薛靚雁

摘 要 中國民營企業(yè)隨著國企的腳步大舉進(jìn)入海外跨國并購市場，但中國企業(yè)并購成功的范例并不多，在并購成功率并不高的情況下，中國民營企業(yè)海外并購的案例還是大規(guī)模且頻繁地發(fā)生，究竟使有哪些動因呢？本文現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上先總結(jié)了出中國民營企業(yè)跨國并購的主要動因，隨后以浙江龍盛并購德斯達(dá)的案例對跨國并購的動因進(jìn)行重點(diǎn)分析論證，最后給國內(nèi)民營企業(yè)跨國并購一些啟示。

關(guān)鍵詞 民營企業(yè) 跨國并購動因 浙江龍盛 德斯達(dá)

一、引言

在中國快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)背景之下，我國企業(yè)進(jìn)行跨國并購是尋求自我發(fā)展的有效途徑之一。民營企業(yè)也隨著我國?？鐕①徴叩南嗬^出臺，并依靠其自身特點(diǎn)在跨國并購浪潮中逐漸嶄露頭角。對民營企業(yè)跨國并購案例的研究不僅將有利于民營企業(yè)借鑒相關(guān)并購經(jīng)驗(yàn)，也有助于我國民營企業(yè)更好地對海外跨國并購中可能遇到的各種問題而進(jìn)行有效識別和防范。本文將重點(diǎn)放在并購前端研究上，即動因研究。本文先對民營企業(yè)跨國并購的情況進(jìn)行了總結(jié)和分析，然后選取典型民營企業(yè)龍盛集團(tuán)的并購案例進(jìn)行更為深入的動因說明，并給國內(nèi)民營企業(yè)提供一些啟示。

二、中國民營企業(yè)跨國并購相關(guān)概述

（一）民營企業(yè)定義的界定

本文將民營企業(yè)的定義界定為：在中國境內(nèi)成立的、包括私營合伙企業(yè)、個體工商戶、個人獨(dú)資公司、股份制公司以及有限責(zé)任公司在內(nèi)的企業(yè)，其中可以有部分外資參股、國有參股，但是主要的控制權(quán)在中國公民手里的企業(yè)。

（二）民營企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀

跨國并購作為企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的重要舉措之一，越來越受到民營企業(yè)的重視。隨著我國政策不斷放開，民營企業(yè)不僅在跨國并購案的數(shù)量上占絕對優(yōu)勢，并購涉及的總金額也十分可觀，我國民營企業(yè)已經(jīng)成為我國企業(yè)跨國并購的主導(dǎo)力量。

（三）我國民營企業(yè)跨國并購特點(diǎn)

我國跨國并購的規(guī)模不管從交易數(shù)量上來說還是從交易金額上來說總體呈上升趨勢，民營企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為海外并購中的重要力量，下面將主要介紹我國民營企業(yè)跨國并購的特點(diǎn)。

1.民營企業(yè)跨國并購規(guī)模逐漸擴(kuò)大。我國民營企業(yè)在跨國并購上起步較晚，到2001年才開始嘗試。如圖1所示，中國民營企業(yè)跨國投資規(guī)模逐年增加，由2013年的118起、104億美元占當(dāng)年總交易金額的22.03%到2016年的609起、1060億美元占當(dāng)年總交易額的50.89%。民營企業(yè)跨國并購的規(guī)?？傮w呈增加趨勢。

2.民營企業(yè)并購政治風(fēng)險(xiǎn)低。與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)背景相對簡單，大多數(shù)民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)都是私有化的，因此民營企業(yè)的政治風(fēng)險(xiǎn)較低。民營企業(yè)的并購決策大多都是與自身發(fā)展相關(guān)的非政治因素，在并購過程中通常會被東道國政府認(rèn)為是商業(yè)性質(zhì)的并購，這就降低了由政治風(fēng)險(xiǎn)造成并購失敗的概率。

3.民營企業(yè)并購方式多樣化。早期企業(yè)并購的主要方式為現(xiàn)金支付，這是由于當(dāng)時我國資本市場的發(fā)展還不完善，再加上中國民營企業(yè)實(shí)力較弱、規(guī)模偏小所致。而最近幾年隨著我國資本市場的發(fā)展，民營企業(yè)跨國并購方式呈現(xiàn)出多樣化，主要包括一次性并購、聯(lián)系國際中介機(jī)構(gòu)協(xié)助完成跨國并購、依靠外部資源實(shí)施并購計(jì)劃、聯(lián)合其他企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合并購。

（四）主要動因

1.獲取核心技術(shù)。在吉利并購沃爾沃案例中，吉利不僅獲得了沃爾沃的核心技術(shù)，而且將沃爾沃的商標(biāo)和專利一并收入囊中，這些都為吉利的國際化發(fā)展提供了條件。我國民營企業(yè)起步較晚且多數(shù)規(guī)模不大，科技研發(fā)能力不足?？鐕①彽某霈F(xiàn)為民營企業(yè)的國際發(fā)展提供了契機(jī)，獲得被并購企業(yè)的技術(shù)資源，從而提高產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，縮短中國民營企業(yè)向國際性企業(yè)轉(zhuǎn)換的時間。

2.開拓國際市場。2005年浙江溫州民企飛雕電器成功收購意大利 ELIOS 公司 90%的股權(quán)，其并購動因是使產(chǎn)品獲得進(jìn)入歐美市場的通行證。通過跨國并購，不僅可以利用被并購企業(yè)的生產(chǎn)體系和銷售體系迅速融入國際市場，擴(kuò)大企業(yè)的市場份額，增強(qiáng)企業(yè)自身的經(jīng)營能力，而且還可以規(guī)避貿(mào)易壁壘，減少貿(mào)易摩擦。

3.品牌國際化。2004年聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)的案例是中國民營企業(yè)在品牌收購上一次成功案例。聯(lián)想選擇并購IBM的主要動因是為了獲得IBM的品牌，為企業(yè)帶來收益。如果企業(yè)選擇在國際市場上建立一個全新的品牌，則需要耗費(fèi)大量的資金以及財(cái)物，并且在短時間內(nèi)企業(yè)也無法快速地在市場上樹立起自己的品牌形象，而跨國并購為民營企業(yè)獲得國際品牌提供了契機(jī)。

4.獲取國際化經(jīng)驗(yàn)。獲取國際化經(jīng)驗(yàn)本質(zhì)上是通過跨國并購直接快速獲得被并購企業(yè)的國際管理團(tuán)隊(duì)和人才。中國民營企業(yè)目前面臨著缺乏優(yōu)秀管理人才和專業(yè)技術(shù)人才的問題，這一問題制約著民營企業(yè)國際發(fā)展。通過跨國并購，民營企業(yè)不僅可以保留被并購企業(yè)原有的管理團(tuán)隊(duì)及人才，還可以通過人力資源整合和文化整合來提高自身員工的能力，從而快速提高企業(yè)的核心競爭力。

三、案例分析

（一）公司概況

1.浙江龍盛集團(tuán)介紹。浙江龍盛集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱浙江龍盛）成立于1970年，2003年8月浙江龍盛在上海證券交易所掛牌交易。該公司屬于專用化學(xué)產(chǎn)品制造業(yè)企業(yè)，公司的產(chǎn)品包含各系列染料、助劑，現(xiàn)已延伸至建材化工、信息技術(shù)等行業(yè)。浙江龍盛是我國染料行業(yè)的第一家上市公司，如今已發(fā)展成為全球的染料加工生產(chǎn)商。

2.徳司達(dá)集團(tuán)介紹。德司達(dá)集團(tuán)成立于1995年，是全球染料、染料解決方案、高性能化學(xué)品新技術(shù)和定制生產(chǎn)特殊染料、顏料的市場領(lǐng)導(dǎo)者，其主要產(chǎn)品包括分散染料、活性染料、化學(xué)助劑以及色彩解決方案。徳司達(dá)高端的品牌路線幾乎覆蓋了全球紡織印染廠的銷售渠道，使得其始終屹立于同行業(yè)企業(yè)的前列。從1995年成立至2009年申請破產(chǎn)之前，德司達(dá)集團(tuán)在并購染料行業(yè)知名企業(yè)的過程中不斷擴(kuò)大自身規(guī)模，成為一個集開發(fā)研究、創(chuàng)新設(shè)計(jì)、生產(chǎn)銷售于一體的大型跨國公司。

（二）行業(yè)背景

從國際市場來看，當(dāng)時國際染料領(lǐng)域的三大巨頭分別是德司達(dá)（德國）、科萊蒽（瑞士）、亨斯邁（美國），這些集團(tuán)之所以能夠不斷壯大得益于它們不斷地合并同行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)。國內(nèi)市場的短板則非常明顯，主要是因?yàn)閲鴥?nèi)廠商在高端產(chǎn)品的研發(fā)上面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如國外，尤其在高性能和環(huán)保型染料方面，國內(nèi)主要依賴進(jìn)口，自身的資源相當(dāng)缺乏。在這種情況下，國內(nèi)企業(yè)勢必會尋求國際化發(fā)展，通過“走出去”戰(zhàn)略來擴(kuò)大其海外市場，跨國并購顯然是最好的選擇。

（三）并購動因

對于國內(nèi)企業(yè)來說，去海外開拓市場需要投入大量成本，而通過海外并購“走出去”，在短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了資本、業(yè)務(wù)、研發(fā)的國際化布局，同時海外企業(yè)的全球化銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，給企業(yè)的國際市場拓展帶來了極大便利。浙江龍盛此次并購的動因主要有以下幾點(diǎn)：

1.拓展海外市場。在并購之前，包括浙江龍盛在內(nèi)的國內(nèi)染料企業(yè)的出口占比很低，且出口地區(qū)主要集中在東南亞。德司達(dá)在其不斷并購的過程中，構(gòu)建了巨大的銷售市場網(wǎng)絡(luò)，2008年占據(jù)的染料市場份額超過了20%，在全球多個國家和地區(qū)擁有代理機(jī)構(gòu)。同時德司達(dá)擁有其他企業(yè)無法比擬的世界高端客戶群，服務(wù)覆蓋從色彩開發(fā)至成衣產(chǎn)品交付這樣一整套的紡織產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，其強(qiáng)大的客戶技術(shù)支持、良好的客戶溝通以及全方位、個性化的服務(wù)，為德司達(dá)贏得了在高端客戶群中的良好聲譽(yù)。本次并購的實(shí)現(xiàn)，浙江龍盛通過德司達(dá)的銷售渠道優(yōu)勢和客戶脈絡(luò)，在鞏固國內(nèi)市場份額的同時進(jìn)一步拓寬海外市場，尋求高端客戶群，增加其產(chǎn)品在全球市場中的占有率以增強(qiáng)競爭力。

2.獲取尖端技術(shù)。我國染料行業(yè)一直未到達(dá)所倡導(dǎo)的可持續(xù)發(fā)展要求，面對環(huán)境壓力和資源短缺問題，龍盛在開發(fā)環(huán)保型產(chǎn)品方面還存在短板，其技術(shù)的創(chuàng)新、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)都有待進(jìn)一步提升，發(fā)展速度緩慢。德司達(dá)集團(tuán)是全球染料與顏料市場的領(lǐng)導(dǎo)者，是全球唯一能夠從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到生產(chǎn)成品的各個不同階段，全面提供紡織染料以及工藝解決方案的公司，其技術(shù)水平和應(yīng)用服務(wù)被業(yè)界廣泛認(rèn)可，擁有1900多項(xiàng)專利。因此，在并購德司達(dá)之后，浙江龍盛可以學(xué)習(xí)對方的核心技術(shù)，加大對高性能產(chǎn)品的研發(fā)，在科技的帶領(lǐng)下，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級。通過對資源的有效利用，龍盛可以減少企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的成本和風(fēng)險(xiǎn)，對于企業(yè)的核心競爭力有重要的作用。

3.尋求協(xié)同效應(yīng)。通過并購實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)是浙江龍盛跨國并購的又一目的。浙江龍盛和德司達(dá)同屬化工染料行業(yè)的頂尖企業(yè)，龍盛主要生產(chǎn)和銷售染料及中間體，具有規(guī)?；纳a(chǎn)優(yōu)勢和很強(qiáng)的一體化生產(chǎn)能力;而德司達(dá)集團(tuán)主要是對染料中間體進(jìn)行深加工并向高端市場推廣，提供全套色染料解決方案等技術(shù)支持性的服務(wù)，雙方業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性非常強(qiáng)。并購德司達(dá)后可讓龍盛進(jìn)一步擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，尋求最佳的規(guī)模經(jīng)濟(jì);在企業(yè)管理方面能夠借鑒德斯達(dá)有效的管理方法，提升整個龍盛的經(jīng)營管理水平;在財(cái)務(wù)方面，通過并購可以降低龍盛集團(tuán)的采購成本和生產(chǎn)中的人力成本，再者并購虧損的德司達(dá)集團(tuán)還可以帶來一定的節(jié)稅效應(yīng)。

本文以既有的關(guān)于民營企業(yè)跨國并購動因的研究為基礎(chǔ)總結(jié)出了中國民營企業(yè)跨國并購的主要是獲取核心技術(shù)、開拓國際市場、品牌國際化、獲取國際化經(jīng)驗(yàn)四個方面。這一部分總結(jié)的龍盛的并購動因包括拓展海外市場、獲取尖端技術(shù)以及協(xié)同效應(yīng)是可以與民營企業(yè)的四大動因即品牌、市場、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)相對應(yīng)的。

四、總結(jié)與展望

浙江龍盛成功并購徳司達(dá)的案例，對于我國其他民營企業(yè)的海外并購具有一定的指導(dǎo)意義。本文主要從并購前端的動因?qū)用婵偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)，在此次海外并購過程中，浙江龍盛明確并購動因，謹(jǐn)慎地選擇了目標(biāo)企業(yè)，長期充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備，制定了科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃在一定程度上都能化解海外并購的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，這些都是值得我國其他民營企業(yè)學(xué)習(xí)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。所以本文認(rèn)為在企業(yè)自身發(fā)展過程中，應(yīng)以企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)為前提，制定明確的戰(zhàn)略計(jì)劃，避免盲目的進(jìn)行跨國并購。完善的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，無疑會降低并購的風(fēng)險(xiǎn)，而且有利于并購后整合工作的開展。所以在并購前，企業(yè)應(yīng)該制定完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，注重企業(yè)的長期發(fā)展，不要只顧眼前利益。

（作者單位為上海大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院）

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