季東偉

【摘 要】集團(tuán)化公司“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化、產(chǎn)業(yè)鏈條一體化”的發(fā)展趨勢，要求人力資源培養(yǎng)及選用體系進(jìn)行適應(yīng)性變革，應(yīng)對新形勢、新要求，搭建完善的知事識人體系，解決人才隊伍尤其是關(guān)鍵人才與現(xiàn)有業(yè)務(wù)不相匹配的結(jié)構(gòu)化矛盾，打造人崗匹配、人事相宜的育人用人格局，成為影響集團(tuán)化公司能否健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)化公司；知事識人；培養(yǎng)與選用

一、背景介紹

中交一公局集團(tuán)有限公司（以下簡稱集團(tuán)公司）由中交一公局與中交隧道局于2018年8月戰(zhàn)略重組而來，成為世界500強(qiáng)企業(yè)中國交通建設(shè)股份有限公司旗下規(guī)模最大的子集團(tuán)。

通過改革重組，中交一公局集團(tuán)公司將進(jìn)一步優(yōu)化資源的配置效率，實現(xiàn)集團(tuán)化管控，打造“一基三元六鏈多業(yè)態(tài)”戰(zhàn)略布局，從承包商、發(fā)展商、運營商向綜合服務(wù)商升級，未來5年單獨向世界“500強(qiáng)”發(fā)起沖擊，同時探索出一套中交內(nèi)部二級子公司之間進(jìn)行深度變革性重組的模式，為中國交建進(jìn)行深化改革做出實踐性的貢獻(xiàn)。

二、建立知事識人體系的必要性

集團(tuán)公司重組合并后，呈現(xiàn)出“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化、產(chǎn)業(yè)鏈條一體化”的集團(tuán)化發(fā)展趨勢，經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍從橫向多元與縱向一體兩個維度進(jìn)行延伸，對應(yīng)的管理體系必然朝著集團(tuán)化管理方向進(jìn)行優(yōu)化升級。

人力資源管理體系作為整個管理體系的重要一環(huán)，承擔(dān)著為公司戰(zhàn)略實踐提供人才保障與智力支撐的重任，也面臨改革升級的緊迫需求。其緊迫性主要體現(xiàn)在兩個方面，一是為了解決業(yè)務(wù)發(fā)展與現(xiàn)有人才隊伍的結(jié)構(gòu)化矛盾，通過外部引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)等方式增加新領(lǐng)域、新業(yè)態(tài)的從業(yè)人員，以適應(yīng)“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化、產(chǎn)業(yè)鏈條一體化”要求；二是關(guān)鍵人才的培養(yǎng)、選拔必須向集團(tuán)化管理模式靠攏，以往的培養(yǎng)及選拔模式將基于集團(tuán)化管理模式進(jìn)行重新設(shè)計，以便更好地支撐公司的戰(zhàn)略實踐。

鑒于此，公司人力資源部在公司戰(zhàn)略引領(lǐng)下，開始探索搭建集團(tuán)化管理模式下的知事識人體系，為集團(tuán)公司的人才培養(yǎng)與選拔工作提供科學(xué)有效的系統(tǒng)工具。

三、建立知事識人體系的目標(biāo)

建立知事識人體系，將針對集團(tuán)公司所屬各單位的業(yè)務(wù)考核與針對個人的識人評價結(jié)合起來，運用考評手段，關(guān)注關(guān)鍵人才，從源頭開始到全過程跟蹤培養(yǎng)，同時樹立任人唯賢、人事相宜的用人導(dǎo)向，提升關(guān)鍵人才培養(yǎng)與選用的科學(xué)性、精準(zhǔn)性與實效性，優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展提供有力支撐。

四、知事識人體系的構(gòu)成與組織設(shè)置

（一）體系構(gòu)成

1、知事識人體系分為知事與識人兩個子體系，互有側(cè)重。

知事體系是指通過對集團(tuán)公司所屬各單位業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行考核排名，形成的一套能夠不斷提升各單位業(yè)務(wù)完成質(zhì)量與效率，以實現(xiàn)公司經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)及發(fā)展戰(zhàn)略為目的的業(yè)務(wù)考核體系。

識人體系是指通過知事體系考核、觀察及談話等方式，甄別考評對象是否具有勝任某個崗位所必須具有的從業(yè)經(jīng)歷、業(yè)務(wù)知識、核心能力素質(zhì)及特質(zhì)，以持續(xù)提升干部隊伍能力素質(zhì)為目的的評價體系。

知事體系重在對集團(tuán)公司下屬各單位的業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行考核，識人體系重在對關(guān)鍵人員的核心能力素質(zhì)進(jìn)行評價。

2、知事體系與識人體系相互統(tǒng)一，相互促進(jìn)。

知事體系的考核結(jié)果為識人體系提供參考及依據(jù)，識人體系的結(jié)果運用能夠推動知事體系進(jìn)一步改進(jìn)完善，整個知事識人體系應(yīng)為一個相互促進(jìn)、動態(tài)發(fā)展的系統(tǒng)。

（二）組織設(shè)置

1、建立實施領(lǐng)導(dǎo)小組，保障知事識人體系的權(quán)威性

領(lǐng)導(dǎo)小組成員由集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)、各系列業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)及職能部門、事業(yè)部負(fù)責(zé)人組成，總體負(fù)責(zé)公司知事識人體系建設(shè)及實施工作。將集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人納入到領(lǐng)導(dǎo)小組中來，保障整個體系的權(quán)威性，一方面利于在工作中集中資源，保障體系的順利推進(jìn)，另一方面能讓考評對象對于此項工作引起足夠的重視，使得整個體系實施效果能夠事半功倍。

2、建立考評委員會，保障知事識人體系的專業(yè)性

根據(jù)業(yè)務(wù)分類，成立不同系列的考評委員會，在所轄業(yè)務(wù)范圍內(nèi)對集團(tuán)公司所屬單位業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行考核，同時負(fù)責(zé)對從業(yè)人員能力素質(zhì)與特質(zhì)進(jìn)行評價。

考評委員會由分管本業(yè)務(wù)的分管領(lǐng)導(dǎo)及對口職能部門、事業(yè)部的負(fù)責(zé)人組成，直接針對所轄業(yè)務(wù)完成情況及業(yè)務(wù)從業(yè)人員進(jìn)行考評，保障知事識人體系的專業(yè)性，整個體系的考評結(jié)果更具說服力和有效性。

3、建立考評人才庫，保障知事識人體系的精確性

人才庫按照分類分層的原則進(jìn)行設(shè)置，明確各類別、各層級人才庫的考評責(zé)任與考評關(guān)系，提高知事識人體系的精確性，讓整個體系更加貼近實際，更加利于落地實施，更好地為公司戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)。

（一）分類建庫。對公司各類業(yè)務(wù)從業(yè)人員按其從事的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理歸類，按業(yè)務(wù)類別建立若干類考評人才庫。如可劃分為營銷、經(jīng)營、生產(chǎn)、技術(shù)、安全、財務(wù)等等若干類人才庫。

（二）分級管理。根據(jù)從業(yè)人員任職級進(jìn)行分級管理。如將各單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員設(shè)置成高級人才庫，將各單位中層領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)管理骨干設(shè)置成中級人才庫等。

五、知事體系的構(gòu)建

（一）知事體系的考核原則。第一個原則為垂直考核，即各單位業(yè)務(wù)完成情況由各考評委員會進(jìn)行垂直考核。第二個原則為量化排名，即知事考核結(jié)果應(yīng)可量化，具有可比性，考評委員會根據(jù)考核結(jié)果，對各單位業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行排名。

（二）知事體系的考核方式?？己朔绞椒譃槿粘I(yè)務(wù)考核及關(guān)鍵事件考核兩類，從日常業(yè)務(wù)及關(guān)鍵事件完成情況兩個維度對各單位的整體業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行考核。

1、日常業(yè)務(wù)考核。由對口考評委員會針對各單位日常業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行考核，日常業(yè)務(wù)考核以季度為周期進(jìn)行考核，每年考核四次，分別為一至三季度考核及年度考核。

2、關(guān)鍵事件考核。由對口考評委員會針對各單位重點工作或突發(fā)緊急工作完成情況進(jìn)行考核，關(guān)鍵事件考核以年度為周期進(jìn)行考核，每年考核一次。

（三）知事體系的考核工具。設(shè)計知事考核表作為考核工具，知事考核表分為日?？己思瓣P(guān)鍵事件考核兩部分。差異化設(shè)置考核權(quán)重，即根據(jù)考核內(nèi)容的重要程度及在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中發(fā)揮的作用賦予不同的考核權(quán)重。

六、識人體系的構(gòu)建

（一）識人體系評價原則。第一個原則為分類評價，各系列人才庫人員由對口考評委員會具體負(fù)責(zé)評價。第二個原則為評價排名，考評委員會根據(jù)評價結(jié)果，對各系列人才庫人員進(jìn)行排名。

（二）識人體系評價方式及工具。

評價內(nèi)容及工具：為統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)，使得評價體系更具合理性，提煉出評價人才最重要的核心能力素質(zhì)指標(biāo)及特殊指標(biāo)，建立“五維評價模型”作為評價方式對評價對象從資格、資歷、資質(zhì)、姿態(tài)及特殊指標(biāo)五個維度全方位進(jìn)行評價。

“五維評價模型”分為資格、資歷、資質(zhì)、狀態(tài)及特殊指標(biāo)五個部分。其中資格部分包括年齡、學(xué)歷、畢業(yè)院校、職稱、資格證書、政治面貌等，考察其基本的知識構(gòu)成及專業(yè)或技能水平；資歷部分包括從事的工作經(jīng)歷、取得的業(yè)績及獲得的榮譽(yù)，考察其實際工作業(yè)績；資質(zhì)部分包括業(yè)務(wù)能力、執(zhí)行能力、管理能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)摿Φ龋疾炱浜诵哪芰λ刭|(zhì)；狀態(tài)部分包括進(jìn)取心及承壓力，考察其自我認(rèn)知及發(fā)展動機(jī)；特殊指標(biāo)包括轉(zhuǎn)型人才（緊缺人才）、后備干部、復(fù)合型人才、基層工作經(jīng)歷等。

各系列考評委員會利用“五維評價模型”對本系列人員進(jìn)行評價，其中高級人才庫由考評委員會中業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)及各職能部門、事業(yè)部負(fù)責(zé)人進(jìn)行考評，中級人才庫由考評委員會中各職能部門、事業(yè)部負(fù)責(zé)人進(jìn)行考評。

七、知事識人體系實施流程

（一）按業(yè)務(wù)分類建立考評人才庫。每年年初由考評委員會按業(yè)務(wù)類型對考評人員進(jìn)行梳理分類，確定考評人才庫并進(jìn)行動態(tài)管理。

人員管理納入考評人才庫的人員如有崗位調(diào)整，調(diào)動或離職的，需進(jìn)行實時更替；在一個完整考核評價周期內(nèi)，如有人員加入考評系列未滿6個月的，只進(jìn)行考核評價，不參與綜合排名；加入考評系列未滿3個月的，不參與考核評價及綜合排名。

（二）知事體系考核環(huán)節(jié)。考評委員會對本系列人員按季度進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果匯總至領(lǐng)導(dǎo)實施小組。

（三）識人體系評價環(huán)節(jié)?？荚u委員會按年度對本系列人才庫人員進(jìn)行綜合評價。評委可參考知事體系考核結(jié)果，利用“五維評價模型”對本系列人員進(jìn)行評價，并將評價結(jié)果提交實施領(lǐng)導(dǎo)小組審核，由實施領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對結(jié)果進(jìn)行運用。

八、知事識人體系的結(jié)果運用

（一）對于考評優(yōu)秀的人員，重點培養(yǎng)，優(yōu)先使用；對于考評靠后的人員，高級人才庫人員由分管領(lǐng)導(dǎo)與其談話誡勉，中級人才庫人員由對口部門負(fù)責(zé)人與其誡勉談話。如連續(xù)兩年考評排名均靠后的人員，將視情況調(diào)整使用。

（二）知事識人考評結(jié)果將作為公司選拔、使用關(guān)鍵人才的重要參考依據(jù)，由公司人力資源部對知事考核與識人評價的結(jié)果進(jìn)行匹配分析。根據(jù)分析結(jié)果，將有能力但受制于平臺、環(huán)境制約的人調(diào)整到新的工作崗位，讓其充分發(fā)揮其能力與才干；將能力一般或能力不合格但受惠于好平臺的人進(jìn)行培訓(xùn)加強(qiáng)，真正做到人崗匹配，人事相宜。

九、結(jié)束語

對于集團(tuán)化公司，建立完善的知事識人體系，由專業(yè)考評委員會通過對業(yè)務(wù)及從業(yè)人員的全面考評，能夠有效提升關(guān)鍵人才的培養(yǎng)及選用效率，優(yōu)化集團(tuán)公司的人才結(jié)構(gòu)，樹立用人唯賢、人事相宜的用人導(dǎo)向，從根本上解決人崗匹配問題，提升企業(yè)的核心競爭力，在激烈的市場競爭中贏得更好的發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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