柳青黃

“數(shù)字化生存時(shí)代的核心是什么？就是為每一個(gè)自治成員創(chuàng)造平臺和機(jī)會，而不是僅僅給他一個(gè)崗位。今天僅僅給一個(gè)人崗位已經(jīng)沒有意義了，你必須給他一個(gè)平臺，給他一個(gè)機(jī)會，讓他能夠真正創(chuàng)造價(jià)值，這才有意義。”

2019年，對于很多企業(yè)來說，將面臨著勞動力成本上浮的大考驗(yàn)。

數(shù)據(jù)顯示，2018年，我國凈勞動力為90199萬人，比2017年下降了548萬人，和2011年的94072萬人相比，7年間已經(jīng)減少了約4000萬人。

凈勞動力的持續(xù)減少，導(dǎo)致人力成本以每年超過16%的速度攀升，其結(jié)果便是社會用工難。CEIC宏觀數(shù)據(jù)顯示，2010年后，我國求人倍率（反映招人難易度）大于1且持續(xù)上升。這意味著勞動力市場已然“供不應(yīng)求”且情況日益嚴(yán)峻，亟待提高人才使用效率，挖掘勞動潛力。

人才是企業(yè)發(fā)展的基石，如何在最短的時(shí)間內(nèi)獲得可堪重用的人才，提高人才使用效率，并留住人才成了企業(yè)最為關(guān)注的問題。北大國家發(fā)展研究院教授陳春花曾提出：“管理未來最大的問題就是賦能，以激活人。為什么？很大的原因是，在未來所有可標(biāo)準(zhǔn)化的、可量化的、可考核的部分都可以被機(jī)器人替代，唯一不能被替代的是人的創(chuàng)造力。如果唯一不能被替代的是人的創(chuàng)造力，管理就必須回答一個(gè)問題，怎么讓人有意義？如果管理不能回答這個(gè)問題，‘管理這個(gè)工作也將被拿掉?！?/p>

那么，管理者能創(chuàng)造的價(jià)值到底是什么？在未來的組織管理當(dāng)中，管理者最核心的價(jià)值就是賦能和激活人。《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營的》一書中寫道：“未來企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英，營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉悅地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>

而如何激活人，每個(gè)組織都有每個(gè)組織自己的理解。

星巴克?無償賦能與伙伴文化

在零售行業(yè)，人一直扮演著最重要的角色。星巴克從店面服務(wù)，到咖啡出品，到會員獲取，再到周邊銷售，一切都靠收銀員，正是因此，星巴克一直提倡員工第一的“伙伴”文化。

星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨就明確提出：“在星巴克金字塔的頂部不是股東，而是我們的員工，中間是我們的顧客，底部才是我們的股東?！?/p>

霍華德·舒爾茨不光是說說而已，2018年9月14日，2018年度怡安“中國最佳雇主”評選結(jié)果揭曉，星巴克中國從2018年參選的110家企業(yè)中脫穎而出，第四次榮膺這一榮譽(yù)稱號。連續(xù)4次受到全球領(lǐng)先人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)的認(rèn)可并不容易，除了企業(yè)足具規(guī)模、受到雇員認(rèn)可外，還需體現(xiàn)創(chuàng)新能力的建設(shè)和組織能力的提升。

2015年，星巴克與美國知名高校亞利桑那州立大學(xué)合作啟動“星巴克大學(xué)成果計(jì)劃”，免費(fèi)為公司員工提供在線課程的全部學(xué)費(fèi)，讓大量沒有完成大學(xué)教育的星巴克員工有機(jī)會免費(fèi)獲得學(xué)士學(xué)位，該計(jì)劃覆蓋超過70%尚未獲得四年制學(xué)士學(xué)位的星巴克全職和兼職員工，當(dāng)時(shí)星巴克19.1萬名雇員中，有14萬人符合該計(jì)劃。

霍華德·舒爾茨認(rèn)為無償提供數(shù)十萬基層員工大學(xué)教育，將會幫助鞏固星巴克的底線，他也堅(jiān)信企業(yè)和商業(yè)領(lǐng)袖必須為他們的員工和社會付出更多，公司必須將員工的長期利益和股東的長期利益聯(lián)系起來。

對于中國市場，星巴克也出手不凡，2017年4月11日，霍華德·舒爾茨宣布：自2017年6月1日起，所有在星巴克中國自營市場工作滿兩年且父母年齡低于75周歲的全職伙伴（員工）都將享受到一項(xiàng)全新的“父母關(guān)愛計(jì)劃”——由公司全資提供的父母重疾保險(xiǎn)。這一計(jì)劃可能每年要付出數(shù)百萬美元。

霍華德·舒爾茨表示，“我們始終相信，最好的成功是與彼此分享。我很高興能夠親自在中國向中國的伙伴們宣布這項(xiàng)面向他們父母的關(guān)愛計(jì)劃，這不僅是向中國傳統(tǒng)家文化致敬，更是基于星巴克一直以來珍視伙伴價(jià)值的企業(yè)理念。自始至終，引領(lǐng)我們不斷前行的使命就是一切從人文視角出發(fā)，將星巴克打造成一家值得尊敬和信任的公司。人文精神不僅是我們不懈努力的核心目標(biāo)，也是驅(qū)動我們一路向前的動力?！?/p>

“星巴克的員工為什么挖不走”成了某段時(shí)間的網(wǎng)絡(luò)熱搜詞。星巴克中國區(qū)人力資源副總裁余華表示，“我身邊也有獵頭公司的人常常問我，我們看上了辦公室樓下的星巴克店經(jīng)理，但死活就是挖不走。你們星巴克的人為什么這么難挖？”余華透露了其中的秘訣：那就是星巴克獨(dú)特的“伙伴文化”，這一文化不僅僅貫穿在公司日常的宣傳和稱謂中，更是通過點(diǎn)點(diǎn)滴滴的行動將公司的誠意注入每一位伙伴的心中。

為了給伙伴打造一個(gè)良好的雇主環(huán)境，星巴克也想盡了各種辦法。在星巴克，每一位員工都能享受到公司的股票“咖啡豆股票”（針對全體員工發(fā)放限制性股票），甚至包括兼職伙伴。

“我們始終致力于在中國將星巴克打造成為一家與眾不同的公司，持續(xù)為伙伴創(chuàng)造最佳體驗(yàn)是我們的首要任務(wù)。在過去的16年里，我們的薪資福利體系體現(xiàn)了我們關(guān)愛伙伴和伙伴家人的承諾?！庇嗳A表示。

海爾?將企業(yè)變平臺

2013年，海爾就提倡進(jìn)行企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化的“三化”改革。

企業(yè)平臺化就是總部不再是管控機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)平臺化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織，也就是說，企業(yè)平臺為員工提供支持和服務(wù)。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實(shí)現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、創(chuàng)客化。這種做法，與阿里巴巴提出的“大后端，小前端”是一致的，這不僅是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)化，更是組織形態(tài)的轉(zhuǎn)變，構(gòu)建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)協(xié)作機(jī)制，構(gòu)建內(nèi)部事業(yè)合伙人制度，釋放更大的員工活力。

而這樣做的結(jié)果顯而易見，海爾變成了平臺化的企業(yè)。海爾企業(yè)總部在向著資源運(yùn)籌與人才整合的平臺轉(zhuǎn)型。企業(yè)不再強(qiáng)調(diào)集中式的中央管控，而是通過分權(quán)、授權(quán)體系，把權(quán)力下放到最了解市場和客戶的地方去。海爾提出，企業(yè)與員工是利益共同體，共創(chuàng)價(jià)值，共享利益。員工只要超越了應(yīng)為公司創(chuàng)造的價(jià)值，就可以分享超值的利益。

在海爾的變革中，一般員工從領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)到自己找“用戶”，從公司發(fā)放薪酬到自己找“訂單”從而得到酬勞。從被雇傭關(guān)系到合伙創(chuàng)業(yè)關(guān)系，在這一轉(zhuǎn)變過程中，海爾作為一個(gè)雇傭幾萬人的組織明確、流程嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹圃鞓I(yè)企業(yè)，逐步進(jìn)入了內(nèi)部市場化、自由競爭的狀態(tài)。從同事變?yōu)榱送?、從協(xié)作變成了競合，每個(gè)人自己找自己的位置與價(jià)值，前端向市場去找、后端向前端去找。

在用戶方面，海爾讓消費(fèi)者成為變革的“信號彈”，讓消費(fèi)者倒逼員工轉(zhuǎn)變觀念、提升素質(zhì)。而“去中心化”使得企業(yè)不再強(qiáng)調(diào)員工只是任務(wù)執(zhí)行者，現(xiàn)在是強(qiáng)調(diào)“人人都是CEO”，人人都成為自主經(jīng)營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發(fā)號施令者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的提供者和員工的服務(wù)者。

海爾的這種轉(zhuǎn)變，將習(xí)慣了“打卡、上班、領(lǐng)工資”的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營體，他們得自己負(fù)責(zé)任，慢慢地，就會走出一批批真正適應(yīng)市場、能抓住市場、有外部競爭力的團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營體。

賦能的力量

賦能員工是企業(yè)管理經(jīng)久不衰的話題，至于如何賦能員工，每家企業(yè)可能都有不盡相同的理解。比如3M公司鼓勵(lì)員工支配其15%的工作時(shí)間“不務(wù)正業(yè)”，包括立項(xiàng)創(chuàng)新研究或啟動跨部門合作，如此賦能投入回報(bào)相當(dāng)可觀，比如便利貼就是誕生在不經(jīng)意的靈感碰撞中的創(chuàng)新產(chǎn)品，這款產(chǎn)品每年為3M帶來超過1億美元收益。

而在中國，阿里模式一直被業(yè)界所關(guān)注。“江湖”有個(gè)傳言：阿里巴巴的工程師都被洗腦，阿里巴巴的人最難挖。事實(shí)也的確如此，傳聞阿里巴巴早期在華星大廈辦公時(shí)，其他公司開出4倍工資挖人，結(jié)果阿里巴巴員工一個(gè)也沒跳槽。

阿里巴巴對人才格外重視，馬云坦言，阿里巴巴的第一大產(chǎn)品既不是淘寶、天貓、支付寶，也不是阿里云、菜鳥，而是員工。阿里巴巴員工表示，阿里巴巴沒有宗教式的崇拜，我們崇拜的是自己，崇拜自己的事業(yè)。

阿里巴巴集團(tuán)總參謀長曾鳴表示，在創(chuàng)意革命的時(shí)代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價(jià)值，自激勵(lì)是他們的特征。這個(gè)時(shí)候他們最需要的不是激勵(lì)，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

馬云認(rèn)為：支持我們最重要的就是文化。只有一支有溫度的團(tuán)隊(duì)，未來才會創(chuàng)造出更多有溫度的產(chǎn)品、有社會責(zé)任的產(chǎn)品，這家企業(yè)才會走得更長遠(yuǎn)。

阿里巴巴合伙人、市場公關(guān)委員會主席王帥曾公開表示，“我經(jīng)常跟我的同事說：請代我感謝你們的父母和老師，感謝他們給你們?nèi)绱藘?yōu)秀的人格和學(xué)養(yǎng)。阿里巴巴就是一群有情有義的人，在一起做一件有意義的事。我們希望激發(fā)每個(gè)員工的潛能，讓每個(gè)人的付出和所得成正比。好的企業(yè)習(xí)慣打造一個(gè)闊大的舞臺，創(chuàng)造條件讓每個(gè)員工都有發(fā)光發(fā)熱的可能;不好的企業(yè)蓋幾間宿舍就天天掛在嘴上，讓自己這個(gè)老板金光閃閃?！?/p>

陳春花強(qiáng)調(diào)，回歸以人為本，就要回歸到員工如何以顧客為根本，管理者如何以員工為根本，最高的領(lǐng)導(dǎo)者如何以管理者為根本。只有這樣的回歸，才能做到管理中最重要的事，那就是激活人。領(lǐng)導(dǎo)者一定要賦能，而不是管控。賦能就是要讓整個(gè)職場，從數(shù)據(jù)到信息、到知識、到智慧，要有彼此的交互，有彼此的交互，就可以解決很多問題。

“數(shù)字化生存時(shí)代的核心是什么？就是為每一個(gè)自治成員創(chuàng)造平臺和機(jī)會，而不是僅僅給他一個(gè)崗位。今天僅僅給一個(gè)人崗位已經(jīng)沒有意義了，你必須給他一個(gè)平臺，給他一個(gè)機(jī)會，讓他能夠真正創(chuàng)造價(jià)值，這才有意義。”陳春花如是說。