高 寧

就醫(yī)是關(guān)系到居民生命健康的大問題，是政府工作的重心。新形勢(shì)下，居民的就醫(yī)需求兩極化，部分群體認(rèn)為醫(yī)療費(fèi)用過高，看病貴，看病難。另一部分群體認(rèn)為國內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)水平過低，滿足不了自身的需求。針對(duì)這一現(xiàn)象，國家推出了新醫(yī)改，醫(yī)院舊有的盈利模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，服務(wù)質(zhì)量需要進(jìn)一步提高。為了達(dá)到這一目的，需要從醫(yī)務(wù)工作者自身的轉(zhuǎn)變做起，而績效管理是很好的辦法。

一、新醫(yī)改的要求

2009 年3 月，國務(wù)院公布了深化醫(yī)療改革的意見，目的在于減輕居民的就醫(yī)資金壓力，解決看病難的問題，建立完善醫(yī)療衛(wèi)生制度，為居民提供安全、有效、廉價(jià)的醫(yī)療服務(wù)。為了滿足新醫(yī)改中為居民提供安全、有效醫(yī)療服務(wù)的要求，醫(yī)院必須必須完善自身的管理，提高服務(wù)質(zhì)量，其中，績效管理是優(yōu)化醫(yī)院管理中重要的一環(huán)。早在2007 年衛(wèi)生部就提出了“堅(jiān)持以病人為中心，全面提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量”，要求強(qiáng)化醫(yī)院績效考核，以科學(xué)的機(jī)制優(yōu)化績效考核?！兑庖姟分羞M(jìn)一步指出：“改革人事制度，完善分配激勵(lì)機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性?！?010 年，績效工資制度正式生效，績效的評(píng)定在于提高醫(yī)務(wù)工作者的從業(yè)素質(zhì)，提升醫(yī)務(wù)工作者的薪酬，在服務(wù)于群眾的同時(shí)讓醫(yī)務(wù)工作人員收獲歸屬感。

二、醫(yī)院績效管理存在的問題

（一）績效管理意識(shí)落后

績效管理是一個(gè)體系，包含：交流、管理、考核、評(píng)價(jià)、反饋等多個(gè)環(huán)節(jié)，通過交流制定出績效考核制度，并解決績效管理中的分歧；通過管理使績效考核得以執(zhí)行，并保持制度的合理性；通過考核來進(jìn)行個(gè)人行為管理、反?。煌ㄟ^評(píng)價(jià)來審視績效考核的合理性；通過反饋來查找績效管理中的不足并完善。在現(xiàn)實(shí)中，很多醫(yī)院并沒有從全局上進(jìn)行績效管理，偏重于一個(gè)或幾個(gè)側(cè)片，導(dǎo)致績效考核不合理。有些醫(yī)院發(fā)現(xiàn)了績效管理中存在的問題，通過借鑒的方式來完善管理制度，但沒有深入挖掘自身原因，沒有達(dá)到滿意的效果。

（二）績效管理形式化

由于績效和薪資分配密切相關(guān)，很多醫(yī)務(wù)工作者都比較關(guān)注績效管理，但績效管理過于形式化。一切行動(dòng)都是為了績效考核，為了考核而考核，導(dǎo)致很多醫(yī)院的醫(yī)務(wù)工作者不重實(shí)效，不重服務(wù)。為了通過績效考核而工作，附于績效考核指標(biāo)表面，要求患者給好評(píng)，而不是讓患者出于滿意而給好評(píng)。不少醫(yī)院有部門間的績效評(píng)比，為了績效評(píng)比，部門間出現(xiàn)勾心斗角的行為，導(dǎo)致醫(yī)院內(nèi)部出現(xiàn)了裂痕，污染了醫(yī)院的工作環(huán)境，給醫(yī)務(wù)工作者造成了過大的壓力。甚至為了績效考核而使用了不正當(dāng)?shù)氖侄?，有些醫(yī)院把用藥總量納入了績效考核，為了完成績效，一些醫(yī)務(wù)人員不考慮患者的真實(shí)需求而隨意用藥。

（三）績效管理人員不專業(yè)

為了管理的科學(xué)性滿足可持續(xù)發(fā)展的需求，績效管理需要由專業(yè)的人員來完成，不少醫(yī)院的績效管理人員并不專業(yè)。一些醫(yī)院不是根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展來進(jìn)行績效管理，而是從行政的角度進(jìn)行績效管理，但醫(yī)務(wù)工作者并不認(rèn)可?；蛘呤菦]有根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況而構(gòu)建績效管理制度，照搬教條，并不適用。還有的醫(yī)院為了節(jié)省用人成本，績效管理人員身兼多職，一個(gè)人做幾個(gè)人的工作，賺幾個(gè)人的錢，雖然符合雙方利益但影響了醫(yī)院的長期發(fā)展，畢竟一個(gè)人不能擔(dān)負(fù)過多，這種模式下，績效管理自然是一團(tuán)糟。

三、醫(yī)院績效管理的方向

（一）加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)

隨著醫(yī)院數(shù)量的增加，醫(yī)療行業(yè)的競(jìng)爭越來越激烈，新時(shí)期下，人們對(duì)服務(wù)質(zhì)量的需求有了明顯的提升。因此，服務(wù)質(zhì)量不僅僅是新醫(yī)改的改革目標(biāo)，更是醫(yī)院核心競(jìng)爭力的體現(xiàn)。服務(wù)質(zhì)量的提升離不開基層醫(yī)務(wù)工作者的努力，體現(xiàn)在醫(yī)務(wù)工作中的方方面面，需要醫(yī)務(wù)工作者樹立良好的服務(wù)意識(shí)，做好工作中的點(diǎn)滴。服務(wù)意識(shí)不僅僅源于對(duì)工作的熱情，與績效管理密不可分?？冃Ч芾戆韵聨讉€(gè)方面的內(nèi)容：績效管理計(jì)劃的制定、績效目標(biāo)的逐步提升、合理的績效評(píng)價(jià)制度、績效管理的結(jié)果分析。首先，要樹立為患者服務(wù)的思想意識(shí)，把患者的滿意度作為評(píng)判工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)之一，納入績效考核范圍，并設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，逐步提升患者滿意度。從工作內(nèi)容、工作量、完成度、完成時(shí)間等方面進(jìn)行績效考核，充分聽取基層醫(yī)務(wù)工作者的意見，完善考核制度，增加績效考核制度的可執(zhí)行性。將績效考核與薪酬分配建立緊密聯(lián)系，以獎(jiǎng)懲機(jī)制激發(fā)醫(yī)務(wù)工作人的服務(wù)熱情及工作潛力，約束不合理的行為，減少醫(yī)患糾紛。定期對(duì)績效考核制度進(jìn)行審核，觀察績效考核制度是否能激勵(lì)醫(yī)務(wù)工作人員達(dá)成目標(biāo)，查找不足點(diǎn)進(jìn)行修正。

（二）整合資源，提高利用率

新醫(yī)改的短期目標(biāo)是解決看病貴的問題，這必然會(huì)壓縮醫(yī)院的收益，在復(fù)雜的形勢(shì)下，醫(yī)院要想生存下去，必須要整合資源，提高資源利用率，節(jié)約成本，拓寬業(yè)務(wù)，提高診療技術(shù)。用過硬的技術(shù)，周到的服務(wù)讓居民滿意。在整合內(nèi)部資源的同時(shí)，醫(yī)院需要對(duì)外開放，積極的獲取外部資源，如優(yōu)秀人才、高效的診療設(shè)備，先進(jìn)的技術(shù)，以資源為依托，發(fā)展醫(yī)院的核心競(jìng)爭力。根據(jù)資源的特點(diǎn)，建立醫(yī)院自己的專業(yè)門診特色，在新醫(yī)改的趨勢(shì)下進(jìn)行技術(shù)、設(shè)備革新，完成醫(yī)院在新醫(yī)改中的使命，為居民提供安全、有效、廉價(jià)的醫(yī)療服務(wù)。

（三）塑造良好的工作環(huán)境

新醫(yī)改的核心任務(wù)由廣大的醫(yī)務(wù)工作者來完成，醫(yī)務(wù)工作者不僅要履行好治病救人的職責(zé)，細(xì)心耐心地滿足患者的情感需求，避免發(fā)生醫(yī)患矛盾，還要為了提升醫(yī)療水平積極地投入到新知識(shí)的學(xué)習(xí)與醫(yī)院的建設(shè)中去。因此，醫(yī)務(wù)工作者面臨巨大的壓力。在巨大的外部壓力面前，醫(yī)院要構(gòu)建良好的工作環(huán)境，緩解醫(yī)務(wù)工作者的壓力，為醫(yī)務(wù)工作者提供愉悅舒心的工作環(huán)境，以便醫(yī)務(wù)工作者提供更高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，完成時(shí)代賦予的使命。要建立和諧的同事關(guān)系，打造良好的醫(yī)院環(huán)境，根據(jù)醫(yī)院的具體情況定期進(jìn)行聯(lián)誼，解決醫(yī)務(wù)工作者生活中的問題，以便讓醫(yī)務(wù)工作者全身心地投入到工作中去。

（四）提升財(cái)務(wù)控制能力

新時(shí)期下，為了提供更好的服務(wù)，醫(yī)院需要采購先進(jìn)的醫(yī)療器械、最新的藥物，這些資源需要花費(fèi)大量的資金，大多醫(yī)院都是以貸款的形式來購買。因此，償債能力是衡量醫(yī)院發(fā)展的重要指標(biāo)，也能反映出醫(yī)院的財(cái)務(wù)績效。醫(yī)院要根據(jù)所處地域的居民消費(fèi)能力及人口密度，合理選購醫(yī)療器械，不能為了盲目追求服務(wù)質(zhì)量而忽略了醫(yī)院的盈利能力，給醫(yī)院帶來太多債務(wù)。要提升醫(yī)院的財(cái)務(wù)控制能力，根據(jù)居民現(xiàn)實(shí)的看病需求采購設(shè)備，減少不必要的開支，確保醫(yī)院收支平衡，把醫(yī)院的負(fù)債率控制在40%以下。