陳凡

目前看來， 在環(huán)保領(lǐng)域活躍的機構(gòu)類型主要有兩種： 一個是專業(yè)的環(huán)保技術(shù)服務(wù)機構(gòu)，指的是依賴一定的環(huán)?？茖W(xué)技術(shù)、行業(yè)專業(yè)知識，形成一定準(zhǔn)入門檻的技術(shù)型的服務(wù)機構(gòu)，主要以環(huán)境科學(xué)研究院、環(huán)保技術(shù)研究所或政策專業(yè)研究團隊為代表; 另一種則是環(huán)保社會服務(wù)的組織，指的是基于環(huán)境保護議題的，能夠動員社會力量，提供有效的公眾參與環(huán)保的社會服務(wù)方案的組織類型，主要以各類環(huán)保志愿者組織、環(huán)保服務(wù)中心或環(huán)保公益機構(gòu)為代表。

這兩種類型的環(huán)保機構(gòu)所遇到的瓶頸問題是不一樣的，前者常常是逡巡在技術(shù)上不得入門或突破，找不到具有核心競爭力的技術(shù)和門檻，則會喪失市場，無法生存;后者遇到的主要問題是無法針對社會公眾的環(huán)保需求，設(shè)計和提供有效的服務(wù)動員方案，說是組織，實際上常常是松散的，自娛自樂的。

這里， 我們主要關(guān)注后者，來討論我們到底需要什么樣的社會組織，以及如何發(fā)展這樣的組織。

什么是組織？

組織的本意是構(gòu)成機體的基礎(chǔ)單位，是由許多形態(tài)或者功能相同的細(xì)胞，按一定的方式結(jié)合起來的器官。 在英文中， organization（組織） 的詞根也是 organ，即器官。

作為器官，最重要的是有血有肉，能夠在一個機體或系統(tǒng)中發(fā)揮著作用，有著生命力。 而借由這些器官，以及器官互相之間的聯(lián)系，能夠組織起來一個有生命力和行動力的有機體系統(tǒng)。

組織的天然屬性是聯(lián)結(jié)和流通，無法與系統(tǒng)聯(lián)結(jié)，無法與機體聯(lián)結(jié)的組織或器官是無用的，是死亡的，或者說是生命力有限，或遲早會消亡的。

從這個角度來看社會組織，我們也會獲得一個全新的視角。

社會組織作為社會的一個“器官”，首先且重要的功能就是要發(fā)揮其聯(lián)結(jié)的屬性，和社會的各個方面、各個階層發(fā)生有效的聯(lián)結(jié)和互動，保證管道暢通。否則就只是小圈子的自娛自樂，生命力有限。

而決定一個社會組織生命力的，則是這個組織對于社會資源的聯(lián)結(jié)力或整合力，社會組織真正發(fā)揮的作用是要推動社會里不同的組織器官中“血液”的流動， 即對于社會資源的重新組織和分配。 越是能夠整合和發(fā)展其調(diào)劑分配能力的組織，得到的社會支持越多， 越容易生存、成長和發(fā)展起來。

對于社會資源的聯(lián)結(jié)力和整合分配能力，構(gòu)成了一個社會組織最重要的專業(yè)性。

然而，為什么這個對于組織來講最重要的專業(yè)性，卻難以發(fā)展起來呢？

雖然“器官”的比擬，讓我們很容易理解“組織”的含義，但它仍然是一個相對靜止的概念。 很多的社會組織在運營中遇到的問題，即要其發(fā)揮聯(lián)結(jié)力的場景，是一個動態(tài)和變化的背景。 在這種情況下，要完成社會資源的整合和分配，更多地被要求為能夠?qū)?fù)雜變化的場景進行管理，能夠條分縷析地應(yīng)對變化。

組織內(nèi)部變化管理的

五種情境

Knoster 在1991年華盛頓會議上，提出了一個管理復(fù)雜變化的模型，揭示了促成改變發(fā)生所需要的愿景、技能、動機、資源、行動計劃幾個重要因素之間的關(guān)系。下來我們借由這個模型，分析一下在社會組織運營中內(nèi)部管理上團隊常遇見的幾種情況。

愿景缺失導(dǎo)致迷茫

組織首先是要有生命力， 能夠自我生長，清晰的愿景和目標(biāo)定位，決定了組織的生長性。缺乏愿景的組織，會陷入迷茫和混亂的情境，在幾個根本性的問題上無法明確回答，如為什么我們要做這個事？我們要達(dá)成的目標(biāo)是什么？為什么這個事如此重要？

能力缺乏導(dǎo)致焦慮

有了明確愿景、動力、資源、也有行動計劃的團隊，也常?？赡軙箲]不安，這時候可能是團隊的工作技能和能力無法匹配，制定了超乎現(xiàn)階段團隊工作能力的愿景和目標(biāo)，使得團隊在執(zhí)行過程中無法完成而惴惴不安。

動力缺乏導(dǎo)致阻滯

鼓舞振奮的愿景，匹配的工作能力，完備的資源和清晰的行動計劃， 但整個團隊卻陷入了阻滯，遇到了一股無形的抵抗的力量。 在模型中， 這是內(nèi)在的動機或者激勵機制缺失了。團隊成員可能是最大的驅(qū)動力，也可能是最糟糕的阻礙，當(dāng)組織無法給到成員足夠的動力和激勵時。

資源缺乏導(dǎo)致沮喪

當(dāng)組織無法為團隊成員匹配足夠的資源支持其完成工作計劃時，團隊挫敗和沮喪的情緒就會蔓延開。

行動計劃不清，導(dǎo)致錯誤的開始

良好的行動設(shè)計和計劃，是讓對的人執(zhí)行對的事，否則也只是個錯誤的開始。

當(dāng)然社會組織運營中遇到的困難何止這五個方面，但這個模型可以幫助我們思考， 什么是目前組織內(nèi)部管理上遇到的真正的問題， 如果我們可以模塊化、流程化地分析出問題所在， 那么解決這些問題的可能性也更大了。

組織外部變化管理的

VUCA情境

傳統(tǒng)的應(yīng)對復(fù)雜變化的方法就是把復(fù)雜的問題進行細(xì)化分解，再逐個解決。這種方法在相對穩(wěn)定且可預(yù)測的工業(yè)時代，十分見效，工作強調(diào)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，重復(fù)PDCA（Plan-Do-Check-Action）的流程，即可實現(xiàn)管理。

然而，組織外部管理的更大的挑戰(zhàn)——VUCA情境的來臨，無疑又增強了復(fù)雜性。 VUCA本是一個軍事用語， 用以形容世界環(huán)境處于極度的“不穩(wěn)定（Volatility）”“不確定（Uncertainty）”“復(fù)雜（Complexity）”“模糊（Ambiguity）” 之中， 然而隨著移動互聯(lián)網(wǎng)革命、萬物互聯(lián)時代的到來， 已然深刻地改變著社會， 也改變了社會組織所要動員的社會資源結(jié)構(gòu)。 現(xiàn)實和虛擬的交錯， 線上和線下情景的交融， 成為社會資源本身就具有的雙重屬性。 支付寶螞蟻森林的成功正是這樣的一個典型案例， 將低碳生活的各個方面， 將碳排放這一復(fù)雜概念，通過線上游戲化的方式進行呈現(xiàn)，同時又鏈接線下的種樹場景，轉(zhuǎn)化為真正的環(huán)境行動。

我們需要一個

什么樣的組織？

判斷力

正由于社會組織要整合和動員的資源來自社會的各個方面， 那么能夠依靠足夠多的資源和信息側(cè)面，形成自己的預(yù)見力和判斷力則極為重要。這種預(yù)見力，我們需要不斷地追問組織，10年后我們面臨的最大的環(huán)境危機是什么？我們組織到時最需要做的是什么？而現(xiàn)在我們需要做什么準(zhǔn)備？對這些問題回答的判斷，決定了我們今天的行動。

結(jié)構(gòu)力

盡管外部的變化復(fù)雜多端， 然而要形成有節(jié)奏的進步， 需要的仍然是對過程和結(jié)果的管理。 一個社會組織需要能夠架構(gòu)一個相對穩(wěn)定的空間和時間范疇，讓其團隊在其中生發(fā)成長，去調(diào)整測試不同的模塊和環(huán)節(jié)，找出問題所在。社會組織的核心生命力在于人， 而人是需要陪伴和培育的，人的成長過程不可逾越。

行動力

應(yīng)對和管理復(fù)雜變化， 保持敏捷行動是第一要求。敏捷行動，即是保持簡單，保持最簡單的行動單元和模式， 在行動中不斷測試調(diào)整反饋改進，精益創(chuàng)新，小步快跑。

這樣的社會組織， 具備了判斷力則擁有了從未來照進現(xiàn)實的能力， 發(fā)展了結(jié)構(gòu)力則支持組織成員穩(wěn)定成長，而保持敏捷的行動力才可以最大可能發(fā)揮社會組織協(xié)作溝通聯(lián)結(jié)的本質(zhì)，從而保持組織的生命力，成為一個有血有肉的“社會器官”。