摘 要：“全球大業(yè)，百年大全”是大全集團的愿景，“想世界的問題，尋可行的方法，做今天的事情”是我的導(dǎo)師常說的話，這兩句話有著共同的“全球的、世界的”目標(biāo)?；诖?，本文就產(chǎn)品經(jīng)理制下的“質(zhì)量第一，效益優(yōu)先”相關(guān)問題進行探討，希望對相關(guān)同行有所幫助。

關(guān)鍵詞：愿景;產(chǎn)品經(jīng)理制;效益優(yōu)先

0引言

如何實現(xiàn)上述目標(biāo)，這是個值得深思的問題。仔細思考，讓我想到了美國通用電氣，在杰克？韋爾奇執(zhí)掌公司的20年間，通用電氣的市值由130億美元上升到了4800億美元，從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展成位列全球第一的世界級大公司，這不是正是大全愿景所描述的現(xiàn)實案例嘛！繼續(xù)思考，顯然，這樣的成功可不是簡單的做好銷售、做好研發(fā)可以實現(xiàn)的，是要從根本上從全流程出發(fā)實施創(chuàng)新的管理模式才可能實現(xiàn)。大全集團一直倡導(dǎo)實施管理創(chuàng)新，向著數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)化快速邁進，繼ERP后正在技術(shù)層面為管理提供必要的信息，那么，真正的管理創(chuàng)新點在哪里？又如何去發(fā)掘適合大全的好的管理模式呢？

1管理的關(guān)鍵問題所在

管理的終極問題都會變成哲學(xué)問題，正是由于終極問題太過復(fù)雜，很多大的公司在終極問題上不能考慮清楚而不斷的發(fā)生危機。好在大全現(xiàn)有的發(fā)展階段還不一定要面對終極問題，眼前的問題其實并不復(fù)雜，只需要沿著前人走過的成功道路一步一個腳印的前行。那么，前人走過的成功道路有哪些呢？產(chǎn)品經(jīng)理制就是其中的一種。寶潔公司最早使用產(chǎn)品經(jīng)理制，使其在近百年里成為全球最大日用消費品公司之一。這之后，大量的公司采用產(chǎn)品經(jīng)理制，尤其以現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司，連馬化騰都一直說自己是騰訊最好的產(chǎn)品經(jīng)理，因為他非常關(guān)注產(chǎn)品的用戶體驗。正是由于產(chǎn)品經(jīng)理制在很多大的公司成功應(yīng)用，基于這八年來在大全的工作體會，以及基于這兩年對運營管理的認識，我覺得產(chǎn)品經(jīng)理制是可以有效實現(xiàn)集團“質(zhì)量第一，效益優(yōu)先”的方針目標(biāo)，下面簡要對公司現(xiàn)有情況以及實施產(chǎn)品經(jīng)理制后可能取得的效果進行闡述。

現(xiàn)在的情況，無論從集團層面還是到各個制造公司，都存在各個職能部門相對獨立，無法有效的形成合力，即便有例外情況，能夠形成多部門合作的情況，但也是被動因素大，且沒法形成常態(tài)化。這樣帶來的不利情況是多種多樣的，首先最明顯的是產(chǎn)品或產(chǎn)品系列沒有最終負責(zé)人或部門，對產(chǎn)品的快速發(fā)展和演化去適應(yīng)實時變化的市場是不利的;其次，各職能環(huán)節(jié)脫節(jié)，導(dǎo)致信息反饋的延遲、丟失、甚至是錯誤，給決策帶來風(fēng)險;再次，各類內(nèi)外部信息的分析不明確不具體不系統(tǒng)，不能對運營管理的持續(xù)優(yōu)化提供有效依據(jù)。

2產(chǎn)品經(jīng)理制

實施產(chǎn)品經(jīng)理制，首先明確了產(chǎn)品的主要的責(zé)任主體，可以有計劃的實施具體的多樣的產(chǎn)品戰(zhàn)略，各種戰(zhàn)略規(guī)劃工作才能有的放矢;其次，可以將各職能部門進行串接，基于產(chǎn)品生命周期，有計劃的協(xié)調(diào)各部門在適當(dāng)?shù)臅r間參與其中，從而更明確各部門對產(chǎn)品的職責(zé)和貢獻，更有利于各類文檔的收集和分享，對各類信息的反饋會更及時和準(zhǔn)確;再次，通過ERP、MES等信息化系統(tǒng)，可以實時有效的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)在單個的部門處理和監(jiān)控都很難發(fā)揮最大效用，但從產(chǎn)品全生命周期考慮，以及納入業(yè)財融合等概念，這將真正發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用，對于優(yōu)化運營管理將發(fā)揮著核心指導(dǎo)作用。

基于產(chǎn)品經(jīng)理制，“質(zhì)量第一”將不單純是某幾個部門對產(chǎn)品的質(zhì)量保障問題，而是整個產(chǎn)品生命周期各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量保障，是全流程的質(zhì)量保障，這將推動從管理到產(chǎn)品，全面的質(zhì)量提升?！靶б鎯?yōu)先”也不單純是幾個部門提高效率和降低成本，而是全流程的效益提升，通過流程化系統(tǒng)化的規(guī)劃產(chǎn)品，更能提高產(chǎn)品對市場的響應(yīng)效率，提高各職能部門對產(chǎn)品的有效貢獻，從而最終提高整個公司的效益。對已經(jīng)在售的產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，對各類產(chǎn)品編制了產(chǎn)品質(zhì)量保證大綱，并正式發(fā)放到各制造公司，用于開展各項產(chǎn)品質(zhì)量保證活動并不斷改進，并據(jù)此向最高管理者報告質(zhì)量目標(biāo)實施情況和質(zhì)量改進機會，以及用于內(nèi)外部聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)工作。目前質(zhì)量保證大綱分別從管理職責(zé)，技術(shù)狀態(tài)管理，質(zhì)量風(fēng)險管理，設(shè)計質(zhì)量管理，能力、培訓(xùn)和意識，外部提供的過程、產(chǎn)品和服務(wù)的控制，顧客或外部供方的財產(chǎn)，生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制，檢驗和試驗控制，不合格品控制，產(chǎn)品防護，售后服務(wù)等方面對產(chǎn)品管理進行了定義和規(guī)范。以產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品質(zhì)量保證為中心，來調(diào)動公司各部門的資源，這是一次很好的管理創(chuàng)新，突出了產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，突出了產(chǎn)品經(jīng)理的主要責(zé)任，通過正式文件推動著各個相關(guān)部門負責(zé)好各自的工作。雖然在實際執(zhí)行上，還不夠完善，但相信通過產(chǎn)品經(jīng)理不斷的在實踐中進行磨合和優(yōu)化，通過大家逐步的適應(yīng)該流程，通過文件的不斷完善，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量將獲得大的提升，相應(yīng)的管理水平也會上新的臺階。

產(chǎn)品經(jīng)理制本身是一套復(fù)雜的管理架構(gòu)，是建構(gòu)在產(chǎn)品基礎(chǔ)上的全流程的全生命周期的管理，涉及戰(zhàn)略管理、運營管理、管理會計、項目管理等多方面。實際實施后，在其基礎(chǔ)上，還可以對各個環(huán)節(jié)，或幾個環(huán)節(jié)進行進一步的管理優(yōu)化，如嵌入阿米巴經(jīng)營的理念，對各個環(huán)節(jié)進行獨立核算，從而尋找進一步提高效益的方法。非常典型的就如對新產(chǎn)品開發(fā)的管理，公司在2014年就編制了詳細的產(chǎn)品開發(fā)流程（如下圖所示），從產(chǎn)品概念定義，到產(chǎn)品概念評估，到產(chǎn)品組合更新，到產(chǎn)品需求定義釋放，到實現(xiàn)概念驗證，到設(shè)計驗證，到原型樣機驗證，到投資資源釋放，再到產(chǎn)品內(nèi)部釋放。涉及產(chǎn)品市場，項目管理，研發(fā)，試制，成本控制，質(zhì)量，檢測，供應(yīng)鏈，采購等多個部門的分工協(xié)作。產(chǎn)品經(jīng)理需要收集客戶/潛在客戶/銷售/市場的信息，進行產(chǎn)品概念描述，考慮動機和表，設(shè)想和風(fēng)險，時間周期，戰(zhàn)略方向，目標(biāo)市場等內(nèi)容。初步分析技術(shù)可行性和現(xiàn)有技術(shù)經(jīng)驗，調(diào)查/評估產(chǎn)品專利情報，估計新產(chǎn)品概念的盈利能力，最后從企業(yè)戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略，產(chǎn)品組合，產(chǎn)品線路圖等方面綜合考慮新項目的可行性。上述新產(chǎn)品開發(fā)流程到目前的實際應(yīng)用來看，效果還不是很好，原因不是流程不好，恰巧是公司對產(chǎn)品經(jīng)理在其中發(fā)揮的作用不夠重視，更多的強調(diào)和強化了研發(fā)的重要性，這種完全以研發(fā)為主動的新產(chǎn)品開發(fā)有著天然的高風(fēng)險，首先是研發(fā)關(guān)心的是技術(shù)，甚至?xí)V迷于技術(shù)，而忽略時間和成本;其次，不受控的研發(fā)往往對過程文件和數(shù)據(jù)特別馬虎，導(dǎo)致只有做的人知道什么是對的，什么是不需要的情況，其讓人無法插手和接手;再次，全部的責(zé)任都在研發(fā)，會導(dǎo)致項目一旦失敗，研發(fā)人員的離職率會非常高，導(dǎo)致項目沒有任何挽回的余地。所以強調(diào)項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理對項目的管理和約束是非常必要的。好的管理才能促使研發(fā)開發(fā)出好的產(chǎn)品，沒有管理的研發(fā)就好像是脫韁的野馬，迷失的風(fēng)險非常高。從組織行為學(xué)的角度來看，適合做研發(fā)的人員，往往是性格比較偏激，比較較真的人，而適合做管理的人，是情商比較高，可以和稀泥的人，只有讓一群有目標(biāo)，懂目標(biāo)，可以圓滑變通的人帶領(lǐng)一群“偏激狂”才可能做成事。

現(xiàn)在，集團公司在數(shù)字化和信息化上也投入了大量的人力物力在實施當(dāng)中。好的結(jié)果是，系統(tǒng)一旦完善，將真正實現(xiàn)數(shù)字化制造，并向著智能制造邁進。但實際到目前還沒能真正實現(xiàn)，原因可能也在于各公司各自為陣，各部門各做各的，少有人系統(tǒng)的了解整個系統(tǒng)以及現(xiàn)實的意義，一種普遍的現(xiàn)象是大家覺得上了系統(tǒng)后，工作內(nèi)容更多了，人手更不夠用了，覺得是增加工作量的事情。這顯然是宣傳和介紹工作不到位，在實施中與底層員工溝通反饋不夠。一種解決辦法也是讓了解全流程的產(chǎn)品經(jīng)理下到各個產(chǎn)品線，介紹系統(tǒng)的運作原理和要實現(xiàn)的目標(biāo)，并收集員工反饋的意見，給到系統(tǒng)集成商進行持續(xù)優(yōu)化，以實現(xiàn)系統(tǒng)與實踐工作流程的有效結(jié)合，以及盡快讓磨合期結(jié)束，讓大家工作進入正常狀態(tài)。好的數(shù)據(jù)化最終一定是提高效率，提高質(zhì)量，減少員工需求的。

雖然本文只是簡單的闡述產(chǎn)品經(jīng)理制可以在哪幾個方面對質(zhì)量和效益提升帶來的好處，但設(shè)想到的效果應(yīng)該遠不僅限于此。雖然這看上去是一套美國上世紀(jì)的管理架構(gòu)，但對于中國目前的電氣行業(yè)還是非常實用的，因為我們在管理上做的工作還很少，所以能夠先拿來用，再在此基礎(chǔ)上進行優(yōu)化，將會是一種簡單、快速而有效的成長方式。

3結(jié)束語

最后，基于公司“全球大業(yè)，百年大全”的愿景，基于“質(zhì)量第一，效益優(yōu)先”的方針目標(biāo)，相信公司會在不斷的實踐出發(fā)，發(fā)現(xiàn)問題，改進問題，在管理上進行創(chuàng)新，文中列舉的產(chǎn)品經(jīng)理制就是一種，雖然公司也在用，但還沒有完全發(fā)揮其作用，沒有看到其成效，這是有些惋惜的地方。正如新時代的口號“我們不能向西看了，只能向前看”，這意味我們的公司需要自己在管理上進行創(chuàng)新，甚至在理論上進行創(chuàng)新，才能有效面對未來的競爭，才能立足于世界的舞臺。

作者簡介：

張正軍，男，漢族，就讀于東南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，研究方向：經(jīng)濟管理.