夏軍輝

【引言】目前，我國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，要想切實(shí)有效的為國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供相應(yīng)的保障，相關(guān)的管理人員就要給予財(cái)務(wù)內(nèi)部控制足夠的重視，才能夠在一定程度上提高國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金利用率。而要想從根本上提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的高效性，相關(guān)的工作人員就要對(duì)財(cái)務(wù)管控的核心內(nèi)容有充分的了解，不僅要保證子公司的經(jīng)營(yíng)靈活性，還要在一定程度上避免稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，使國(guó)有資產(chǎn)能夠得到增值與保值，使國(guó)有企業(yè)集團(tuán)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，逐步獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

一、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題

1.資金管理存在一定的問(wèn)題

在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，存在籌資資金方式單一的現(xiàn)象，融資渠道存在一定的局限性，內(nèi)部的資金占用分散，沒(méi)有在企業(yè)內(nèi)部建立責(zé)任制，導(dǎo)致企業(yè)的資產(chǎn)流失情況嚴(yán)重，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。另外，沒(méi)有將企業(yè)的資源利用率發(fā)揮到最大化，出現(xiàn)現(xiàn)金流不平衡的現(xiàn)象，對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新造成一定阻礙。

2.缺乏完善的財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制

在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，經(jīng)常存在事中監(jiān)督乏力的現(xiàn)象，相關(guān)的財(cái)務(wù)管理人員對(duì)企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況不夠了解，導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算工作存在一定隨意性。有些子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表存在一定的不真實(shí)性，進(jìn)而導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真，無(wú)法為企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)決策提供重要依據(jù)。

二、完善國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的有效措施

1.合理的利用信息化管理技術(shù)

由于我國(guó)的信息化技術(shù)飛速發(fā)展，國(guó)有企業(yè)在完善財(cái)務(wù)管控模式的過(guò)程中，可以合理的利用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等手段，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督與管控。就目前的實(shí)際情況進(jìn)行分析，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控的過(guò)程中，管理人員都更加關(guān)注子公司的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量水平。也就是說(shuō)，都是利用人為監(jiān)管的方式。若在進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的整理過(guò)程中，經(jīng)過(guò)多個(gè)層級(jí)工作人員，就會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真的現(xiàn)象發(fā)生。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部建立ERP 信息系統(tǒng)，就能夠加強(qiáng)子公司與母公司之間的溝通與交流，在簽訂合同、資金周轉(zhuǎn)等方面更加方便。利用先進(jìn)的信息技術(shù)，不僅能夠節(jié)省大量的人力物力，還能夠在一定程度上保證財(cái)務(wù)信息的高效性。與此同時(shí)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)還可以在建立財(cái)務(wù)信息化技術(shù)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，借助社會(huì)中介機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)性審計(jì)，還能夠進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的監(jiān)督，在一定程度上保證財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生?；诖?，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)通過(guò)信息系統(tǒng)，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)。

2.建立資金結(jié)算中心

在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，財(cái)務(wù)決算中心的作用十分重要，只有強(qiáng)有力的資金紐帶，才能夠形成較為牢固的凝聚力?；诖?，相關(guān)的管理人員要強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控力度，對(duì)于閑置資金進(jìn)行調(diào)控與監(jiān)督，在一定程度上提高資金的利用效率，對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行集中管理。另外，通過(guò)規(guī)范化國(guó)有企業(yè)集團(tuán)組織建設(shè)，能夠保證財(cái)務(wù)公司的單獨(dú)決策權(quán)，滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需求。在國(guó)有企業(yè)資金不足的情況下，利用結(jié)算中心能夠起到重要的調(diào)節(jié)作用，減少?lài)?guó)有企業(yè)的借款行為，為資金的安全性提供相應(yīng)的保障。

3.創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理機(jī)制

（1）構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)適度的財(cái)務(wù)管控體制

在小型國(guó)有集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，大多數(shù)都會(huì)存在沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)人員、資金不足的問(wèn)題，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控能力不強(qiáng)，因此，需要給予子公司一定的管理權(quán)與財(cái)務(wù)決策權(quán)；在中型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，擁有較強(qiáng)的資金實(shí)力與良好的經(jīng)濟(jì)資源，相關(guān)的管理人員就應(yīng)當(dāng)利用集中財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)行集中的財(cái)務(wù)管理體制；大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)雖然具有資源豐富、資金穩(wěn)定的優(yōu)勢(shì)，但是因?yàn)槠渥庸舅幍膮^(qū)域分散，在管理過(guò)程中會(huì)面臨一定的困難?；谶@種情況下，就應(yīng)當(dāng)利用構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)適度的財(cái)務(wù)管控體制的方式，建立完善的財(cái)務(wù)管控機(jī)制。

（2）基于戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)，制定財(cái)務(wù)管理體制

國(guó)有集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)遵循企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)，逐步擴(kuò)張規(guī)模，對(duì)子公司的發(fā)展過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，鼓勵(lì)其開(kāi)拓市場(chǎng)，還要給予子公司相應(yīng)的管理權(quán)與決策權(quán)，盡快適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。母公司的管理人員要對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的融資權(quán)與投資權(quán)進(jìn)行全面管控，進(jìn)而對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督。另外，根據(jù)子公司對(duì)集團(tuán)的盈利能力進(jìn)行全面分析，逐步創(chuàng)建出適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控模式。

4.創(chuàng)新集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制

（1）構(gòu)建財(cái)務(wù)管理組織體系。在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，相關(guān)的財(cái)務(wù)工作人員要制定完善的財(cái)務(wù)管理組織體系，對(duì)母公司與各個(gè)部門(mén)的財(cái)務(wù)行為與活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)。在管理過(guò)程中不管是利用哪一種財(cái)務(wù)管理機(jī)制，都要在一定程度上保證財(cái)務(wù)管理機(jī)制的統(tǒng)一性與和諧性。企業(yè)要徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的重視會(huì)計(jì)核算工作，輕視財(cái)務(wù)管控的經(jīng)營(yíng)模式，在管理過(guò)程中遵循統(tǒng)一管理、分級(jí)管控的基本原則，逐步實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算功能與機(jī)構(gòu)分離的基礎(chǔ)目標(biāo)。國(guó)有企業(yè)的子公司與母公司應(yīng)當(dāng)各自設(shè)立會(huì)計(jì)核算部與財(cái)務(wù)管理部門(mén)，務(wù)必要明確會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理的基本職責(zé)權(quán)限?；诂F(xiàn)代化改革背景下，相關(guān)的工作人員要積極履行財(cái)務(wù)管理職能，將自身的工作價(jià)值發(fā)揮到最大化。

（2）建立財(cái)務(wù)約束機(jī)制。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在落實(shí)財(cái)務(wù)管控的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面入手，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行合理約束：①建立完善的人力資源管控體系，樹(shù)立完善的績(jī)效考核機(jī)制；②建立健全的審計(jì)體系，對(duì)子公司與母公司的資金進(jìn)行集中管理，樹(shù)立責(zé)任制，使員工都能夠明確自身基本職責(zé)；③建立投資管控體系，對(duì)子公司與母公司之間的投資權(quán)限進(jìn)行明確的劃分，對(duì)于各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)追蹤，逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

（3）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作的過(guò)程中，首先，要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，其次，要建立財(cái)務(wù)預(yù)算信息收集與傳遞機(jī)制，進(jìn)而為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方案與集團(tuán)創(chuàng)新提供相應(yīng)的依據(jù)。再次，要逐步構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析機(jī)制，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，通過(guò)強(qiáng)化事前的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、事中的延伸管理與事后的監(jiān)督工作，在一定程度上將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的發(fā)展目標(biāo)。

結(jié)束語(yǔ)

在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，要明確自身的發(fā)展方向與規(guī)模，選擇適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ剑€要逐步增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能力，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，還能夠優(yōu)化集團(tuán)資源配置能力。通過(guò)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，建立完善的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。相關(guān)的財(cái)務(wù)人員要注意財(cái)務(wù)管控模式并不是一成不變的，而是要隨著發(fā)展階段與子公司經(jīng)營(yíng)狀況的變化而變化。從國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析，相關(guān)的工作人員要研究適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管控模式，解決各個(gè)環(huán)節(jié)中存在的問(wèn)題，為企業(yè)的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下穩(wěn)固基礎(chǔ)。