文/本刊記者 劉文生 許定河

他是一個(gè)完美主義者，面對(duì)這個(gè)不完美的世界，每一次選擇都是充滿挑戰(zhàn)的開拓。

過了“知天命”之年，陳軍政轉(zhuǎn)換了角色，現(xiàn)在他的身份是溫嶺市第一人民醫(yī)院（以下簡稱“溫嶺一院”）黨委書記。

從31歲任業(yè)務(wù)院長起，在管理這條路上，他就一直在變換身份。每一次轉(zhuǎn)身，都是不一樣的風(fēng)景。每一次轉(zhuǎn)身，都會(huì)遇見不一樣的自己。但任憑歲月更替，時(shí)代變遷，他心中的堅(jiān)持從未改變。

陳軍政是地道的農(nóng)家子弟，當(dāng)年，考大學(xué)是唯一出路。他發(fā)憤圖強(qiáng)，考入醫(yī)科大學(xué)。古今中外，醫(yī)生都有飯吃。然而,這個(gè)職業(yè)對(duì)陳軍政而言并非僅僅一個(gè)飯碗，從醫(yī)生到管理者，他都傾注了太多心血與情感。

他是一個(gè)完美主義者，面對(duì)這個(gè)不完美的世界，每一次選擇都是充滿挑戰(zhàn)的開拓。在一次次的開拓與超越中，他完成了自我塑造，也為一座城市的醫(yī)療事業(yè)發(fā)展留下濃墨重彩的一筆。

醫(yī)優(yōu)則仕

陳軍政自謙職業(yè)成長路徑并無任何特別。如他所說，他走了一條絕大多數(shù)中國醫(yī)院院長都會(huì)走的路：在學(xué)校，是一名好學(xué)生，在醫(yī)院，是一名好醫(yī)生，專業(yè)上取得了一定的成就，被擢拔為臨床科主任，而后在醫(yī)務(wù)處鍛煉，最終成為副院長、院長。

1979年，作為高考恢復(fù)后的第三屆考生，他考上了浙江醫(yī)科大學(xué)（現(xiàn)浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院），那一年他僅15歲。那個(gè)年代，各大醫(yī)院都缺人才，大學(xué)畢業(yè)時(shí)，大部分同學(xué)都留在了杭州的大醫(yī)院，他和另外兩名同學(xué)被分配到籍貫所在地浙江溫嶺并進(jìn)入溫嶺市第二人民醫(yī)院（以下簡稱“溫嶺二院”）。初出茅廬的大學(xué)生，一時(shí)成了香餑餑。他性子直爽、穩(wěn)重，追求完美，理所當(dāng)然選擇了鐘愛的外科。1989年，他到上海醫(yī)科大學(xué)附屬中山醫(yī)院（現(xiàn)復(fù)旦大學(xué)附屬中山醫(yī)院）普外科進(jìn)修，一年半之后，學(xué)成歸來的他，業(yè)務(wù)、技術(shù)上升到新的高度，頂級(jí)醫(yī)院的嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范及職業(yè)精神深深影響了他。

成為骨干的陳軍政擔(dān)任了溫嶺二院普外科副主任、主任，而后是醫(yī)務(wù)處副主任、主任。1995年，他走上業(yè)務(wù)院長的崗位。如此重要的職務(wù)交給一個(gè)31歲的年輕人，在醫(yī)療行業(yè)并不常見。

初生牛犢不怕虎，他很快便在工作崗位上展現(xiàn)了管理能力。“年齡不是問題，只要真誠、謙虛地與人相處，目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)?！彼哪芰Φ玫秸J(rèn)可。1998年，他調(diào)任溫嶺市第三人民醫(yī)院黨總支書記、副院長。四年后，又調(diào)回溫嶺二院，任院長、黨總支副書記。

回到夢開始的地方，使命與責(zé)任已與往日大不相同?！白鳛樵洪L，明確醫(yī)院發(fā)展方向非常重要?！泵鎸?duì)醫(yī)院基礎(chǔ)較差、技術(shù)落后、位置偏遠(yuǎn)的困局，他果斷提出“大?？啤⑿【C合”的發(fā)展理念。

陳軍政1984年畢業(yè)于浙江醫(yī)科大學(xué)，本科學(xué)歷，主任醫(yī)師。歷任溫嶺市第二人民醫(yī)院黨總支書記、副院長，市第三人民醫(yī)院黨總支書記、副院長，市第二人民醫(yī)院黨總支書記、院長；2008年6月任溫嶺市第一人民醫(yī)院黨委書記、院長；2013年4月任溫嶺市第一人民醫(yī)院院長、黨委副書記；2019年1月起任溫嶺市第一人民醫(yī)院黨委書記。普外科主任醫(yī)師，溫州醫(yī)科大學(xué)兼職教授，曾榮獲浙江省優(yōu)秀院長，浙江省五·一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)拢_(tái)州市第六屆、第七屆拔尖人才，第六屆“華仁杯”最具領(lǐng)導(dǎo)力中國醫(yī)院院長，全國“進(jìn)一步改善醫(yī)療服務(wù)行動(dòng)計(jì)劃”優(yōu)秀組織獎(jiǎng)?，F(xiàn)任臺(tái)州市醫(yī)學(xué)會(huì)副會(huì)長、溫嶺市醫(yī)學(xué)會(huì)會(huì)長。

1 全新的溫嶺一院秉持學(xué)科中心化、診療一體化、服務(wù)人性化、運(yùn)營智能化的“四化”理念，為患者帶來全新的醫(yī)療體驗(yàn)。

2 溫嶺一院新院以醫(yī)療街為主線，設(shè)置超市、餐廳、特色商場、咖啡吧、書吧、銀行ATM機(jī)等各類配套設(shè)施。

經(jīng)過大量調(diào)研與分析后，他選擇腫瘤專業(yè)作為醫(yī)院發(fā)展主要?？品较?。彼時(shí)，患者日益增多，臺(tái)州市尚無一家腫瘤?？漆t(yī)院。相比心血管等專業(yè)，腫瘤發(fā)展受到的影響因素較少，且能做大。方向既定，就看落實(shí)。

他十分清楚，發(fā)展學(xué)科必須獲得上級(jí)醫(yī)院的支持。于是，他和書記帶上醫(yī)院宣傳視頻和畫冊(cè)，前往復(fù)旦大學(xué)附屬腫瘤醫(yī)院尋求合作。他們的誠懇打動(dòng)了后者，雙方建立緊密型合作關(guān)系，溫嶺二院加掛復(fù)旦大學(xué)附屬腫瘤醫(yī)院分院的牌子，上海分期分批派出包括外科、放療、化療、護(hù)理、管理等在內(nèi)的專家團(tuán)進(jìn)行支援。

優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的支持為醫(yī)院發(fā)展腫瘤學(xué)科打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。今天，腫瘤已成優(yōu)勢特色學(xué)科，溫嶺二院也成為臺(tái)州市腫瘤醫(yī)院。

管理方面，陳軍政提出“兩個(gè)需求為導(dǎo)向”的創(chuàng)新型管理理念。

以員工需求為導(dǎo)向，體現(xiàn)在醫(yī)院對(duì)員工從生活到工作、從自身發(fā)展到成長空間無微不至的關(guān)懷。他十分重視對(duì)年輕醫(yī)生的培養(yǎng)，在醫(yī)院創(chuàng)造了尊重人才的良好文化，受到員工擁護(hù)。

“兩個(gè)需求為導(dǎo)向”基礎(chǔ)上，他在分配、考核、目標(biāo)管理等方面做了大膽而卓有成效的嘗試。在他的管理下，溫嶺二院逐漸告別傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理，向現(xiàn)代醫(yī)院管理轉(zhuǎn)型。

醫(yī)生出身的管理者往往缺乏管理思維，他從未停下對(duì)管理知識(shí)的追求。“不一定是嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)、規(guī)范的學(xué)習(xí)，有時(shí)間接觸一下，聽聽課、翻翻書，思路就會(huì)打開?！?/p>

高效、簡潔的學(xué)習(xí)之路為他帶來全新的現(xiàn)代醫(yī)院管理理念和方法，無論在溫嶺二院還是后來的溫嶺一院，通過理論和實(shí)踐得到的管理經(jīng)驗(yàn)，都讓他受益無窮。

二次創(chuàng)業(yè)

2008年，一個(gè)偶然的機(jī)遇，他的管理生涯發(fā)生了轉(zhuǎn)折。

當(dāng)年，溫嶺一院急需一位新任院長，政府開始物色新的院長人選。這是一項(xiàng)困難的工作。彼時(shí)，在溫嶺衛(wèi)生系統(tǒng)找一個(gè)能勝任溫嶺一院院長的人實(shí)屬不易。

不久，他就進(jìn)入政府考察視野。他有在二院、三院擔(dān)任正職的經(jīng)歷，且作出了不俗的業(yè)績。此外，他還有學(xué)歷和年齡優(yōu)勢。很多人鼓勵(lì)他接受挑戰(zhàn)，他自己也有想法：人生能有幾回搏，此時(shí)不搏待何時(shí)？

當(dāng)他和市領(lǐng)導(dǎo)談了自己對(duì)醫(yī)院的設(shè)想和思路后，他的思路得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。他的核心思想是，溫嶺一院不能只站在自身角度謀發(fā)展，要提高站位，引領(lǐng)溫嶺衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展。

2008年6月，政府作出了選擇，由陳軍政任溫嶺一院黨委書記、院長。

2.汽缸列1進(jìn)氣凸輪軸調(diào)節(jié)相位0.15°(正常值位于±3°以內(nèi))，說明正時(shí)應(yīng)該不存在問題，暫時(shí)也不予理睬。

新官上任三把火，他一把都沒燒。在前幾任院長帶領(lǐng)下，溫嶺一院經(jīng)歷了快速發(fā)展階段，取得了不少成就，但高速發(fā)展往往附帶不少問題。諸如發(fā)展定位、內(nèi)部管理、意識(shí)形態(tài)等都需要重新評(píng)估。他要做的就是慢慢熟悉情況，以委婉的方式對(duì)各項(xiàng)制度進(jìn)行調(diào)整。

“管理來日方長，何必操之過急。想把火燒旺了，就一定要切中要害，直擊痛點(diǎn)?！背榻z剝繭之中，他開始了新的管理征程。

他的思路是，醫(yī)院一方面要傳承優(yōu)秀內(nèi)容，一方面要?jiǎng)?chuàng)新求變。在全院職工大會(huì)上，他提出“二次創(chuàng)業(yè)”的理念。醫(yī)院發(fā)展很好，生存沒有問題，但要謀求進(jìn)一步發(fā)展就必須進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，這是擺在全院面前的課題。

創(chuàng)業(yè)即轉(zhuǎn)型。他提出醫(yī)院由傳統(tǒng)型轉(zhuǎn)向現(xiàn)代型、由臨床型轉(zhuǎn)向醫(yī)教研協(xié)同型、由診療型轉(zhuǎn)向診療服務(wù)型、由粗放型轉(zhuǎn)向精細(xì)型幾大轉(zhuǎn)型。現(xiàn)代醫(yī)院管理方法被頻頻引進(jìn)醫(yī)院，2009年，醫(yī)院開始探索目標(biāo)管理。此后，人事制度，分配制度、學(xué)科建設(shè)等改革陸續(xù)推出。

針對(duì)醫(yī)院學(xué)科設(shè)置分散的現(xiàn)狀，他提出建設(shè)六大學(xué)科中心的理念。根據(jù)規(guī)劃，醫(yī)院將建立兒科、骨科、公共衛(wèi)生、婦產(chǎn)、外科、康復(fù)六大中心，通過統(tǒng)籌內(nèi)部資源，打造特色學(xué)科群。

在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院將實(shí)行“1+X”發(fā)展模式。1指一家大型現(xiàn)代化綜合醫(yī)院，X指若干家?？菩歪t(yī)院。陳軍政的設(shè)想是，六大學(xué)科中心分兩個(gè)方向發(fā)展。其中兒科、康復(fù)、公共衛(wèi)生分別建成專科醫(yī)院，即“1+X”中的X。其余三個(gè)中心做大做強(qiáng)，但不是向?qū)？漆t(yī)院方向建設(shè)。

六大中心建設(shè)得到政府支持，在當(dāng)時(shí)的背景下，醫(yī)院多中心、集團(tuán)化發(fā)展理念十分超前，符合國際趨勢。但隨著國家“嚴(yán)控公立醫(yī)院規(guī)?！闭叩某雠_(tái)，這一計(jì)劃遭遇阻力。

此后，溫嶺一院實(shí)施“合縱連橫”的學(xué)科建設(shè)策略，組建心血管病學(xué)、腦血管病診治、危急重癥醫(yī)學(xué)三大學(xué)科群，并以此開展學(xué)科品牌打造、科技創(chuàng)新和人才培養(yǎng)等系列工作。

以學(xué)科建設(shè)為出發(fā)點(diǎn)，溫嶺一院在艱苦的“二次創(chuàng)業(yè)”期內(nèi)，逐步形成包括醫(yī)療管理、教育管理、經(jīng)濟(jì)管理、服務(wù)管理、信息管理、文化管理等在內(nèi)的一整套現(xiàn)代醫(yī)院管理體系，取得的成就有目共睹。

2011-2018年，溫嶺一院連續(xù)八年位列全國縣級(jí)醫(yī)院百強(qiáng)榜前10名，多個(gè)?？七M(jìn)入全國10強(qiáng)。

陳軍政并不滿足于現(xiàn)狀，他時(shí)刻銘記當(dāng)初的諾言——溫嶺一院要引領(lǐng)全市衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展。引領(lǐng)必須是軟硬件方面的全方位引領(lǐng)，新的階段，醫(yī)院需要找到奮斗的物質(zhì)動(dòng)力和精神動(dòng)力。這個(gè)動(dòng)力即新院區(qū)建設(shè)。

院長語錄

◎年齡不是問題，只要真誠、謙虛地與人相處，目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)?！蚬芾韥砣辗介L，何必操之過急。想把火燒旺了，就一定要切中要害，直擊痛點(diǎn)。

◎這是我們這代人的機(jī)遇，別人沒有碰到，讓我們碰到了，就必須做得足夠完美。

新院筑夢

今天，當(dāng)一片兼具藝術(shù)性與實(shí)用性的現(xiàn)代化建筑群呈現(xiàn)在全國參觀者面前時(shí)，其背后的故事仍舊深深埋藏。

不知從何時(shí)起，陳軍政開始為員工灌輸這樣的意識(shí)，醫(yī)院在建設(shè)新院區(qū)，今后，它將是一座現(xiàn)代化的綜合性醫(yī)院。建新院要舉全院之力，必須得到員工支持。植樹節(jié)時(shí)，他帶領(lǐng)中層干部到工地植樹，目的是統(tǒng)一他們的思想，以獲得支持。

建新院，各方理解、支持很重要，有了理解與支持，他就敢投入，敢放開去干。新院區(qū)2008年奠基，其間政府領(lǐng)導(dǎo)換了又換，他一遍遍跑，談民生，要投入。老員工也有擔(dān)憂，建新院會(huì)不會(huì)犧牲福利。他頂著壓力，把種種阻力消弭于無形之中。

最初，新院預(yù)算4.8億元，最后建成花了13.3億元。他認(rèn)為這錢花得值，所幸，員工也這樣認(rèn)為。當(dāng)他們走進(jìn)全國規(guī)模最大、設(shè)計(jì)理念與設(shè)備最先進(jìn)的縣市級(jí)醫(yī)院之一時(shí)，自豪感油然而生。他們感激院長?！斑@座醫(yī)院就像陳院長的孩子?！币晃粏T工說。

不知從何時(shí)起，他把絕大多數(shù)精力放在了新院區(qū)建設(shè)上。他是一個(gè)完美主義者，做任何事都要做到最好。他關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)，足跡踏遍醫(yī)院每一個(gè)角落。一棵樹位置不好，擋住了視線，他要求挖出來重新栽種。

每一個(gè)清晨，他來到醫(yī)院，做的第一件事必是在醫(yī)院走一遍，仿佛畫家感知與觸摸自己的作品?！斑@是我們這代人的機(jī)遇，別人沒有碰到，讓我們碰到了，就必須做得足夠完美?！标愜娬捳Z中有一種歷史責(zé)任感，也有一種當(dāng)仁不讓的豪氣。

2017年10月，溫嶺一院整體搬遷至新院區(qū)。醫(yī)院發(fā)展開啟新的里程碑。

新院借鑒了內(nèi)地及新加坡、香港、臺(tái)灣等多地醫(yī)院的先進(jìn)理念，按照三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃建設(shè)，一期工程設(shè)計(jì)床位1860張，可容納年門診量180萬～200萬人次，年出院量8萬～10萬人次。

全新的溫嶺一院秉持學(xué)科中心化、診療一體化、服務(wù)人性化、運(yùn)營智能化的“四化”理念，為患者帶來全新的醫(yī)療體驗(yàn)。

新院貫穿“兩個(gè)需求為導(dǎo)向”的理念，處處體現(xiàn)以人為本。

如醫(yī)院打造了集急重癥一體化及手術(shù)室管理一體化的核心醫(yī)療區(qū)，將急救、重癥監(jiān)護(hù)、手術(shù)、消毒供應(yīng)、血庫、放射等共用性和特殊性醫(yī)療資源相對(duì)集中布置，提高利用效率。

為滿足患者的多重需求，醫(yī)院以醫(yī)療街為主線，設(shè)置超市、餐廳、特色商場、咖啡吧、書吧、銀行ATM機(jī)等各類配套設(shè)施，同時(shí)，在服務(wù)的便捷性和對(duì)患者的尊重及隱私保護(hù)等方面做了精心的設(shè)置，不僅為患者提供休閑放松的環(huán)境，也為就診者帶來便利。

溫嶺是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)市、人口大市，需要一家與其政治地位和經(jīng)濟(jì)地位相匹配的醫(yī)院。今天，溫嶺一院傲然而立，分明已經(jīng)證明了自身價(jià)值。然而，在他看來，現(xiàn)實(shí)還不能令人滿意。

新院已成，關(guān)鍵的學(xué)科和人才仍須加強(qiáng)。“學(xué)科綜合發(fā)展還算不錯(cuò)，但特色學(xué)科、品牌學(xué)科尚未形成。醫(yī)院缺乏高層次人才。”他對(duì)現(xiàn)實(shí)有著清晰的認(rèn)識(shí)。

醫(yī)院開展了學(xué)科診斷，挑選若干學(xué)科精心培育。目前，醫(yī)院正在全國各地引進(jìn)高層次人才。自身培養(yǎng)方面，醫(yī)院建立了開放的人才激勵(lì)機(jī)制和個(gè)性化培養(yǎng)目標(biāo)體系，醫(yī)院讀在職博士的人員有7位，2019年，將有22位員工參加在職博士考試。

轉(zhuǎn)身前行

2018年，黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制進(jìn)入落地階段。2019年伊始，他卸下?lián)瘟?0年的院長之職，轉(zhuǎn)任醫(yī)院黨委書記。他曾多次擔(dān)任書記，但在以往的環(huán)境下，都是按行政思維管理醫(yī)院，這次與以往任何一次都不太一樣。

轉(zhuǎn)型為書記，他一度不太適應(yīng)，開會(huì)總想著要發(fā)表看法。當(dāng)他意識(shí)到書記要把方向、管大局時(shí)，對(duì)具體事務(wù)便不再多說。書記和院長之間要建立溝通機(jī)制，充分溝通，充分信任。這是他的經(jīng)驗(yàn)。

新的角色下，他要抓好四件大事。

第一是抓好黨的建設(shè)，加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)。浙江省省市兩級(jí)政府對(duì)加強(qiáng)公立醫(yī)院黨的建設(shè)非常重視，下發(fā)了加強(qiáng)公立醫(yī)院黨的建設(shè)的有關(guān)文件，不少省級(jí)醫(yī)院已相繼實(shí)施，溫嶺一院對(duì)班子進(jìn)行了調(diào)整，這是加強(qiáng)公立醫(yī)院黨的建設(shè)的一部分內(nèi)容。

第二是內(nèi)涵提升。搬入新院區(qū)，醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了一大跨越，陳軍政不愿看到醫(yī)院放緩腳步，他希望全院跳出舒適區(qū)，尋找新的方向和目標(biāo)。從2018年開始，醫(yī)院提出全力以赴創(chuàng)三甲的目標(biāo)。

第三是集團(tuán)化。2019年，溫嶺一院將聯(lián)合多家基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)組建市級(jí)醫(yī)療集團(tuán)。通過建立緊密型合作的一體化運(yùn)作機(jī)制，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)服務(wù)共同體、責(zé)任共同體、利益共同體、管理共同體。

1陳軍政是一個(gè)完美主義者，面對(duì)這個(gè)不完美的世界，每一次選擇都是充滿挑戰(zhàn)的開拓。

2 管理中，陳軍政始終秉持“兩個(gè)需求為導(dǎo)向”的管理理念。

溫嶺一院將發(fā)揮優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源優(yōu)勢，從醫(yī)院管理、技術(shù)能力、人才培養(yǎng)等方面對(duì)各基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行指導(dǎo)、幫扶，提升成員單位醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)能力。同時(shí)，依托智慧醫(yī)療信息化技術(shù)，集團(tuán)將推進(jìn)消毒供應(yīng)中心、影像中心、臨床檢驗(yàn)中心等多種“資源共享中心”建設(shè)。

第四是國際化?？h級(jí)醫(yī)院胸懷要寬，視野要廣，這是陳軍政一貫的理念。他希望醫(yī)生可以接觸最前沿的知識(shí)。今后，溫嶺一院將以積極、開放、融合的姿態(tài)，強(qiáng)化對(duì)外合作交流，實(shí)現(xiàn)與國際醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作交流的突破。

找到自己的方向后，作為書記的他不再困惑。他說喜歡自己目前的狀態(tài)，喜歡新的角色。歸根結(jié)底，還是因?yàn)樗麖墓亲永锵矚g管理，這是他為何逐步放棄臨床專業(yè)的原因。對(duì)他來說，做管理比做臨床更有成就感。

他說，如果再年輕10歲，他可以接受專業(yè)的管理培訓(xùn)，做一個(gè)更加職業(yè)化的醫(yī)院管理者。