呂文東

廣東吉電建安工程有限公司 廣東 化州 525100

隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，市場競爭也變得越發(fā)激烈，這也使得建筑施工企業(yè)的盈利空間逐漸的縮小。此外工程讓利、再次施工等現(xiàn)象也給企業(yè)的施工管理工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)。建筑工程企業(yè)如果想在激烈的市場競爭當中占據(jù)一席之地，則應(yīng)不斷加強自身的成本控制能力，并推行項目成本管理過程績效考核，這既是企業(yè)加強自身成本管理的重要措施，也是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。而想要有效地進行績效考核，企業(yè)應(yīng)對目標成本進行策劃，并分解指標。目前建筑企業(yè)正向著管理型、效益型逐漸地進行轉(zhuǎn)變，因此績效考核也逐漸地體現(xiàn)出了重要性。成本管理績效考核更是建筑工程項目績效考核工作當中的重點，也是企業(yè)生存的主要命脈[1]。在具體的工程施工前，首先應(yīng)與建筑單位簽訂目標成本責任書，并對成本進行策劃，分解相關(guān)的指標責任，落實到個人，從而提升管理人員的成本意識。在建立體系的過程中，我們應(yīng)遵循相關(guān)原則，具體包括誰實施、誰受控、誰負責的原則，從而將成本管理和具體的施工管理進行結(jié)合。此外還應(yīng)建立起成本責任區(qū)域原則，將責任區(qū)域進行劃分，實施集成管理。最后還可以將目標成本進行分解，將具體的責任區(qū)域明確到各個業(yè)務(wù)部的相關(guān)人員，從而將局部控制和總體控制進行統(tǒng)一。這樣在成本管理過程當中可以做到事前有目標、控制過程有相關(guān)的依據(jù)，指標的分解也更為直觀。將具體的成本指標進行分解后，可以落實到每一個責任人的工作績效考核指標當中，調(diào)動起人員的積極性和主動性，提高施工質(zhì)量，增強成本管理的質(zhì)量[2]。

一、成本策劃和指標分解

對于建筑企業(yè)實體消耗部分的相關(guān)內(nèi)容，業(yè)務(wù)部在接到投標部門所傳送過來的投標資料后，應(yīng)該安排專業(yè)人員進行測算工作，并對具體的施工圖紙進行計算。而在核算價格的過程中，應(yīng)該充分依據(jù)目前的市場水平。對于非實體消耗內(nèi)容，具體包括臨時設(shè)施、運輸機械、勞務(wù)費、材料費等，業(yè)務(wù)部門可以經(jīng)過討論對現(xiàn)場的人員分配、現(xiàn)場布置、材料周轉(zhuǎn)和具體的施工方案進行有效的優(yōu)化設(shè)計。在此基礎(chǔ)之上，可以進行成本的測算，并初步實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門內(nèi)控成本的目標。通過這樣的方式，可以有效地使指標分解更為的客觀和公平[3]。

二、過程評估和績效考核

當績效責任書正式簽訂后，業(yè)務(wù)部門應(yīng)該對成本指標的負責人定期進行考核，主要依據(jù)應(yīng)該為企業(yè)和業(yè)務(wù)部所簽訂的成本績效責任書、業(yè)務(wù)部的基礎(chǔ)資料等，企業(yè)績效考核委員會對業(yè)務(wù)部的檢查過程得出具體的考核結(jié)論。業(yè)務(wù)部應(yīng)根據(jù)正確的理論指導(dǎo)，并嚴格落實相關(guān)的檢查指標，通過召開分析會對相關(guān)指標的執(zhí)行情況進行有效的總結(jié)。如果一些指標有突破的跡象，則應(yīng)認真查清責任，并采取有效的措施，進而控制風險[4]。

三、績效考核結(jié)果和人員獎金分配相聯(lián)系

建筑工程的業(yè)務(wù)部可以根據(jù)相關(guān)的酬勞管理辦法，針對業(yè)務(wù)部的實際情況制定關(guān)于工資獎金的發(fā)放形式，并采取定崗定薪的管理模式。根據(jù)業(yè)務(wù)部成本管理過程績效考核的相關(guān)辦法，可由業(yè)務(wù)部的績效考核人員來對相關(guān)成員進行績效考核，并根據(jù)結(jié)果給予相應(yīng)的獎懲。而對于業(yè)務(wù)部核定的績效獎金，應(yīng)該由項目績效考核委員根據(jù)責任人在執(zhí)行過程中的具體情況和其所占項目成本的比例來進行有效的分配。此外，當工程竣工后，對成本的核算工作結(jié)束后，業(yè)務(wù)部績效考核人員會根據(jù)績效考核的結(jié)果來對該項目的盈利狀況進行總體匯總，并針對各責任人的具體表現(xiàn)來采取相應(yīng)的獎勵。

四、績效考核過程中存在的一些問題

現(xiàn)如今，建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)部在成本策劃、指標分解和績效考核的過程當中還存在著一些普遍性的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)操作方式有待完善。業(yè)務(wù)部目前的執(zhí)行情況在月度考核過程中，相關(guān)指標的分析和具體的量化考核存在著一定的延誤現(xiàn)象，進而使考核遇到困難。建設(shè)項目的實施具有連續(xù)性，因此在一個月多內(nèi)對成本指標進行量化考核會存在著一定的難度。對此績效考核部門應(yīng)將成本指標的量化考核安排在成本核算結(jié)果得出后再開展，主要對指標的執(zhí)行情況進行考核，并根據(jù)責任人所負責的指標占項目成本的整體比重來進行考慮，并體現(xiàn)在獎金分配當中。

(二)成本指標的量化確定。在成本績效考核的過程當中，對成本指標的量化分解主要目的在于可以使各成員肩負起自身的責任，相關(guān)責任人各司其職，從而有效地發(fā)揮出員工的主觀能動性。而在項目的具體實施過程中，各指標的責任人相互之間存在著一定的影響，并非獨立存在的。因此如何有效地使量化指標更為的公平和合理，這牽扯到每一個人的具體利益，可能會在制定人和責任人當中產(chǎn)生一些矛盾。所以如何對責任人各自的責任進行明確的規(guī)定，是績效考核部門目前所需完成的首要任務(wù)[5]。

結(jié)束語

綜上所述，建筑施工企業(yè)在開展績效考核管理過程中，應(yīng)該有效的進行成本策劃和指標分解，從而提高項目成本過程的管理水平，使項目成本的預(yù)算工作能夠制定出合理的目標，并能根據(jù)有效的依據(jù)來進行控制和根據(jù)相關(guān)標準來進行績效考核。當具體的成本責任區(qū)明確后，則應(yīng)對相關(guān)成本指標的責任人和考核責任人的工作績效進行落實。而目前建筑市場的競爭環(huán)境日益激烈，因此企業(yè)應(yīng)該完善內(nèi)部管理，并在業(yè)務(wù)部落實模擬股份制，加強成本策劃、指標分解等工作，從而提升管理人員的成本意識，確保能夠有效地對項目投入產(chǎn)出的全局進行深入的把握。通過建立起具體的管理機制，確保項目成本能夠得到有效的控制，提升企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)濟效益，為企業(yè)以后的生存和發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。