羅琴琴

摘要：隨著我國很多企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，財(cái)務(wù)管理工作也越來越復(fù)雜?，F(xiàn)金管理作為財(cái)務(wù)管理工作的重要內(nèi)容，對(duì)于企業(yè)投資效率、業(yè)績(jī)表現(xiàn)具有直接的影響。鑒于現(xiàn)金管理的重要性以及風(fēng)險(xiǎn)性，許多企業(yè)集團(tuán)采用集中進(jìn)行資金管理的方式。本文分析了我國集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的一些問題，并據(jù)此提出了相關(guān)的建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);資金管理

一、集團(tuán)資金集中管理概述

資金是一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)的血液和命脈，資金的短缺可能會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。因此，對(duì)于資金的管理是財(cái)務(wù)管理工作的一個(gè)很重要的內(nèi)容。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，其對(duì)資金的管控主要是由自身的財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行。而當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，擁有較多的子公司時(shí)，對(duì)于資金的管控也更加的復(fù)雜。許多大型集團(tuán)采用資金集中管理的模式，即在集團(tuán)設(shè)立單獨(dú)的財(cái)務(wù)中心，將集團(tuán)下屬子公司的所有存量資金全部匯總到集團(tuán)的財(cái)務(wù)中心，由下屬子公司根據(jù)下一年的資金需求預(yù)測(cè)編制資金計(jì)劃，提交集團(tuán)總部，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心根據(jù)集團(tuán)各子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)狀況及融資需求計(jì)劃進(jìn)行資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，安排下一年的融資活動(dòng)以及資金分配活動(dòng)。這種資金管理模式的目的是通過資金的統(tǒng)一籌集和分配實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化，具有靈活性強(qiáng)、流程清晰等特點(diǎn)。相較于由子公司單獨(dú)進(jìn)行資金管理，資金集中管理的模式具有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：首先，能夠降低企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)資產(chǎn)組合理論，分散化經(jīng)營能夠降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，現(xiàn)代企業(yè)中，多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)很常見，即這些集團(tuán)下屬的子公司在經(jīng)營業(yè)務(wù)上具有較大的差異性，面臨著不一樣的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)由企業(yè)財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一進(jìn)行資金的調(diào)配和管理時(shí)，集團(tuán)可以考慮各子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)大小來安排資金的投向，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。其次，集中管理能夠提高企業(yè)資金的使用效率。多元化企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)務(wù)通常觸及不同的領(lǐng)域，由于行業(yè)自身存在的一些固有限制，各子公司或項(xiàng)目的盈利性存在較大差異。集團(tuán)可以根據(jù)項(xiàng)目的經(jīng)營狀況和行業(yè)發(fā)展前景，合理進(jìn)行資金的分配，提高資金的使用效率。最后，這種資金集中管理的模式還能夠減少資金不必要的浪費(fèi)。集團(tuán)的財(cái)務(wù)中心作為第三方，可以對(duì)個(gè)下屬子公司資金使用狀況進(jìn)行客觀公正的監(jiān)控和評(píng)價(jià)，減少子公司管理人員的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇行為，減少不必要的資金浪費(fèi)。

二、集團(tuán)資金集中管理存在問題

（一）缺少完善的資金管理流程制度

很多集團(tuán)將資金集中管理片面地理解為“資金的統(tǒng)一保管”，缺少正規(guī)完善的資金管理流程制度規(guī)定。正規(guī)完善的制度是一切管理活動(dòng)的基本前提，對(duì)于集團(tuán)的資金管理來講，情況更是如此。相對(duì)很多西方國家，我國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不太健全，許多企業(yè)還沒有樹立起現(xiàn)代科學(xué)管理的意識(shí)。在我國，大多數(shù)企業(yè)建立了資金統(tǒng)一管理的相關(guān)適度，但是并沒有隨著企業(yè)戰(zhàn)略以及行業(yè)市場(chǎng)變化做出及時(shí)的修正，導(dǎo)致資金浪費(fèi)、投資虧損等問題的出現(xiàn)。另外一些企業(yè)，對(duì)于資金的籌集、使用、分配、評(píng)價(jià)等過程規(guī)定不清楚，概念混淆，流程復(fù)雜，這也導(dǎo)致了資金使用風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。還有一些企業(yè)，雖然制定了合理全面的資金分配與管理流程，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中缺少必要的監(jiān)控和反饋，資金管理流程流于形式，資金管理制度形同虛設(shè)，沒有起到應(yīng)有的作用。

（二）缺少對(duì)資金計(jì)劃的核實(shí)與評(píng)估

在集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行資金分配的模式下，下屬子公司根據(jù)下一年經(jīng)營情況的預(yù)測(cè)，估計(jì)資金需求，并提交財(cái)務(wù)中心進(jìn)行審核。根據(jù)理性經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，所有的子公司或者事業(yè)部都會(huì)盡量索取更多的資金。在這種情況下，就很可能出現(xiàn)子公司謊報(bào)資金需求的情況。因此，財(cái)務(wù)中心需要對(duì)各子公司或者事業(yè)部的資金需求計(jì)劃進(jìn)行全面的審核和調(diào)查。不僅需要考慮整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，監(jiān)管以及政策規(guī)定，還需要考慮各個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況和發(fā)展態(tài)勢(shì)，認(rèn)真審核下屬子公司資金計(jì)劃的真實(shí)性與合理性。并且在進(jìn)行資金計(jì)劃審核工作的安排時(shí)，企業(yè)應(yīng)該做出合理的規(guī)劃，保證不相容職務(wù)相分離。比如，負(fù)責(zé)審核資金的人員與進(jìn)行資金撥付的人員應(yīng)該具有相對(duì)的獨(dú)立性，提交資金計(jì)劃的下屬子公司不應(yīng)當(dāng)與計(jì)劃審核人員有太多接觸。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)制度約束，資金計(jì)劃的最終核準(zhǔn)權(quán)限應(yīng)該掌握在集團(tuán)總部的權(quán)力機(jī)構(gòu)手中，子公司的資金計(jì)劃先由財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行審核，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后再提交上層管理部門，確認(rèn)后最終提交給企業(yè)集團(tuán)的董事會(huì)等相關(guān)權(quán)力機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)中心只能根據(jù)核準(zhǔn)的資金需求計(jì)劃進(jìn)行資金的撥付。

（三）缺少對(duì)資金使用情況的監(jiān)督

我國很多企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的一個(gè)較為普遍的問題就是缺少對(duì)資金使用情況的后續(xù)監(jiān)督，根本原因還是在于企業(yè)管理人員風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)較弱。在通常情況下，集團(tuán)在進(jìn)行了資金的撥付之后，就對(duì)資金使用權(quán)失去了直接控制，也不了解子公司究竟有沒有將該資金用于申報(bào)的項(xiàng)目上面，這就很容易出現(xiàn)子公司擅自挪用資金的情況出現(xiàn)，從而給企業(yè)集團(tuán)帶來嚴(yán)重的損失。同時(shí)，有部分企業(yè)集團(tuán)沒有針對(duì)集團(tuán)資金單獨(dú)設(shè)置賬戶，而是要求各個(gè)下屬子公司在經(jīng)營地單獨(dú)設(shè)置資金管理賬戶，這就增加了集團(tuán)總部對(duì)于子公司資金使用情況監(jiān)督的難度。另外，有的企業(yè)集團(tuán)由于規(guī)模過于龐大，總部與分部公司空間距離遙遠(yuǎn)，比如很多企業(yè)有著國外的分公司或者子公司。而集團(tuán)有沒有派駐總部人員到各分部公司專門進(jìn)行監(jiān)督工作，這種情況就進(jìn)一步導(dǎo)致了企業(yè)資金失控風(fēng)險(xiǎn)的加大。

三、對(duì)于集團(tuán)資金集中管理的有關(guān)建議

（一）加強(qiáng)專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

集團(tuán)的財(cái)務(wù)中心管理人員不同于單獨(dú)企業(yè)財(cái)務(wù)部門中的財(cái)務(wù)或者會(huì)計(jì)人員，他們所需的專業(yè)技能更加廣泛，不僅需要配備財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面的知識(shí)，還需要深入了解管理學(xué)、審計(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融學(xué)等方面的知識(shí)。在進(jìn)行資金計(jì)劃的審核階段，他們應(yīng)該能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營狀況做出準(zhǔn)確的評(píng)估，并以此來判斷子公司提交的融資計(jì)劃是否合理。在資金使用情況的跟蹤方面，他們應(yīng)該能夠從子公司提交的報(bào)表信息中發(fā)現(xiàn)可疑的違規(guī)使用資金的行為。在資金使用情況的評(píng)估階段，這些專業(yè)人員還能夠?qū)ο聦僮庸净蛘呤聵I(yè)部年度資金使用情況進(jìn)行全面客觀的總結(jié)，公正無偏地對(duì)公司資金使用情況提出意見。企業(yè)可以從兩個(gè)方面提升資金管理人員的工作技能：一方面，企業(yè)可以在進(jìn)行招聘的時(shí)候選拔出那些學(xué)習(xí)過相關(guān)課程的應(yīng)聘人員;另外一方面，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)現(xiàn)有崗位上人員的繼續(xù)教育，或者定期組織相關(guān)的培訓(xùn)課程。

（二）加強(qiáng)對(duì)資金使用情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控

集團(tuán)的管理人員應(yīng)當(dāng)提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，建立一套完善的機(jī)制對(duì)集團(tuán)資金使用情況進(jìn)行全面及時(shí)的監(jiān)督和控制，防止子公司違規(guī)使用資金的情況出現(xiàn)。企業(yè)可以從這幾個(gè)方面來進(jìn)行：首先，集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)派駐專門的人員進(jìn)駐下屬企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況及時(shí)向總部進(jìn)行匯報(bào)，人員的選派應(yīng)當(dāng)注意獨(dú)立性的要求。其次，企業(yè)應(yīng)該規(guī)定下屬公司定期對(duì)資金的使用情況進(jìn)行匯報(bào)——包括資金投向、項(xiàng)目進(jìn)展、簽字人員等等情況。這有利于集團(tuán)總部及時(shí)把握各子公司或事業(yè)部的資金使用狀況，控制潛在風(fēng)險(xiǎn)。再者，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)要求子公司的管理人員對(duì)資金使用計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行自我評(píng)估，以此來約束下屬公司的資金使用行為。最后，企業(yè)應(yīng)在每個(gè)經(jīng)營年度結(jié)束后，組織相關(guān)團(tuán)隊(duì)或者人員對(duì)各子公司資金使用情況進(jìn)行評(píng)估。并建立配套的激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)那些資金使用效率高，預(yù)算執(zhí)行情況較好的下屬公司;同時(shí)懲罰造成資金嚴(yán)重浪費(fèi)的子公司或者事業(yè)部。

（三）加強(qiáng)資金管理的信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展在很大程度上便利了集團(tuán)的管理工作，企業(yè)應(yīng)該利用這個(gè)契機(jī)，加強(qiáng)集團(tuán)資金信息化管理平臺(tái)的構(gòu)建，將所有的集團(tuán)公司納入統(tǒng)一的信息系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)管下屬公司的資金執(zhí)行情況可以在第一時(shí)間通過信息系統(tǒng)傳遞到集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)中心。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員也可以方便在迅速地與下屬公司人員進(jìn)行溝通，及時(shí)解決出現(xiàn)問題，避免溝通上可能出現(xiàn)的誤會(huì)或者障礙。企業(yè)的高層管理人員也可以實(shí)時(shí)查看整個(gè)集團(tuán)的狀況，對(duì)下一步的工作做出安排。同時(shí)，信息化的控制下，很多資料能夠通過及時(shí)備份而留有記錄，這也方便了今后集團(tuán)對(duì)下屬公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作的組織和開展。

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