王志剛

如今是一個(gè)充滿(mǎn)著不確定性的時(shí)代，為應(yīng)對(duì)不確定性，很多敏銳的企業(yè)已開(kāi)始行動(dòng)，“量子管理”“去中心化”“事業(yè)合伙制”“阿米巴經(jīng)營(yíng)”對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)、管理體系產(chǎn)生重大影響，以海爾、華為、阿里等為代表的一批企業(yè)走在了時(shí)代的前沿。華為堅(jiān)持以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、以?xún)r(jià)值為綱，以個(gè)人高薪和企業(yè)生存危機(jī)不斷激發(fā)企業(yè)活力。海爾強(qiáng)調(diào)“激活個(gè)人”，實(shí)施“自主經(jīng)營(yíng)體”和“創(chuàng)客機(jī)制”，打破原有金字塔式的科層制組織，拆分出若干創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，推倒企業(yè)與用戶(hù)之間的“墻”，使整個(gè)企業(yè)變成了一個(gè)生態(tài)圈。

公司治理主要聚焦公司股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層之間的關(guān)系與規(guī)范運(yùn)作，長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理范疇并不關(guān)注。然而，作為公司管理整體不可分割的一部分，公司治理與經(jīng)營(yíng)管理必需聯(lián)動(dòng)，對(duì)于不確定時(shí)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式上的變革與創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注和積極作為。作為A股公司，在現(xiàn)有公司治理框架下，應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)這個(gè)不確定性的時(shí)代呢？股東層面的架構(gòu)設(shè)計(jì)固然重要，但公司治理的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)以董事會(huì)為中心，偉大的公司一定有偉大的董事會(huì)。董事會(huì)作為股東的受托管理機(jī)構(gòu)，要努力消除公司管理層與股東之間的信息不對(duì)稱(chēng)、經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)上的不確定性，更要積極引導(dǎo)和賦能管理層，使公司擁有應(yīng)對(duì)和解決不確定性的能力。

首先，董事會(huì)應(yīng)更為關(guān)注企業(yè)價(jià)值觀和文化建設(shè)。丹娜？左哈爾在《量子領(lǐng)導(dǎo)者》一書(shū)中指出，“商業(yè)組織從本質(zhì)上講，是一種動(dòng)態(tài)的能量系統(tǒng)。塑造這種系統(tǒng)的強(qiáng)大力量之一是驅(qū)動(dòng)我們決策和行為的動(dòng)機(jī)?！痹诠具@一動(dòng)態(tài)的組織體中，僅僅依靠制度、管控實(shí)現(xiàn)有序運(yùn)轉(zhuǎn)和效益產(chǎn)出是不夠的，必須通過(guò)信念的力量來(lái)激活個(gè)體價(jià)值。董事會(huì)要站在時(shí)代潮頭，以使命驅(qū)動(dòng)、以文化引導(dǎo)公司高管，再由管理團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)全公司員工，從而在組織內(nèi)對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展形成共識(shí)。恰如稻盛和夫?qū)ⅰ熬刺鞇?ài)人”奉為京瓷的社訓(xùn)，只有建立了超越短期利益的企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)愿景，只有建立起超越過(guò)往競(jìng)爭(zhēng)和唯利的利他商業(yè)模式，公司才能在不確定的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和應(yīng)用指引中，規(guī)定了企業(yè)加強(qiáng)文化建設(shè)的內(nèi)容，明確董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)作用。這是從風(fēng)險(xiǎn)控制角度對(duì)企業(yè)提出的要求，而從量子管理的理念出發(fā)，唯有去中心、去威權(quán)，尊重企業(yè)中每個(gè)個(gè)體的存在與互動(dòng)，通過(guò)強(qiáng)價(jià)值觀約束而非強(qiáng)制度紀(jì)律約束，才能構(gòu)建起基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)文化基石。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者是組織環(huán)境和實(shí)踐中的企業(yè)文化的締造者，新時(shí)代的企業(yè)文化需要董事以身作則，需要管理層虔誠(chéng)執(zhí)行，需要建立全員的知行合一的文化共識(shí)。

其次，董事會(huì)應(yīng)與管理層建立更強(qiáng)的信任與信用關(guān)系。公司治理的內(nèi)在邏輯是追求確定與秩序，董事會(huì)作為公司重大事項(xiàng)的決策和管理機(jī)構(gòu)，需要面對(duì)的是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)態(tài)的公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)，公司治理的具體工作也都要求“程序的嚴(yán)謹(jǐn)和責(zé)任的明確”。董事會(huì)不適合直接管控和處理日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，新時(shí)代需要董事會(huì)與管理層之間建立更強(qiáng)的信任關(guān)系，這種信任要能承受信息多渠道高速率傳播、各方反應(yīng)放大的影響甚至沖擊。因此，公司治理中，董事會(huì)需要在選聘環(huán)節(jié)認(rèn)真研究和考核CEO的候選人，提名委員會(huì)要認(rèn)真考察候任者各方面條件。不確定性時(shí)代，更強(qiáng)化了信任與信用機(jī)制。董事會(huì)聘任值得信任的人出任高管，受聘者以個(gè)人信用承受這份信任并帶入其職業(yè)生涯?；谛湃谓⒌亩聲?huì)和管理層的關(guān)系，才能在信息萬(wàn)千、變化多端的新時(shí)代給彼此以支持，基于信任選聘的管理團(tuán)隊(duì)才能在充分授權(quán)的內(nèi)部環(huán)境中發(fā)揮其才能，才能像華為的團(tuán)隊(duì)一樣，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人呼叫炮火”！

再次，董事會(huì)的運(yùn)作應(yīng)當(dāng)更為敏捷互動(dòng)和具有韌性。由于企業(yè)內(nèi)外部情況變化更快更劇烈，在不確定的環(huán)境中公司通過(guò)不斷的技術(shù)、管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)有序和非線性發(fā)展，董事要履行對(duì)公司的忠實(shí)與勤勉義務(wù)將比過(guò)往更為艱難。董事會(huì)一方面要努力建立與管理層、股東的信任與信用關(guān)系，另一方面必須通過(guò)及時(shí)、有效、多源的信息網(wǎng)絡(luò)對(duì)于動(dòng)態(tài)中的公司、資本市場(chǎng)保持敏銳的感知與判斷，對(duì)公司管理層和大股東進(jìn)行監(jiān)控。以往董事們抱怨的信息少、程序簡(jiǎn)化等問(wèn)題必須解決，董事會(huì)需要掌握比以往更全面、更具時(shí)效性的公司經(jīng)營(yíng)管理信息，而不是僅僅收到董事會(huì)審議的議案。董事們應(yīng)當(dāng)走出會(huì)議室，走進(jìn)公司辦公區(qū)和生產(chǎn)廠區(qū)，董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)要實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，董事會(huì)秘書(shū)和董事會(huì)辦公室要真正履行起服務(wù)董事會(huì)運(yùn)作的職責(zé)，審計(jì)部、人力資源部要對(duì)口向?qū)徲?jì)委員會(huì)、薪酬考核委員會(huì)做好工作匯報(bào)和工作支撐。面對(duì)現(xiàn)實(shí)和基層的董事會(huì)才能掌握最新、最多源的信息。

然而，我們一定要對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的不確定性時(shí)代有更為清醒的認(rèn)識(shí)，董事會(huì)要有思想準(zhǔn)備接受一個(gè)事實(shí)：即使我們做了種種努力，公司仍然會(huì)出現(xiàn)預(yù)測(cè)之外的風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)。董事會(huì)作為公司治理的核心，要推動(dòng)公司成為能應(yīng)對(duì)各種極端與突變的有韌性、有偏差冗余的組織。而董事會(huì)在公司治理活動(dòng)中，也應(yīng)強(qiáng)化其自身的韌性，在波動(dòng)的資本市場(chǎng)中、在對(duì)管理層和股東的監(jiān)督和管控中具備反脆弱性。這是董事會(huì)的一項(xiàng)長(zhǎng)期和艱巨任務(wù)，更是董秘和董辦、審計(jì)部等董事會(huì)工作體系的一項(xiàng)使命。