黃建文，楊忠敏，毛良虎

一、研究背景與文獻綜述

在信息化時代，知識和信息資源是推動經(jīng)濟發(fā)展的關鍵性因素，同時也是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉。知識創(chuàng)新已成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。企業(yè)員工作為知識應用和創(chuàng)新的主體以及企業(yè)的管理要素，其創(chuàng)造力的激發(fā)與上司的領導風格密切相關[1]。同時，員工差異性導致管理效率差異。在存在個體差異的情況下，選擇何種領導風格才能夠有效激發(fā)員工的創(chuàng)造力、提高員工工作績效進而推動組織持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，是知識經(jīng)濟時代下企業(yè)管理實踐中亟待解決的重要現(xiàn)實問題。

在知識經(jīng)濟時代背景下，伴隨著外部環(huán)境的日益復雜性與快速多變性，傳統(tǒng)領導風格的有效性銳減，越來越多的組織管理者選擇變革型領導風格。Burns[2]最早將變革型領導定義為一種通過宣揚鼓舞人心的愿景和價值觀來激勵下屬的領導風格。隨后，國內外諸多學者對變革型領導的結構維度開展了深入探討，Bass[3]認為變革型領導包括領導魅力、個性化關懷、智力激發(fā)和感召力等4個維度，Rafferty等[4]認為可以從愿景、智力激發(fā)、支持性領導、個人認可和激勵性溝通等5個方面來測量變革型領導。國內學者李超平等[5]認為中國情境下的變革型領導具有與西方情境不同的特征，本土化的變革型領導行為主要包括德行垂范、愿景激勵、個性化關懷和領導魅力等4個維度。孟慧等[6]研究發(fā)現(xiàn)中國情境下的變革型領導可以從愿景激勵、影響力、智力激發(fā)和個性化關懷等4個方面來測量。李琳等[7]立足于國企改革背景，將變革型領導劃分為愿景激勵、個性化關懷、德行垂范、領導魅力和變革創(chuàng)新等5個維度。李超平等對中國情境下變革型領導的維度劃分得到了多數(shù)學者的認同，因此本研究從德行垂范、愿景激勵、個性化關懷和領導魅力等4個維度來刻畫變革型領導行為。

工作績效是指員工所表現(xiàn)出的，直接或間接影響企業(yè)目標實現(xiàn)的一組行為，是員工對企業(yè)的綜合價值體現(xiàn)之一[8]。Borman等[9]認為工作績效主要包括關系績效和任務績效，Henderson等[10]認為可以從組織公民行為和任務績效等兩個方面來評價員工工作績效，Motowidlo等[11]將員工工作績效細化為任務績效、工作奉獻和人際促進等3個方面，陳訓等[12]主要從任務績效和關系績效兩個方面來評價員工的工作績效。筆者參考Motowidlo等[11]的研究，從任務績效、工作奉獻和人際促進等3個方面來評定員工的工作績效。

作為組織創(chuàng)新的微觀基礎，員工創(chuàng)造力是組織構建競爭優(yōu)勢的重要前提。在當前知識經(jīng)濟的時代背景下，員工創(chuàng)造力是企業(yè)的重要財富，也是支撐企業(yè)獲取高績效的淵源。高創(chuàng)造力的員工更可能產(chǎn)生既新穎又適用的產(chǎn)品或想法[13]。Oldham等[14]探討了員工創(chuàng)造力與工作績效的關系，研究發(fā)現(xiàn)兩者之間存在顯著的正相關關系。楊華等[15]從企業(yè)創(chuàng)新角度出發(fā)，研究發(fā)現(xiàn)員工創(chuàng)造力對員工工作績效具有顯著的正向影響。王妤揚等[16]的實證研究結果進一步表明，員工創(chuàng)造力和員工總體績效之間存在顯著的正相關關系。

梳理已有文獻發(fā)現(xiàn)，國外學者就變革型領導、工作績效以及員工創(chuàng)造力這三個主題都開展了大量的理論分析與實證研究，也取得了比較豐富的研究成果，然而現(xiàn)有相關研究比較零散，缺乏對這三者之間關系的深入探討。與國外研究相比，國內相關研究起步較晚，還有待繼續(xù)深入研究。一方面，由于國內外存在文化差異以及不同的制度環(huán)境，西方變革型領導在中國企業(yè)實踐中的有效性有待檢驗；另一方面，已有變革型領導的實證研究多以團隊績效、員工工作投入、工作滿意度等為結果變量，卻尚未清晰揭示變革型領導對員工工作績效的作用機制。據(jù)此，本研究擬在理論分析的基礎上，構建變革型領導、員工創(chuàng)造力、員工工作績效三者之間關系的理論模型，并開展相應的實證分析，以期探索變革型領導對員工工作績效的影響機制，拓展變革型領導的后果研究，深化對變革型領導作用機理的認識，同時為我國企業(yè)管理者實施變革型領導行為來激發(fā)員工創(chuàng)造力、提升員工工作績效提供更多的理論依據(jù)與決策參考。

二、研究假設與理論模型

(一)變革型領導與員工工作績效

知識經(jīng)濟時代強調道德、精神與創(chuàng)新，創(chuàng)新需要變革。德行垂范指變革型領導在工作中應為典范表率。領導在工作中始終為企業(yè)利益著想，不謀私利，將企業(yè)整體利益放在個人利益之上，這樣員工會以領導為榜樣，努力為企業(yè)工作，為企業(yè)奉獻，因而工作績效也會大大提高。愿景激勵指領導通過描述企業(yè)的愿景和目標為員工指明努力方向以對員工進行激勵。員工在了解企業(yè)愿景和目標后就能清楚知道自己要為企業(yè)做什么，所以員工在領導的激勵下會更加明確自己的目標并減少錯誤，按照任務目標進行工作，其工作績效自然也會提高。個性化關懷指變革型領導就員工的工作和生活，常與員工進行有效溝通并給予指導，不斷提升員工工作和生活滿意度。員工因領導的關懷而深受感動，人際關系良好，工作積極性和工作效率就會大大提高，其工作績效也會顯著提高。領導魅力指變革型領導在工作中能妥善處理各種困難，有很強的工作技能和業(yè)務能力，員工深受領導影響努力學習工作技能，進而帶動工作績效水平的提高。據(jù)此，提出如下假設。

H1：變革型領導對員工工作績效具有正向影響。

(二)變革型領導與員工創(chuàng)造力

變革利于激發(fā)創(chuàng)造力，變革型領導對員工創(chuàng)造力的提升具有很大作用。德行垂范表明領導十分重視企業(yè)的利益，以身作則，為企業(yè)吃苦耐勞，能起到示范作用。員工深受領導精神的影響，會更加努力工作，將自己的知識運用到工作中，努力思考提高企業(yè)績效的辦法，所以，德行垂范在一定程度上會激發(fā)員工發(fā)揮創(chuàng)造力。愿景激勵表明領導通過描述企業(yè)愿景和目標來提出高績效期望以激勵員工努力工作。高績效期望能鼓勵員工更努力地投入工作，有利于員工憑借知識和創(chuàng)造性方法解決問題，進而提高員工的創(chuàng)造力。個性化關懷表明領導關心員工并鼓勵員工表達自己的觀點。員工得到領導的支持，更容易克服工作困難，更好地將自己的知識力量投入到工作中，從而促使員工發(fā)揮創(chuàng)造力。領導魅力表明領導具有很強的專業(yè)工作技能和創(chuàng)新思維，憑借自身的魅力得到員工的崇拜和尊敬，能夠增強員工的使命感。員工更愿意向領導學習專業(yè)知識、技能和創(chuàng)新思維，而專業(yè)的知識、技能和創(chuàng)新思維可以促進員工產(chǎn)生新想法，提高員工的創(chuàng)造力。據(jù)此，提出如下假設。

H2：變革型領導對員工創(chuàng)造力具有正向影響。

(三)員工創(chuàng)造力與工作績效

知識、智力和創(chuàng)造力是知識經(jīng)濟時代強調的內容。員工內在創(chuàng)造力對其工作績效有重要影響。富有創(chuàng)造力的員工，會充分運用自己所學理論知識，在工作實踐中產(chǎn)生新的構想，并將新構想與產(chǎn)品有機整合，提高工作效率。富有創(chuàng)造力的員工在工作中樂于奉獻，領導也會更加欣賞這樣的員工，這也會大大促進領導和員工的人際關系，進而從整體上提高工作績效。所以，員工的知識會帶來創(chuàng)造力，創(chuàng)造力也會提高工作績效水平，并最終給企業(yè)帶來更高的效益。據(jù)此，提出如下假設。

H3：員工創(chuàng)造力對員工工作績效具有正向影響。

(四)員工創(chuàng)造力的中介作用

根據(jù)上述推導，在工作中，領導是員工的引導者和榜樣，變革型領導通過描述企業(yè)愿景和目標來鼓勵支持員工，挖掘員工的知識潛能，激發(fā)員工創(chuàng)造能力，提升員工工作效率和績效，最終為企業(yè)帶來良好效益。據(jù)此，提出如下假設。

H4：員工創(chuàng)造力在變革型領導影響員工工作績效的過程中發(fā)揮中介作用。

綜合上述假設，本研究的理論模型如圖1所示。

三、研究設計

(一)樣本和數(shù)據(jù)收集

為了獲取較為可靠的研究數(shù)據(jù)，本研究在江蘇、浙江、上海和安徽等長三角地區(qū)的100家高新技術企業(yè)開展問卷調查。整個調查過程分為3個階段：第一階段收集江蘇、浙江、上海和安徽等地的高新技術企業(yè)信息，確定目標樣本企業(yè)；第二階段聯(lián)系相關企業(yè)，并在征得企業(yè)同意后進行調查；第三階段整合調查問卷數(shù)據(jù)。為了減小數(shù)據(jù)的同源誤差，企業(yè)各級領導填寫變革型領導部分，員工填寫員工創(chuàng)造力和工作績效部分，每人均獨立完成問卷。共發(fā)放問卷450份，回收問卷298份，剔除無效問卷76份，最終獲得有效問卷222份。有效樣本的基本信息情況如下：性別方面，男性占57.4%，女性占42.6%；年齡方面，20歲以下占2.4%，20～29歲占25.5%，30～39歲占37.3%，40～49歲占24.6%，50歲以上占10.2%；教育程度方面，初中及以下占1.6%，高中占7.5%，大專占23.5%，本科占41.4%，碩士及以上占26%。

圖1 本研究的理論模型

(二)變量測量

為保證測量的內容效度，本研究在參考已有文獻的基礎上，運用國內外成熟的量表對各變量進行測量。所有題項均采用通用的李克特五點量表，1表示“非常不同意”，5表示“非常同意”。

變革型領導。引用李超平等[5]開發(fā)的中國情境下變革型領導量表，共計26個題項，包括德行垂范、愿景激勵、個性化關懷和領導魅力等4個維度，共計24個題項。

員工創(chuàng)造力。參考Zhou等[17]的研究，用稍作修改而成的知識創(chuàng)造力單維度量表來測量員工創(chuàng)造力，共計10個測量題項。

工作績效。采用Motowidlo等[11]編制的量表來測量員工工作績效，主要包括任務績效、工作奉獻和人際促進等3個維度，共計12個測量題項。

控制變量。由于員工的性別、年齡和教育程度可能對員工創(chuàng)造力和工作績效會產(chǎn)生影響，因此本研究將這些變量作為控制變量。

四、實證分析與研究結果

(一)信度和效度檢驗

本研究運用SPSS20.0和AMOS20.0統(tǒng)計軟件進行量表信度和效度的檢驗。信度方面，通過Cronbach’sα值來評價，結果見表1。各變量的Cronbach’sα值均大于0.7，表明量表具有較好的信度。運用探索性因子分析和驗證性因子分析來評價各變量的效度，首先對量表進行KMO和Bartlett球形檢驗，結果顯示各變量的KMO值均大于0.7，說明各變量均適合做因子分析。進一步進行因子分析顯示，各變量的因子載荷均大于0.7，各變量的平均萃取變異量(AVE)均大于0.7(見表1)，說明量表具有較好的聚合效度；此外，各變量AVE平方根均大于變量之間的相關系數(shù)(見表1和表2)，表明量表具有較好的區(qū)分效度；擬合指標(見表3)方面，各變量的χ2/df均在1～3之間，屬于可接受范圍，RMSEA<0.08，RMR<0.1，且GFI、CFI和NFI均大于0.8，因此各量表的建構效度較好。

(二)描述性統(tǒng)計分析

變革型領導與工作績效(r=0.798，p<0.01)之間呈顯著正相關關系，知識型員工創(chuàng)造力與工作績效(r=0.885，p<0.01)之間呈顯著正相關關系，變革型領導與知識型員工創(chuàng)造力(r=0.767，p<0.01)之間呈顯著正相關關系，這表明假設H1、假設H2和假設H3得到初步驗證。

(三)回歸分析和假設檢驗

研究采用Baron等[18]提出的層級回歸分析法，運用SPSS20.0統(tǒng)計分析軟件對主效應和中介效應進行檢驗，結果見表4。

表1 變量的信度與效度檢驗結果

注：公共因子提取辦法為主成分方法，因子載荷均大于0.7；所有因子負荷均具有顯著性(P<0.001)。

表2 描述性統(tǒng)計和相關分析

注：N=222；1)p<0.05，2)p<0.01。

1.變革型領導與工作績效

以變革型領導為自變量，以工作績效為因變量進行多元回歸分析，回歸結果(模型4)表明變革型領導對工作績效具有顯著正向影響(β=0.256，p<0.001)，因此假設H1得到驗證。

表3 各變量擬合指標數(shù)值

注：χ2/df表示卡方自由度比；RMSEA表示近似誤差均方根；RMR表示均方根殘差；GFI表示擬合優(yōu)度指數(shù)；CFI表示比較擬合指數(shù)；NFI表示標準適配指數(shù)。

表4 回歸分析結果

注：N=222；1)p<0.05，2)p<0.01，3)p<0.001(雙尾檢驗)。

2.變革型領導與員工創(chuàng)造力

以變革型領導為自變量，以員工創(chuàng)造力為因變量進行多元回歸分析，回歸結果(模型2)表明變革型領導對員工創(chuàng)造力具有顯著正向影響(β=0.162，p<0.001)，因此假設H2得到驗證。

3.員工創(chuàng)造力與工作績效

以員工創(chuàng)造力為自變量，以工作績效為因變量進行多元回歸分析，回歸結果(模型5)表明員工創(chuàng)造力對工作績效具有顯著正向影響(β=1.329，p<0.001)，因此假設H3得到驗證。

4.員工創(chuàng)造力的中介效應

根據(jù)Baron等[18]的研究，如果引入中介變量后，自變量與因變量之間的顯著性減弱，則為部分中介作用；如果變得不顯著，則為完全中介作用。由模型6可知，引入中介變量員工創(chuàng)造力，變革型領導對工作績效的影響減弱(β由0.256變?yōu)?.093)，同時員工創(chuàng)造力與工作績效顯著正相關(β=1.007，p<0.001)，所以員工創(chuàng)造力在變革型領導對工作績效的影響中起部分中介作用，假設H4得到驗證。

為進一步檢驗中介效應，運用Bootstrapping方法分析中介變量的間接作用，結果發(fā)現(xiàn)，員工創(chuàng)造力在變革型領導與工作績效之間的間接作用在95%的置信區(qū)間是[0.413，0.547]，不包括0，間接效應顯著，這進一步表明假設H4得到驗證。

五、結論與啟示

在知識經(jīng)濟時代背景和中國本土組織情境下，基于長三角地區(qū)100家高新技術企業(yè)222份有效調查問卷數(shù)據(jù)，實證研究變革型領導、員工創(chuàng)造力和工作績效的關系，研究結果表明：變革型領導對員工工作績效和創(chuàng)造力均具有顯著的正向影響；員工創(chuàng)造力對工作績效具有顯著的正向影響；變革型領導通過激發(fā)員工創(chuàng)造力實現(xiàn)員工工作績效的提升，員工創(chuàng)造力在變革型領導影響工作績效中發(fā)揮部分中介作用。該結論揭示了知識經(jīng)濟時代下變革型領導對員工工作績效的作用機制，對我國高新技術企業(yè)的管理實踐具有一定的啟示作用。

第一，提高大眾對變革型領導的認知程度，加強對企業(yè)管理者進行變革型領導培訓。變革型領導的4個維度對激發(fā)員工創(chuàng)造力有顯著的影響效果。領導者要全面提升自身素養(yǎng)，企業(yè)要對管理者進行系統(tǒng)的培訓，為管理者向變革型領導轉變提供指導；領導者應為員工闡釋美好愿景、為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。領導者不僅要在技能與德行方面為員工樹立榜樣，引導員工樹立良好的道德價值觀念，而且要在工作生活方面給予員工信任支持，強化員工對變革型領導的認知與認同，激發(fā)員工進行創(chuàng)造性實踐的意愿。

第二，營造自由開放、支持創(chuàng)新的企業(yè)文化環(huán)境。經(jīng)濟全球化背景下，良好的企業(yè)文化氛圍是企業(yè)立于不敗之地的保證。企業(yè)文化影響和制約著員工的心理與行為。創(chuàng)造力能夠給企業(yè)帶來突變式的績效增長，但這種增長是非持續(xù)性的，良好的企業(yè)文化氛圍可為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供動力[19]。企業(yè)文化的形成很大程度上取決于企業(yè)的領導方式。變革型領導者擁有獨特的人格魅力和廣為認可的德行，企業(yè)員工愿意追隨變革型領導左右。變革型領導不僅為員工提供個性化關懷，而且授權給下屬，使員工能夠毫無后顧之憂地自由發(fā)揮自己的創(chuàng)造性想法；變革型領導者將企業(yè)愿景與企業(yè)文化結合起來，通過營造自由開放、支持創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍促使企業(yè)員工為實現(xiàn)企業(yè)愿景而不斷突破自我。

第三，建立和完善個性化的員工激勵機制和人才培養(yǎng)機制。一方面，企業(yè)應結合員工的差異化需求建立個性化的激勵機制，在創(chuàng)造潛質上一視同仁，在激勵方法上因人而異，制定具有針對性的差異化激勵方案。另一方面，企業(yè)應不斷完善創(chuàng)新型人才培養(yǎng)機制，積極開設以領導變革創(chuàng)新、員工知識創(chuàng)造為主題的理論培訓活動，通過多樣化的課程體系來提高領導變革技能和員工創(chuàng)新能力。企業(yè)還可以探索開展領導和員工角色互換活動，通過角色互換來加深領導和員工的相互理解。