□任會(huì)朋

(山西經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院，山西 太原 030024)

1 戰(zhàn)略管理基本理論的回顧與不足

1.1 戰(zhàn)略管理的概念

安索夫(Ansoff H.I)在1976年出版了《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書，率先提出了“戰(zhàn)略管理”一詞。1979年，安索夫又出版了《戰(zhàn)略管理論》。他認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)同長期決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營與管理活動(dòng)。美國學(xué)者斯坦納(Steiner G.A)于1982年出版了《企業(yè)政策與策略》一書，他認(rèn)為：戰(zhàn)略管理是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和條件確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)落實(shí)并實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的活動(dòng)過程。

此外，還有一些企業(yè)家和管理學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略管理提出自己的見解，但大多數(shù)都認(rèn)為戰(zhàn)略管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一系列重大決策或行動(dòng)。

綜合以上觀點(diǎn)，戰(zhàn)略管理完全不同于以往的一般職能管理，它是綜合運(yùn)用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制手段，分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境與條件，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)做出科學(xué)決策，評(píng)估、選擇戰(zhàn)略方案，并在實(shí)施中對(duì)戰(zhàn)略績效做出適當(dāng)控制的復(fù)雜活動(dòng)過程。

1.2 戰(zhàn)略管理過程

一般來說，戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)包括三個(gè)關(guān)鍵的階段：戰(zhàn)略分析—審視組織所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，戰(zhàn)略選擇—評(píng)估、選擇戰(zhàn)略方案，戰(zhàn)略實(shí)施—采取行動(dòng)將戰(zhàn)略落實(shí)。

戰(zhàn)略分析可以分為外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析一般需要企業(yè)從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求環(huán)境等方面展開，系統(tǒng)地審視企業(yè)從宏觀、中觀以及微觀層面的外部影響因素。外部環(huán)境分析常用的方法有PEST分析、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析、競爭對(duì)手分析與戰(zhàn)略群組分析；內(nèi)部環(huán)境分析的常用方法有企業(yè)資源分析、核心能力分析以及業(yè)務(wù)組合分析；此外，SWOT分析是一個(gè)能將組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件結(jié)合起來的分析方法。

戰(zhàn)略選擇需要企業(yè)從不同的管理層次確定其戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略選擇一般需要從公司層、業(yè)務(wù)單位、職能層三個(gè)管理層次上展開。公司層戰(zhàn)略方案包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略與收縮戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)單位需要確定企業(yè)參與競爭的策略，包括基本競爭戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略等；職能層戰(zhàn)略涵蓋面較廣，包括了市場營銷、生產(chǎn)運(yùn)營、研發(fā)、人力資源與財(cái)務(wù)等方面的策略。

戰(zhàn)略實(shí)施旨在將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化成行動(dòng)，要求企業(yè)必須考慮組織結(jié)構(gòu)、組織文化、績效評(píng)估與控制、利益相關(guān)者的博弈等因素。一般來說，大多數(shù)學(xué)者和企業(yè)家都認(rèn)為組織戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)需要服從戰(zhàn)略；相對(duì)來說，其他因素與戰(zhàn)略的關(guān)系更復(fù)雜一些。

1.3 戰(zhàn)略失效

在戰(zhàn)略管理的實(shí)施階段，企業(yè)常常需要面對(duì)戰(zhàn)略失效現(xiàn)象。所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或計(jì)劃的理想狀態(tài)，從一般職能管理的角度來看，這是一種偏差現(xiàn)象。

戰(zhàn)略失效的原因比較復(fù)雜，常見的主要有以下幾點(diǎn)：

(1)組織戰(zhàn)略未能成為全體成員行動(dòng)的統(tǒng)一指針，導(dǎo)致組織成員缺乏共同的協(xié)作活動(dòng)；

(2)戰(zhàn)略所涉及的重要信息在組織內(nèi)部出現(xiàn)傳遞失真或反饋受阻，導(dǎo)致戰(zhàn)略績效無法得到有效的控制；

(3)企業(yè)的資源與能力發(fā)生了重大的變化，不能支持戰(zhàn)略決定與行動(dòng)的展開；

(4)企業(yè)的外部環(huán)境產(chǎn)生了重大變化，戰(zhàn)略方案與外部環(huán)境不再匹配；

綜上所述，在戰(zhàn)略失效原因的諸多研究中，大多關(guān)注戰(zhàn)略決策或行動(dòng)的客觀影響因素，忽視了戰(zhàn)略決策本身內(nèi)在因素的影響。實(shí)際上，戰(zhàn)略決策本身內(nèi)在的瑕疵也是戰(zhàn)略失效的重要原因，但既往的研究似乎對(duì)這一現(xiàn)象缺少深入或充分的思考。本文旨在研究戰(zhàn)略瑕疵對(duì)戰(zhàn)略管理帶來的影響與作用。

2 組織的戰(zhàn)略瑕疵是一種廣泛存在的客觀現(xiàn)象

2008年9月，作為美國第四大投資銀行的雷曼兄弟公司，由于嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)而宣布破產(chǎn)。雷曼兄弟有著150年的光輝歷史，其市場競爭力不可謂不強(qiáng)，管理水平不可謂不高。若以競爭能力理論來看，雷曼兄弟這樣一個(gè)帶著無數(shù)美麗光環(huán)和傳奇色彩的公司破產(chǎn)是不可理解的。有關(guān)學(xué)者對(duì)其倒閉的具體原因進(jìn)行了詳盡的分析，主要概括為：外部信用系統(tǒng)的崩潰、多元化經(jīng)營、高財(cái)務(wù)杠桿與風(fēng)險(xiǎn)管理失效等具體原因。這些原因歸納起來看，不外乎是企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略特別是風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略存在內(nèi)在的瑕疵；這些瑕疵進(jìn)而過度消耗了企業(yè)的各種資源要素、削弱了組織的風(fēng)險(xiǎn)承受能力以及對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力，最終導(dǎo)致企業(yè)的過早衰亡。

2013年3月，國內(nèi)太陽能光伏產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)——無錫尚德宣布破產(chǎn)。該企業(yè)2001年1月注冊(cè)成立的光伏企業(yè)，經(jīng)過短短幾年跨越式，超常規(guī)的大發(fā)展， 一躍成為國內(nèi)太陽能行業(yè)龍頭老大，其創(chuàng)始人施正榮，也成為2006年的中國首富；然而由于企業(yè)多年來的高負(fù)債經(jīng)營戰(zhàn)略，嚴(yán)重透支了其融資能力，最終因無力償還71億元的到期巨額債務(wù)，無錫市中級(jí)人民法院對(duì)無錫尚德實(shí)施破產(chǎn)重整。無錫尚德多年來的經(jīng)營戰(zhàn)略，成功地抓住了世界范圍內(nèi)新能源產(chǎn)業(yè)需求爆發(fā)的外部機(jī)會(huì)，但企業(yè)過高、過快的發(fā)展目標(biāo)嚴(yán)重超越了企業(yè)的能力，埋下了倒閉的隱患。

類似的案例，國內(nèi)外不勝枚舉?？偨Y(jié)起來，只要當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略與自身的資源、能力出現(xiàn)脫節(jié)時(shí)，那些看似完美的戰(zhàn)略計(jì)劃往往都有內(nèi)在的瑕疵，成為企業(yè)倒閉的誘因。

我們可以從大量類似的事實(shí)中得到以下結(jié)論：組織中的戰(zhàn)略瑕疵是一種廣泛存在的客觀事實(shí)，是戰(zhàn)略失效的重要原因。這類瑕疵產(chǎn)生的原因、活動(dòng)過程，對(duì)組織文化、競爭能力、生命周期都存在重大的直接影響。

3 戰(zhàn)略缺陷的概念

3.1 戰(zhàn)略缺陷的含義

戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，組織戰(zhàn)略是組織的使命與外部環(huán)境、內(nèi)部資源、組織能力等三方面因素相匹配的結(jié)果，在環(huán)境、資源與能力的支持下，組織開展戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如圖1所示：

圖1 戰(zhàn)略與內(nèi)外部環(huán)境因素的匹配關(guān)系

在組織戰(zhàn)略計(jì)劃制定過程中，總有一些安排或決策造成組織與環(huán)境的脫節(jié)，內(nèi)部資源的錯(cuò)配或損耗，導(dǎo)致組織內(nèi)部機(jī)能的紊亂，價(jià)值創(chuàng)造效率的下降，或者嚴(yán)重削弱組織抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，最終造成組織的過早衰亡。這種存在于戰(zhàn)略計(jì)劃制定過程中，造成組織資源錯(cuò)配或損耗的瑕疵統(tǒng)稱為組織戰(zhàn)略缺陷。如圖2所示：

圖2 戰(zhàn)略缺陷示意圖

如果說組織中創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)構(gòu)建了組織的價(jià)值鏈，那么戰(zhàn)略缺陷恰恰起著相反的作用。由此看來，價(jià)值鏈與戰(zhàn)略缺陷是一個(gè)硬幣的兩面。前者造就了組織的競爭優(yōu)勢，后者削弱了組織的競爭能力；兩者體現(xiàn)著組織對(duì)資源利用的兩種并存的過程。組織的戰(zhàn)略缺陷越嚴(yán)重，則組織衰亡得越快。組織缺陷越輕微，組織的運(yùn)行越健康。根據(jù)組織中戰(zhàn)略缺陷的多少，可以評(píng)估組織的健康程度；如果組織不存在缺陷，那么這樣的組織可以稱之為“完美組織”。

3.2 戰(zhàn)略缺陷的層次

對(duì)應(yīng)于組織管理層次的不同，戰(zhàn)略缺陷也存在不同的表現(xiàn)層次，可以分為總體層戰(zhàn)略缺陷、業(yè)務(wù)單位層戰(zhàn)略缺陷與職能層戰(zhàn)略缺陷。戰(zhàn)略的層次直接決定了缺陷的層次，以及它們的影響范圍，如圖3所示：

圖3 戰(zhàn)略缺陷的層次

不言而喻，上一層的戰(zhàn)略缺陷必然引發(fā)下一層的戰(zhàn)略缺陷，但下一層的戰(zhàn)略缺陷能否引發(fā)上一層的戰(zhàn)略缺陷有待觀察和研究；至少在理論上，下一層的戰(zhàn)略缺陷應(yīng)當(dāng)會(huì)被上一層的戰(zhàn)略糾正(假設(shè)上一層戰(zhàn)略無缺陷)。

4 戰(zhàn)略缺陷不同于戰(zhàn)略偏差

在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，戰(zhàn)略績效的現(xiàn)狀與戰(zhàn)略計(jì)劃(標(biāo)準(zhǔn))之間的差距即是戰(zhàn)略偏差，和其他偏差一樣，它來自于現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。

與戰(zhàn)略偏差不同，戰(zhàn)略缺陷來自于計(jì)劃或決策本身，是計(jì)劃或決策的內(nèi)在瑕疵，是組織的主觀意愿與客觀條件之間的差距。戰(zhàn)略偏差可以通過戰(zhàn)略實(shí)

施過程中的糾偏活動(dòng)來消除，但戰(zhàn)略缺陷只能通過修改計(jì)劃或決策來消除。

5 戰(zhàn)略缺陷的作用機(jī)制與活動(dòng)過程

戰(zhàn)略缺陷通過損耗組織的資源與能力，破壞組織創(chuàng)造價(jià)值的能力。按照戰(zhàn)略缺陷作用方式的不同，可以借用“應(yīng)力效應(yīng)”與“黑洞效應(yīng)”來說明。

5.1 應(yīng)力效應(yīng)

應(yīng)力，是材料力學(xué)中的術(shù)語，指材料因形變?cè)虍a(chǎn)生結(jié)構(gòu)缺陷時(shí)出現(xiàn)的內(nèi)部作用力場。與此類似，組織戰(zhàn)略缺陷造成了對(duì)資源利用效率與效果的扭曲，必定會(huì)與試圖糾正缺陷的力量發(fā)生或強(qiáng)或弱的、公開的或隱蔽的沖突，于是組織內(nèi)部的應(yīng)力就自然而然地發(fā)生了。

不言而喻，組織應(yīng)力一旦產(chǎn)生，組織部門之間、組織成員之間的協(xié)同效率會(huì)下降，企業(yè)內(nèi)部沖突相應(yīng)增加。戰(zhàn)略缺陷的應(yīng)力效應(yīng)會(huì)由最初的策源地開始在組織中衍生、擴(kuò)散、積累，最終成為遍布組織內(nèi)部的“應(yīng)力場”。

從組織文化的角度看，組織應(yīng)力是對(duì)組織凝聚力的破壞，它削弱了組織內(nèi)部之間相互協(xié)作、共同奮斗的積極性以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的共同意愿。

5.2 黑洞效應(yīng)

從根本上看，戰(zhàn)略缺陷浪費(fèi)了組織的資源、削弱了組織的能力，是對(duì)效率與效果的雙重破壞。嚴(yán)重的戰(zhàn)略缺陷應(yīng)力最終會(huì)成為組織資源與能力的“黑洞”，呈現(xiàn)出“黑洞效應(yīng)”，即大量地吞噬組織擁有的各類資源，直至組織衰亡為止。

戰(zhàn)略缺陷的黑洞化一旦完成，即使沒有外部因素的催化，組織的過早衰亡是一個(gè)必然結(jié)果。

5.3 戰(zhàn)略缺陷的活動(dòng)過程

戰(zhàn)略缺陷源于戰(zhàn)略決策的瑕疵，隨著戰(zhàn)略管理過程的不斷推進(jìn)，戰(zhàn)略缺陷也以不同的形態(tài)發(fā)生著作用；戰(zhàn)略缺陷的活動(dòng)過程可以分為三個(gè)階段，即形成階段、擴(kuò)散階段與成熟(黑洞化)階段，如圖4所示：

圖4 戰(zhàn)略缺陷的活動(dòng)過程

(1)形成階段：戰(zhàn)略計(jì)劃的瑕疵形成了最初的戰(zhàn)略缺陷，引發(fā)了應(yīng)力效應(yīng)，催生了最初的組織應(yīng)力場。

(2)擴(kuò)散階段：在應(yīng)力效應(yīng)下，最初的戰(zhàn)略缺陷引發(fā)或衍生了另外一些次生缺陷，在整個(gè)組織內(nèi)擴(kuò)散開來。不論是從理論邏輯上，還是實(shí)踐觀察來看，通常公司層缺陷會(huì)引發(fā)業(yè)務(wù)單位層缺陷，業(yè)務(wù)單位層缺陷會(huì)引發(fā)職能層缺陷。

(3)成熟階段(黑洞化階段)：隨著應(yīng)力效應(yīng)的積累和缺陷的擴(kuò)散，戰(zhàn)略缺陷扭曲了組織利用資源和能力的效率、效果，變得穩(wěn)定而頑固，最終演變成“黑洞”，大量損耗組織資源，對(duì)組織的生存造成重大內(nèi)部威脅。

6 結(jié)論

戰(zhàn)略缺陷是一種不同于戰(zhàn)略偏差的客觀存在，它的形成機(jī)制、作用與活動(dòng)過程完全不同于戰(zhàn)略偏差。以往的戰(zhàn)略管理理論忽視了對(duì)這一現(xiàn)象的研究。組織特別是企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略缺陷的重視，可以幫助組織在戰(zhàn)略管理過程中做出恰當(dāng)?shù)臎Q策，防止組織資源利用效率的降低，或者過早地走向生命周期的衰亡階段。