丁光雷 深圳市深水水務(wù)咨詢有限公司

就業(yè)主層面而言，多數(shù)項(xiàng)目業(yè)主投資都是以盈利為目標(biāo)的，會(huì)在進(jìn)行項(xiàng)目投資前，以項(xiàng)目內(nèi)容以及要求為依據(jù)，確定項(xiàng)目投產(chǎn)準(zhǔn)確時(shí)間以及投資金額，強(qiáng)調(diào)要通過合理管理，在預(yù)計(jì)投產(chǎn)時(shí)間以及金額范圍內(nèi)，獲得一定收益。運(yùn)用EPC模式，可將項(xiàng)目大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商，能夠切實(shí)減輕業(yè)主壓力。對于工程建設(shè)技術(shù)水平有限的業(yè)主而言，此種模式有著不可代替的優(yōu)勢與價(jià)值。

一、工程招投標(biāo)階段管理要點(diǎn)

（一）風(fēng)險(xiǎn)評估。作為工程風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)關(guān)鍵內(nèi)容，在進(jìn)行合同風(fēng)險(xiǎn)評估過程中，需要對合同進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)、模式、風(fēng)險(xiǎn)分類以及付款流程等內(nèi)容展開全面分析與評估，要結(jié)合工程項(xiàng)目所在區(qū)域法律以及政治環(huán)境，完成一系列評估工作，匯總得到相應(yīng)評估結(jié)果。

（二）資料審核。在完成合同風(fēng)險(xiǎn)評估后，需要展開招投標(biāo)資料審核，要重點(diǎn)對招標(biāo)文件以及投標(biāo)文件展開審核。在進(jìn)行資料審核時(shí)，管理人員首先需要對文件內(nèi)容展開深入研究，理清具體條款內(nèi)容，做好合同條約審查，防止出現(xiàn)合同內(nèi)容不清晰狀況；其次需對施工現(xiàn)場水文地質(zhì)條件展開實(shí)地勘察，做好問題總結(jié)與規(guī)劃，以便以此為基礎(chǔ)仔細(xì)研究文件、圖紙以及條款等內(nèi)容，及時(shí)做好問題處理與糾正；最后需要組建專業(yè)隊(duì)伍對合同安全風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)表等展開評估，且要以此為依據(jù)進(jìn)行施工措施與方案編制，以為工程施工提供依據(jù)與指導(dǎo)。

（三）合同簽訂與談判。為降低施工階段矛盾產(chǎn)生可能性，在進(jìn)行談判與簽訂前需要做好合同資料閱讀與分析，要對EPC合同模式展開深入研究，并完成合同草稿編制與送審。同時(shí)，積極聽取多個(gè)部門意見，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，做好合同履約階段問題預(yù)估與預(yù)處理方案編制，以為保證合同落實(shí)質(zhì)量提供可靠保障。

二、項(xiàng)目實(shí)施階段管理要點(diǎn)

當(dāng)完成合同簽訂后，便會(huì)進(jìn)入合同實(shí)施階段。在此階段，合同管理部門需要按照合同規(guī)定，展開合同變更、分包以及總包等合同管理工作，并要將管理信息輸入到計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)之中，形成相應(yīng)管理臺(tái)賬。

（一）總承包合同管理。在完成總承包合同簽訂之后，需要展開合同交底。在進(jìn)行交底時(shí)，為保證交底工作開展質(zhì)量，需要組織項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)部門共同參與到其中，要按照合同內(nèi)容，對合同要求、重點(diǎn)以及各部門權(quán)責(zé)范圍等展開分析，確定工程驗(yàn)收要求、各部門工作范圍以及工程量計(jì)量方式等內(nèi)容，尤其要對合同承包范圍設(shè)計(jì)優(yōu)化細(xì)節(jié)與原則展開重點(diǎn)分析，并要結(jié)合招投標(biāo)階段項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，制定出科學(xué)性較強(qiáng)的合同執(zhí)行管理方案，以為合同目標(biāo)高質(zhì)量落實(shí)提供有利支持。

（二）分包合同管理。總承包商在對采購、施工等項(xiàng)目展開分包招標(biāo)后，便會(huì)運(yùn)用分包合同對分包商行為操作展開約束，分包合理管理主要包括施工、采購兩部分內(nèi)容。其中在對施工分包合同進(jìn)行管理時(shí)，會(huì)重點(diǎn)對工程進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用展開控制，會(huì)按照工程建設(shè)現(xiàn)狀，對三者相對重要順序展開分析，進(jìn)而通過科學(xué)管理，為總承包商獲取到更大的經(jīng)濟(jì)利潤；而在進(jìn)行采購分包合同管理過程中，會(huì)按照總進(jìn)度計(jì)劃展開采購方案編制，會(huì)嚴(yán)格按照組織要求展開材料、設(shè)備驗(yàn)收。

（三）合同變更管理。由于工程建設(shè)不可確定因素較多，在進(jìn)行工程建設(shè)過程中很容易會(huì)出現(xiàn)合同變更狀況，所以需要做好變更管理。合同變更主要以分包合同變更以及總承包合同變更兩種形式為主，其中分包合同變更更加頻繁，是變更管控重點(diǎn)。在具體進(jìn)行變更管理時(shí)，管理人員要嚴(yán)格按照相應(yīng)規(guī)范要求，對變更申請文件展開檢查，如果申請文件不齊全或者存在弄虛作假情況，則不予批準(zhǔn)。要運(yùn)用嚴(yán)密證據(jù)鏈，為合同順利實(shí)施奠定良好基礎(chǔ)。

三、工程收尾階段管理要點(diǎn)

此階段合同管理主要包括合同后評估以及資料整合歸檔兩部分內(nèi)容：

（一）合同后評估。在合同履行過程中會(huì)遇到多項(xiàng)問題，在項(xiàng)目收尾階段，需要對各種問題展開整合與分析，并做出統(tǒng)一評估。此過程主要以總結(jié)為主，會(huì)通過總結(jié)與歸納，增強(qiáng)合同管理質(zhì)量，保證企業(yè)合同管理效果。

在對合同實(shí)施后評估時(shí)，一方面需要對合同簽訂展開評估，分析合同文件、條款選取利弊；另一方面會(huì)對合同落實(shí)情況展開評估，明確各階段合同落實(shí)問題，并提出針對性優(yōu)化方案，以防再次發(fā)生類似問題。同時(shí)會(huì)對合同管理工作開展評估，進(jìn)行合同管理問題、處理措施總結(jié)，探尋出最佳合同管理方案，以為后續(xù)管理工作開展提供有效指導(dǎo)。

（二）資料整合歸檔。項(xiàng)目施工開展周期相對較長，具有施工條件復(fù)雜以及涵蓋專業(yè)較多等特點(diǎn)，在長時(shí)間施工建設(shè)后，需要相關(guān)數(shù)據(jù)資料為具體問題處理提供支持，所以做好資料整合歸檔顯得尤為重要。在進(jìn)行資料整合分析時(shí)，并不是單純對資料展開管理，而是要通過科學(xué)化管理手段，對資料潛在價(jià)值展開深度挖掘，以為合同管理工作開展提供更多有利條件，確保各項(xiàng)具體管理問題可以得到妥善解決。管理人員需要在收尾階段逐步展開合同內(nèi)容清理，尤其要加強(qiáng)對雙方來往信息、合同出入內(nèi)容以及合同文本等管控力度，合理展開合同變更處理，以達(dá)到理想化合同管理模式，確保管理工作開展質(zhì)量能夠得到切實(shí)提升。

結(jié)束語：鑒于EPC合同模式所具有的諸多優(yōu)勢，業(yè)主以及承包商等相關(guān)單位應(yīng)加大對此種合同模式管理措施的研究力度。要明確認(rèn)識(shí)到該種合同管理模式涉及多個(gè)領(lǐng)域知識(shí)點(diǎn)，像管理、法律以及商務(wù)等，所以為達(dá)到最優(yōu)化合同管理效果，管理人員需要做好多領(lǐng)域知識(shí)學(xué)習(xí)，要以具備合同知識(shí)學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，有針對性展開相應(yīng)知識(shí)點(diǎn)學(xué)習(xí)，以實(shí)現(xiàn)對各個(gè)階段項(xiàng)目合同的有效管理，確保EPC合同模式優(yōu)勢可以得到充分發(fā)揮，進(jìn)而為相關(guān)企業(yè)獲取到更加可觀的經(jīng)濟(jì)收益，并對其合法權(quán)益形成有效保護(hù)。