黃丹文

【摘 要】在過去的10年間，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展讓整個世界顛覆了對中國企業(yè)的看法?；ヂ?lián)網(wǎng)對于中國老百姓的影響，實現(xiàn)了騰訊公司董事會主席馬化騰所說的“未來互聯(lián)網(wǎng)會像水和電一樣融入人們生活！”BAT（百度、騰訊、阿里巴巴）已經(jīng)成為中國最大的三家互聯(lián)網(wǎng)公司。BAT的形成也主要依托于國內(nèi)市場帶來的人口紅利。但隨著網(wǎng)絡(luò)的普及及互聯(lián)網(wǎng)市場的激烈競爭，互聯(lián)網(wǎng)時代進入下半場，中國市場的人口紅利逐步降低促使中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭BAT等公司開始開拓海外市場，尋找下一片藍海。本文以中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊在國際化進程中，對海外人力資源管理現(xiàn)狀進行分析，從國內(nèi)外人才管理模式的異同點及由其帶來的挑戰(zhàn)進行探究，試針對其挑戰(zhàn)提出優(yōu)化管理建議。

【關(guān)鍵詞】騰訊；國際化；海外人力資源管理

一、背景

什么時候開始國際化？通過什么方式國際化？

奇虎360前副總裁李濤認為中國互聯(lián)網(wǎng)市場已經(jīng)經(jīng)歷了三個階段的起落，而現(xiàn)在“第四次浪潮”已經(jīng)開始。具體來說，第一波浪潮是新浪、搜狐、網(wǎng)易的崛起和趨于平庸；第二波浪潮是騰訊、百度、阿里巴巴這樣的公司崛起；而像360、獵豹等一系列市值和估值在百億美元和數(shù)十億美元、體量更小業(yè)務(wù)更靈活的互聯(lián)網(wǎng)公司則可以看作是“第三波浪潮”。而中國互聯(lián)網(wǎng)的第四次浪潮，在本土市場角度看就是“打通線上與線下流量”的O2O，從全球視角來看就是中國互聯(lián)網(wǎng)國際化。第四次浪潮之所以會是“連接線上線下”或“走出去”兩個趨勢的分野，而不再聚焦在“中國本地互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”這一層面的原因是：國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是一片紅海，數(shù)十萬家公司在這里爭8億用戶，整個行業(yè)已經(jīng)到了非常白熱化的階段。

從2005年開始，騰訊便開始國際化的征途，成立國際產(chǎn)品部，通過全球化投資、游戲出海及核心產(chǎn)品如微信出海等方式，將其業(yè)務(wù)推廣至東南亞各國、歐美及中東等區(qū)域。在投資方面，從一開始較為集中在游戲領(lǐng)域，包括動視暴雪、Epic Games、舊金山游戲公司Pocket Gems、日本游戲公司Aiming Inc以及韓國公司游戲CJ Games。而到后面擴大行業(yè)范圍到明星公司如Snapchat，不斷的擴大騰訊的全球版圖。而在產(chǎn)品方面，在過去的幾年，騰訊十分重視微信帶來的國際化機遇，馬化騰在幾年前曾“悲壯”地表示：“國際化成或不成，騰訊這輩子就這一個機會了（微信）。”在現(xiàn)在我們?nèi)匀豢梢钥吹轿⑿艊H化（WeChat）仍是騰訊出海的主要平臺，涵蓋微信廣告、微信支付及小程序等。

在此期間，騰訊在海外各地建立辦公室及分支機構(gòu)，引入了不少海外國際人才，同時在海外本地搭建團隊運營業(yè)務(wù)，推廣海外業(yè)務(wù)。這當中涉及不少海外人力資源管理的決策及相關(guān)事務(wù)，值得探究。

二、騰訊海外人力資源管理的現(xiàn)狀分析

（一）騰訊體系內(nèi)人力資源管理體系的一致性

騰訊國際化的途徑很多，包括海外并購、海外投資合作以及當?shù)卦O(shè)立分公司等。多樣性的國際化業(yè)務(wù)拓展途徑，也給人力資源提出了相當高的挑戰(zhàn)，特別是組織規(guī)劃及組織管理，其中涉及國內(nèi)外的薪酬福利、績效考核及文化建設(shè)等工作。針對分布在全球各地的員工，騰訊執(zhí)行一個人力資源管理體系，保持一體性及一致性，將國內(nèi)外的人才管理機制有效的聯(lián)動起來，為管理者提供高效管理手段。騰訊體系內(nèi)海外公司從入職、培訓(xùn)、考核、晉升及離職均執(zhí)行與總部一致的規(guī)則。

這里以績效考核制度為例，騰訊考核制度定為5級，5—1依次遞減，5級是最好，1檔表示績效不達標。半年為一個考核周期，從價值觀及工作業(yè)績兩方面進行考核。騰訊體系內(nèi)的所有海外員工均遵循與總部一致的考核制度，騰訊體系外的投資公司及子公司等參照總部考核制度進行開展。人力資源管理體系的一致性，保證了管理層能夠在一個標準下相對公平的對員工進行業(yè)績評價，也加強了管理的有效性，以及員工對考核制度的認可度。

（二）跨文化溝通及管理的挑戰(zhàn)

溝通問題是很多中國企業(yè)在國際化征途中內(nèi)部管理的常見問題，相比較歐美公司員工注重溝通的風(fēng)格，中國互聯(lián)網(wǎng)公司的風(fēng)格稍顯內(nèi)斂，且有提升空間，騰訊也不例外。

在推廣微信國際化期間，曾有報道調(diào)侃騰訊的國際化說，“靠這種坐在深圳、廣州辦公室里只有掛著 VPN 才能上 facebook 的員工弄出來的“中式英文廣告”去把微信推廣到美國市場，可能嗎？”也一定程度的指出了地域及文化的差異，對國際化造成的巨大影響。而后我們可以看到騰訊也在多個國家建立了當?shù)剞k公室，如美國、馬來西亞等。一定程度解決了這方面的問題。

我們可以看到，騰訊對中國員工的人力資源管理為互聯(lián)網(wǎng)公司的典范，但到了海外，比如美國，卻有一些困難。從Glassdoor員工的匿名評論中，在只選擇美國評論的情況下，它的得分只有3.2分，從評論當中，不少美國員工提到了語言問題以及不夠自主的問題。

三、騰訊國際化進程中的海外人力資源管理管理優(yōu)化意見

（一）尊重本地化

不少中國企業(yè)在走出去的時候，很容易遭受了水土不服，導(dǎo)致最后無法將產(chǎn)品在海外當?shù)爻晒Λ@取用戶。但同時也有不少中國企業(yè)如華為，相當重視海外市場，進行了大量的投入，且充分尊重當?shù)匚幕?，給予當?shù)貓F隊來自總部的充分授權(quán)，保持了當?shù)貓F隊工作的高效開展，從而幫助企業(yè)海外市場的拓展。

華為技術(shù)瑞典有限公司總經(jīng)理羅剛曾提到“華為取得成功的重要因素是創(chuàng)新和本土化。其中，尊重所在國文化習(xí)俗、增進了解并融入當?shù)厣鐣欠浅Ｖ匾?，文化差異是大多?shù)中國企業(yè)拓展海外市場時遭遇的一條鴻溝。多年來公司在本土化發(fā)展方面不遺余力，嚴格遵照當?shù)貏诠し蔀樗袉T工繳納各種保險和所得稅，并建成一支以本地員工為主的隊伍。隨著業(yè)務(wù)的不斷壯大，這支隊伍可以更好地服務(wù)本地客戶，洞悉客戶需求，并能有效打通與華為公司總部各相關(guān)業(yè)務(wù)部門的協(xié)作流程，從而實現(xiàn)本地化需求端到終端的高質(zhì)量交付和服務(wù)?！?/p>

騰訊在嘗試全球化的過程中，可以有效借鑒成功中國企業(yè)出海的經(jīng)驗，對于海外本地的重視可以進一步提高，充分理解當?shù)匚幕?、市場、用戶及政策，尊重當?shù)貓F隊或合作伙伴的聲音及對業(yè)務(wù)的建議。

文化的融合是其中一個重點，應(yīng)該有意識培養(yǎng)中方與海外員工彼此適應(yīng)及包容對方文化的能力，增進對彼此價值觀及思維方式的了解，磨合出一套有效的協(xié)作機制，才能增強當?shù)貑T工的歸屬感以及工作開展的有效性。

當然，我們已經(jīng)看到了騰訊采取較為謹慎的態(tài)度，一開始便從與中國文化相近的亞洲國家入手，比如越南及泰國，逐步積累國際化經(jīng)驗。

（二）確保合法合規(guī)

中國企業(yè)在國際化征途中，往往更多關(guān)注國外的市場空間及各類政府優(yōu)惠政策，而較少關(guān)注到當?shù)貒业膭趧臃煞ㄒ?guī)。而我國與海外各國在勞動法及對勞資雙方態(tài)度的差異，往往是導(dǎo)致各類海外人力資源糾紛的起因。

大多數(shù)發(fā)達國家如美國擁有較為健全的勞動法律體系，對勞動者權(quán)益也有相當大的保護規(guī)定。而如意大利更加有工會等勞工組織為勞動者發(fā)聲。意大利工會組織對勞資關(guān)系有著重要影響，一直旨在為工人爭取更好的勞工權(quán)益，常見的罷工及集會活動均由其發(fā)起。中國企業(yè)在出海過程中，一定要注意處理與當?shù)毓年P(guān)系，以免產(chǎn)生不必要的勞資摩擦。即使是東南亞發(fā)展中國家如印尼，也較為傾向保護雇員權(quán)益。

中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在出海過程中尤其需要注重當?shù)貏趧臃ǎ拍軠p少勞資關(guān)系的緊張，盡量避免勞資風(fēng)險。在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)常見的瘋狂加班情況，在海外某些國家如歐洲，便有嚴格的限制及規(guī)定。如不注意進行提前管理及規(guī)劃，可能會引起勞資的糾紛不斷及勞工成本的瘋狂上漲。

（三）培養(yǎng)國際化管理人才

隨著騰訊國際化的進一步發(fā)展，人力資源已經(jīng)成為成功與否的重要關(guān)鍵因素，將會直接影響到海外業(yè)務(wù)的生存及發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展飛速，特別在海外市場，競爭激烈，這要求企業(yè)一方面要不斷的引入精兵強將，一方面也要為關(guān)鍵崗位培養(yǎng)及儲備合適的后備梯隊人員。

國際化管理人才是國際化公司的必要人力，這里說的國際化管理人才指的是具備國際化事業(yè)的管理人才，而這樣人才的培養(yǎng)需要長期的體系化的培養(yǎng)及儲備。針對中國互聯(lián)網(wǎng)公司，特別像騰訊擁有龐大用戶量的公司，首先需要理清適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的國際化管理人才標準。因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特點，要求國際化人才除了具有對國際市場的充分認知及扎實的管理能力外，創(chuàng)新能力也是必不可缺的，這與中國傳統(tǒng)企業(yè)對國際化管理人才的要求便不太一樣。

在明確了標準的情況下，需要進行充分識別及甄選，并通過多種途徑來提升他們國際化的思維方式及視野。而海外不同國家的實踐工作便是很好的途徑之一，既可以讓這部分人才快速積累本地化實戰(zhàn)經(jīng)驗，又可以對本地化的文化、人才管理特點有更為深入的了解及思考。整個人才培養(yǎng)周期至少為2-3年，所以應(yīng)該盡早啟動這項計劃，提前養(yǎng)兵。

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