資總額可以不受增長比例的限制[10]。其次要充分考慮到電廠所在地的生產(chǎn)生活條件，對偏遠地區(qū)的人員流失問題及時追蹤分析，對地處偏遠、條件艱苦的崗位在總額分配中給予適當傾斜。另外要根據(jù)發(fā)電裝機規(guī)模及管理難度設(shè)置調(diào)整系數(shù)，適當考慮大機組貢獻，給予總額傾斜。然后，要剔除區(qū)域經(jīng)濟形勢變化、政府政策調(diào)整、資產(chǎn)重組、及燃煤成本差異等其他客觀因素影響，以剔除之后的經(jīng)濟經(jīng)標來進行核定考評。最后，對于個別特殊困難企業(yè)，尤其是一些機組較老的電廠，由于歷史原因，機組小人員多，客觀存在經(jīng)營困難的實際情況。針對困難企業(yè)的困難因素應(yīng)進行全面的分析思考，幫助困難企業(yè)制定合理可行的減虧脫困計劃，根據(jù)減虧脫困計劃完成情況給予總額調(diào)控，保證工資總額設(shè)定準確科學，充分實現(xiàn)內(nèi)部公平。

（三）完善二級單位績效評估機制，做好薪酬二次分配

在進行績效工資的確定時，不能單純的以工資總額的固定百分比進行確定，這樣將無法充分體現(xiàn)出公平公正的原則[11]。針對工資總額管理上下脫節(jié)的問題，必須建立一體化的績效考評激勵機制。二級單位要完善績效考核辦法，做好二次分配，嚴禁不經(jīng)考核平均發(fā)放。確保員工按勞取酬，多勞多得，不勞不得，在績效考核中充分體現(xiàn)出員工個人的價值，適當拉開各崗位收入差距，充分調(diào)動員工的工作積極性。基層單位績效工資根據(jù)需要可以分為月度、季度和年終績效工資、各類單項獎勵等若干部分。月度與季度績效工資按期考核兌現(xiàn)，以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)實施二次分配，對員工進行短期激勵，調(diào)動員工的工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

（四）對工資總額管理加大監(jiān)管力度

火電企業(yè)工資總額執(zhí)行過程中，必須要不定期檢查執(zhí)行情況，保證執(zhí)行的公平性，可以利用集中檢查或是相互檢查的方式，來發(fā)現(xiàn)工資總額管理中出現(xiàn)的問題，并且針對相應(yīng)問題進行及時解決[12]。為防止有單位突破工資總額，要建立一個完善的總額分配審批制度，同時為了充分加強監(jiān)督能力，企業(yè)必須加強信息化建設(shè)，引進信息技術(shù)，利用信息系統(tǒng)來加強對工資總額發(fā)放進度的監(jiān)控，針對年度內(nèi)月度以及季度工資的發(fā)放情況進行全面的監(jiān)測。預(yù)清算制度也可以有效管控工資總額執(zhí)行情況，在每年最后一個季度初對已發(fā)放的工資總額進行預(yù)清算，并且可以在年底或是下年初清算時，針對一些超發(fā)總額的違規(guī)單位采取懲罰措施。

（五）實現(xiàn)工資總額管理的規(guī)范性

對于火電企業(yè)而言，在實施工資總額管控時必須要根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)開展規(guī)范的統(tǒng)計工作。然而實際來看，部分企業(yè)為了自身的利益，內(nèi)部管理不夠規(guī)范合理，對于數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)計不夠完整，若是出現(xiàn)問題，直接帶來法律風險。所以針對這種情況必須要加強工資總額的規(guī)范性管理。另外，要建立完善的監(jiān)督機制，不僅僅要基層單位進行自查自糾，同時公司要不定期組織開展專項審計工作，必要時可以借助第三方獨立機構(gòu)進行審計工作，針對發(fā)現(xiàn)的問題進行整改。另外來看，針對工資總額與福利費、培訓(xùn)費、社會保險費、工會費用計提相互聯(lián)系，因此要做好企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的相會聯(lián)系，協(xié)調(diào)合作，若是出現(xiàn)總額數(shù)據(jù)不一等現(xiàn)象，要進行全面系統(tǒng)的梳理，保證信息數(shù)據(jù)的一致。

（六）完善相關(guān)制度，加強責、權(quán)、利的統(tǒng)一

傳統(tǒng)火電企業(yè)規(guī)模較大，并且基層電廠數(shù)量以及員工較多，若是僅僅依靠總部進行工資總額的管理，無法實現(xiàn)充分準確的管理，也不利于企業(yè)自主管理權(quán)的實現(xiàn)。因此，應(yīng)實施分級監(jiān)管體制，做到權(quán)責分工明確，理清自主分配權(quán)以及上級監(jiān)管之間的關(guān)系。可設(shè)置薪酬分配的三級管控體系，即從總公司、二級單位、班組（運行班、檢修班）三個層面來對工資總額實施有側(cè)重點的管理和控制?？偛恐贫ǔ隹傮w的分配制度，并且要履行對二級單位工資總額的最終管理職責，二級單位負責組織二次分配，將公司下達的工資總額計劃進行分解，落實到科室、區(qū)隊(車間)和班組，制定出本單位的工資使用計劃，報公司人力資源部審批后發(fā)放。

另外，基層單位領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)將直接決定單位的經(jīng)濟效益，在薪酬分配上必須要充分體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)干部的責、權(quán)、利的統(tǒng)一，中層干部要不斷提升自身領(lǐng)導(dǎo)能力以及決策能力，以便于促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。若是由于領(lǐng)導(dǎo)決策失誤而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，那么領(lǐng)導(dǎo)人員必須要承受相應(yīng)的責任。將中層管理人員薪酬進行單獨管理，結(jié)合所在企業(yè)經(jīng)濟效益來決定中層管理人員的收入水平，以此來做到領(lǐng)導(dǎo)人員責、權(quán)、利的統(tǒng)一，提升企業(yè)的管理質(zhì)量。

結(jié)論：企業(yè)發(fā)展中，加強薪酬管理體系的完善，是維系勞動關(guān)系穩(wěn)定、激發(fā)員工工作積極主動性、提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。傳統(tǒng)火電企業(yè)實施工資總額管理具有重要的意義，有利于為企業(yè)營造良好的環(huán)境，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。然而，由于歷史遺留和政策導(dǎo)向的原因，傳統(tǒng)火電企業(yè)工資總額管理實踐存在諸多問題，為發(fā)揮工資總額管理在企業(yè)中的積極作用，對總額管理實施的有效路徑進行以下探索，主要包括：科學設(shè)置工資總額核定指標、實現(xiàn)內(nèi)部公平、完善績效評估機制、做好薪酬二次分配、對工資總額管理加大監(jiān)管力度、實現(xiàn)工資總額管理的規(guī)范性、完善相關(guān)制度，加強責、權(quán)、利的統(tǒng)一等。合理有效的工資總額管控，將使火電企業(yè)的未來發(fā)展更具活力。