孫偉

摘要：在信息化和精益化管理時代，企業(yè)對信息處理的及時性和準確性成為管理的基礎，依托現(xiàn)代信息化手段的提升，多元化產(chǎn)業(yè)集團公司建設財務共享服務中心已成為一種行之有效的財務職能運營模式。本文主要以甘肅民航為例，對多元化產(chǎn)業(yè)集團公司財務共享服務中心建設中的問題進行分析，并提出相應的解決對策。

關鍵詞：多元化產(chǎn)業(yè)集團公司;財務共享服務中心;財務轉(zhuǎn)型

財務共享服務作為一種新的財務管理模式在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起和推廣。它是企業(yè)集中管理模式在財務管理領域的最新應用，目的在于解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，通過現(xiàn)代信息技術將集團管理的各分子公司重復的基礎財務工作整合到共享中心完成，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

一、財務共享服務中心在多元化集團公司財務中應用的意義

（一）甘肅省民航機場集團概況

甘肅省民航機場集團隸屬于甘肅省政府的省屬多元化產(chǎn)業(yè)集團公司，主要負責甘肅省內(nèi)民航機場的建設、管理和運營工作，目前管理運營蘭州中川國際、嘉峪關、敦煌、慶陽、金昌、張掖、隴南等機場，同時開發(fā)經(jīng)營文化傳媒、旅游發(fā)展、置業(yè)投資、民航建設、酒店管理、航空物流、金融投資七大產(chǎn)業(yè)板塊及汽車運輸維修、飛機維修、廣播電視站（影視）等公司，屬多元化產(chǎn)業(yè)集團公司。2018年1-10月，集團完成航班運輸起降100934架次，旅客吞吐量1227.826萬人次，貨郵吞吐量51876.1噸，其中蘭州機場完成1088.07萬人次，全國機場排名27位。

（二）多元化產(chǎn)業(yè)集團公司財務管理中的問題及財務共享服務中心構(gòu)建的積極意義

甘肅省民航集團下設多家分（子）公司、業(yè)務多元且分散，財務管理機構(gòu)重復設置，管理層級繁雜，財務處理方式缺乏管理的流程化和規(guī)范化，在信息傳達過程中容易造成信息的準確性降低或信息流失。加之大量財物人員主要承擔財務信息錄入、編制匯總等基礎財務工作，缺少必要的數(shù)據(jù)分析和財務管控職能，導致財務信息提供不及時，不準確，財務管理流程也無法對企業(yè)的實際經(jīng)營現(xiàn)狀進行準確的反映。通過搭建財務共享服務中心可有效梳理并統(tǒng)一集團業(yè)務流程，采用標準化集中作業(yè)方式，實現(xiàn)財務的標準化、規(guī)范化，減輕財務人員的工作量，降低人力成本和財務運作成本，完善會計信息的透明度和有效性，實現(xiàn)財務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提高財務管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的各項職能，所以甘肅省民航機場集團財務共享服務中心的構(gòu)建和應用具有現(xiàn)實的意義。

二、財務共享服務中心在多元化產(chǎn)業(yè)集團公司財務管理中應用的可行性

隨著我國企業(yè)快速發(fā)展和規(guī)模擴張，依托于現(xiàn)代信息化技術的提升和普及，國內(nèi)諸如海爾、華為、中興等許多大型企業(yè)集團已改變傳統(tǒng)的企業(yè)財務管控模式，組建了高效的財務管理共享服務中心，以解決企業(yè)財務管理的標準化問題，整合財務資源，實現(xiàn)集中核算與管理，提高財務部門整體管理能力和效率。甘肅省民航機場集團作為一家甘肅省省屬多元化的產(chǎn)業(yè)集團公司，財務機構(gòu)設置依然采用各分（子）公司獨立財務管控的管理架構(gòu)，財務核算、風險管控效率低、在一定程度上制約了企業(yè)財務管理能力的提升。目前集團已搭建集團化網(wǎng)絡平臺并使用成熟的專業(yè)財務預核算網(wǎng)絡模塊，具有搭建財務共享中心的IT服務基礎，加之借鑒國內(nèi)先進產(chǎn)業(yè)集團財務共享中心的實踐經(jīng)驗，省民航機場集團已具備構(gòu)建財務共享服務中心的可行性。

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團公司財務共享服務中心建設對策

（一）制度統(tǒng)一和流程標準化是財務共享中心運行的前提

財務共享中心替代的是重復的、機械的工作，是基于流程及財務核算的標準化、規(guī)范化和制度的統(tǒng)一。在財務共享實施前，各分子公司在處理相同業(yè)務時會出現(xiàn)操作流程差異，實施財務共享后，若流程不能簡潔統(tǒng)一，勢必造成管理成本增加，效率低下，不能達到建立財務共享中心的目的。所以依據(jù)各分子公司的經(jīng)營模式，組織建立統(tǒng)一的管理模板和操作流程，把制度建設和規(guī)范流程統(tǒng)一到財務共享中心建設中去，保證各業(yè)務單元按照統(tǒng)一的制度要求和規(guī)范的操作流程去運營，減少財務人員的主觀臆斷并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進，使整個集團財務數(shù)據(jù)更加優(yōu)化、統(tǒng)一、標準，為管理會計實施應用提供有效保證。

（二）企業(yè)信息化管理體系是提高共享中心效率的重要保障

在搭建共享中心初期，需要考慮和制定集團信息化管理的整體規(guī)劃，并綜合考慮各系統(tǒng)之間的關系和信息傳遞方式，合理劃定各系統(tǒng)的邊界，才能讓共享中心系統(tǒng)運行更順暢，實現(xiàn)企業(yè)各項管理基礎數(shù)據(jù)的共享，從而提升共享中心的運行效率。甘肅機場集團 在現(xiàn)有的財務NC核算基礎上，需整合集團信息化平臺，搭建集團資源計劃系統(tǒng)（ERP）、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企直聯(lián)等系統(tǒng)，有效支持財務共享中心的運行。ERP系統(tǒng)要實現(xiàn)流程自動化以消除手工作業(yè)，系統(tǒng)的部署要滿足跨地域經(jīng)營，支持各業(yè)務部門有效協(xié)作。影像系統(tǒng)主要解決票據(jù)流轉(zhuǎn)、原始憑證調(diào)閱、業(yè)務處理分工和效率問題。網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)改變傳統(tǒng)的紙質(zhì)報銷模式，大大降低財務基礎工作量，為財務共享服務提升運作效率、降低成本帶來可行性。

（三）調(diào)整財務組織架構(gòu)，有效保證財務共享服務中心業(yè)務開展

集團財務共享服務中心的建設須將集團內(nèi)分散在各分子公司的共同業(yè)務提取出來，如財務報銷、核算、報表、檔案管理等基礎工作交由財務共享中心處理。將財務高端人才從繁雜的基礎工作中分離出來，從事涉及集團戰(zhàn)略的財務工作，如預算、資金、投融資、稅務籌劃、財務決策分析，風險管控的管理會計職能。財務共享中心負責整個集團財務基礎工作，承擔整個集團財務數(shù)據(jù)輸入及輸出工作，相當于集團的大數(shù)據(jù)管理中心。集團財務共享中心的建立，改變了現(xiàn)有財務部門職責界限的劃分，對財務人員實現(xiàn)了按照戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務的分層管控體系實現(xiàn)財務管理從分散式管理模式向集中管理模式的轉(zhuǎn)變。其中財務共享中心需相應成立中心負責人、核算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稅務管理、債權(quán)債務管理、總賬報表、檔案管理、報銷管理等崗位設置以保證財務共享中心的有效運行。共享財務利用共享財務數(shù)據(jù)為戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務提供分析、決策的數(shù)據(jù)基礎。

（四）財務人員業(yè)務轉(zhuǎn)型成為財務共享中心實施的核心要素

財務共享中心的實施要求財務工作由基礎核算向管理決策支撐轉(zhuǎn)變，造成原有財務人員部分集中到共享中心從事標準化作業(yè)、一部分向業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務方向轉(zhuǎn)型，面臨較大調(diào)整，變革過程中難免產(chǎn)生消極、抵觸情緒。集團應加強管理層和員工的溝通，清晰財務崗位的發(fā)展規(guī)劃，明確財務工作轉(zhuǎn)型的必要性，給予財務人員必要的職業(yè)培訓，幫組員工提升自身業(yè)務能力，增強迎接挑戰(zhàn)的自信心，實現(xiàn)人員的平穩(wěn)過渡。

（五）強化集團公司法人管項目的職能

法人管項目是企業(yè)法人層面建立對工程項目的授權(quán)經(jīng)營管理體系，實現(xiàn)法人對項目管理的全過程實際有效監(jiān)控。集團借助網(wǎng)絡化手段利用財務共享服務模式實現(xiàn)財務管理在法人層面的集中統(tǒng)一?；鶎咏ㄔO項目的資金、收入、成本、債權(quán)、債務等數(shù)據(jù)信息全部通過財務共享服務中心處理和反映，集團加強了對項目的監(jiān)督，固化了管理流程，真正達到法人管項目目標。

（六）加強集團化資金管控模式

通過財務共享服務中心的建立，加強集團對資金流的全過程監(jiān)管和控制，解決分散經(jīng)營模式下資金集中管理的難題，提升集團對資金的管控能力。集團下屬各產(chǎn)業(yè)公司通過財務共享服務中心嚴格按照集團資金計劃使用資金，提高資金使用頻率，財務共享中心對各產(chǎn)業(yè)公司資金的統(tǒng)一管理有效降低了集團的資金風險。

四、結(jié)語

綜上所述，多元化產(chǎn)業(yè)集團公司財務共享服務中心的建設和應用，有利于提升企業(yè)的財務管理能力和監(jiān)督職責，有效整合管理資源、降低管理成本。財務共享服務的建設是一項系統(tǒng)工程，必須依據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展需要，合理規(guī)劃，以順應企業(yè)發(fā)展趨勢，促進集團企業(yè)的健康發(fā)展。

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