張芳芳

【摘要】? 隨著信息化、大數(shù)據(jù)時代的到來，集團公司的財務(wù)職能發(fā)生了重大變革，很多集團公司通過組建財務(wù)共享中心來實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享共建。文章以H集團公司為例，針對財務(wù)共享中心建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題及成因進行深入剖析，并從信息系統(tǒng)開發(fā)、服務(wù)質(zhì)量提升、人才培養(yǎng)等角度，提出提升財務(wù)共享中心服務(wù)質(zhì)量的對策建議。

【關(guān)鍵詞】? ?財務(wù)共享中心;財務(wù)管理;信息化;共享服務(wù)

【中圖分類號】? F232? 【文獻標(biāo)識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）10-0115-03

集團公司建設(shè)財務(wù)共享中心的最初目標(biāo)，是通過信息化手段完成具有高度重復(fù)性的工作，從而提高效率、降低成本并產(chǎn)生效益。隨著管理水平的不斷提升，財務(wù)共享中心正在從單純提供財務(wù)服務(wù)的“會計工廠”，向真正的“數(shù)據(jù)共享、價值共享”轉(zhuǎn)型。但是在財務(wù)共享中心的建設(shè)推進過程中也出現(xiàn)了一系列問題，影響著財務(wù)共享中心服務(wù)質(zhì)量的提升。本文通過剖析問題找出原因，有針對性地提出整改建議，以提升集團公司的財務(wù)管理質(zhì)量。

一、財務(wù)共享中心建設(shè)過程中存在的主要問題

（一）業(yè)務(wù)上收困難

集團公司下屬各業(yè)務(wù)單位，往往存在著不同的管理需求和目的，將會計業(yè)務(wù)上收至財務(wù)共享中心統(tǒng)一辦理，在此過程中會觸動一部分人的利益，表現(xiàn)為消極應(yīng)付的心態(tài)和抵觸情緒，問題的根本在于沒有在集團公司上下建立起統(tǒng)一的認(rèn)識。

（二）業(yè)務(wù)缺乏規(guī)范性

各業(yè)務(wù)單位的管理要求和業(yè)務(wù)流程不統(tǒng)一，對同類業(yè)務(wù)的處理方式不同，在會計核算上也存在一定差異，如會計科目的設(shè)置、原始單據(jù)的管理、操作流程等方面。有些業(yè)務(wù)單位存在會計科目設(shè)置不齊全或使用不規(guī)范等問題，如停用的科目仍在使用或多個科目混用。

（三）業(yè)務(wù)流程再造存在困難

集團公司下屬各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)處理流程往往不能適應(yīng)財務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化要求，需要重新進行流程優(yōu)化設(shè)計，通過按照業(yè)務(wù)類型對財務(wù)共享業(yè)務(wù)進行歸并、整合，在此基礎(chǔ)上形成一套規(guī)范化、系統(tǒng)化的財務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)流程。梳理財務(wù)共享中心和各業(yè)務(wù)單位、銀行等之間的關(guān)系，再造與財務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，減少和消除內(nèi)外部低配的流程節(jié)點，都是財務(wù)共享中心建設(shè)中的難點。

二、財務(wù)共享中心建設(shè)的制約因素

在H集團公司財務(wù)共享中心的發(fā)展建設(shè)過程中出現(xiàn)了不少問題，財務(wù)共享中心服務(wù)質(zhì)量的提升主要受到以下幾方面因素的制約。

（一）思想認(rèn)識的不統(tǒng)一制約了財務(wù)共享中心的建設(shè)

在財務(wù)共享中心的建設(shè)過程中始終伴隨著各種不同的聲音，有人認(rèn)為財務(wù)共享中心是非常基礎(chǔ)的部門，這種觀點無疑是錯誤的。財務(wù)共享中心不僅是集中操作中心，還是資源再分配中心、管理效率提升中心，能夠結(jié)合公司戰(zhàn)略，從內(nèi)部支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，為集團公司的業(yè)財融合提供服務(wù)和支持。因此，要統(tǒng)一集團公司上下對業(yè)務(wù)上收的思想認(rèn)識，可以通過集團總部對下屬業(yè)務(wù)單位大趨勢、大方向的引導(dǎo)，進行職責(zé)劃分、流程梳理等，使各崗位員工理解財務(wù)共享中心的建設(shè)對集團公司的整體發(fā)展是非常有利的，并有效解決人員問題、職責(zé)分工問題，以得到各業(yè)務(wù)單位的支持。在此基礎(chǔ)上，通過整體規(guī)劃、分步實施實現(xiàn)集團公司業(yè)務(wù)的統(tǒng)一核算。

（二）國內(nèi)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)經(jīng)驗可供借鑒

目前，財務(wù)共享模式在我國還處于剛剛興起的階段，由于各集團公司主營業(yè)務(wù)、建設(shè)目標(biāo)的多樣化，在財務(wù)共享中心的建設(shè)過程中往往沒有標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)驗可循，無論是信息系統(tǒng)的開發(fā)和優(yōu)化方面，還是流程改造等方面，都沒有成熟的經(jīng)驗可供借鑒。財務(wù)共享中心需要將原有的各類系統(tǒng)進行對接，如SAP系統(tǒng)、資金結(jié)算系統(tǒng)、電子報賬系統(tǒng)、財務(wù)報表系統(tǒng)等，在建立起財務(wù)共享平臺之前，各業(yè)務(wù)單位的信息系統(tǒng)并不統(tǒng)一，且各業(yè)務(wù)單位之間的數(shù)據(jù)是割裂開的，沒有實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，需要重新開發(fā)對應(yīng)的接口。

（三）員工素質(zhì)、服務(wù)意識制約了財務(wù)共享中心服務(wù)質(zhì)量的提升

在財務(wù)共享中心的建設(shè)初期，員工往往是來自于集團公司下屬各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)人員，員工素質(zhì)有高有低，有些員工在原業(yè)務(wù)單位甚至還在采用手工做賬，未熟練掌握財務(wù)軟件的使用。再加上財務(wù)共享中心員工缺乏服務(wù)意識，對于業(yè)務(wù)單位反饋的問題不重視解決，沒有深入了解業(yè)務(wù)單位的新形勢、新的管理需求，仍按照習(xí)慣性思維和以往的工作作風(fēng)進行日常的核算業(yè)務(wù)，制約了財務(wù)共享中心服務(wù)質(zhì)量的提升。

三、提升財務(wù)共享中心服務(wù)質(zhì)量的對策建議

（一）加強信息系統(tǒng)的開發(fā)和優(yōu)化，提高服務(wù)效率

借助信息化建設(shè)，落地和固化再造后的業(yè)務(wù)流程，將制度、標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)嵌于信息系統(tǒng)之中，提高財務(wù)服務(wù)工作的質(zhì)量和效率。具體包括以下幾項：

1.做好新報賬系統(tǒng)的全面覆蓋工作。對于H集團公司原有的電子報賬1.0系統(tǒng)，轉(zhuǎn)換為新報賬系統(tǒng)，并開通電子報賬1.0系統(tǒng)在電子報賬2.0系統(tǒng)中的查詢鏈接功能。對于之前在線下操作核算的業(yè)務(wù)單位，將其業(yè)務(wù)上收納入新報賬系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，對原有核算流程進行梳理優(yōu)化，根據(jù)業(yè)務(wù)類型和使用的廣泛程度，新開發(fā)特殊經(jīng)費支付、工程項目付款等表單。目前，H集團公司的電子報賬2.0系統(tǒng)不僅解決了業(yè)務(wù)人員報賬的時間、空間限制問題，還大大降低了人工費用，H集團公司財務(wù)共享中心將繼續(xù)針對電子報賬2.0系統(tǒng)進行優(yōu)化開發(fā)，完善信息系統(tǒng)，爭取得到各業(yè)務(wù)單位的認(rèn)可。

2.開發(fā)預(yù)算前置功能。對于資金支付不成功的情況，有一些是由于預(yù)算不足引起的，但是業(yè)務(wù)人員要在后續(xù)資金支付不成功時才能得知這一情況，再重新提交支付申請，大大降低了資金支付效率。為解決這種重復(fù)操作的問題，新開發(fā)的資金預(yù)算2.0系統(tǒng)增加了預(yù)算前置功能，在業(yè)務(wù)人員提交表單時直接顯示預(yù)算余額，以方便業(yè)務(wù)人員進行選擇，避免后續(xù)不必要的流程。

3.開發(fā)電費自動對賬功能。H集團公司目前承擔(dān)各住宅小區(qū)的路燈及樓道燈的電費，電網(wǎng)公司按電表扣費，由于電表戶數(shù)眾多，銀行流水及發(fā)票非常多，在財務(wù)共享中心建立之前，由財務(wù)人員手工核對銀行流水和發(fā)票，耗時耗力。集團公司業(yè)務(wù)上收以后，財務(wù)共享中心利用與軟件公司合作的便利，要求軟件公司開發(fā)電費自動對賬系統(tǒng)。只要將電網(wǎng)公司的電費清單上傳至電子報賬系統(tǒng)，系統(tǒng)便會自動核對銀行流水和電費清單，只需幾分鐘就能對好賬，大大減輕了財務(wù)人員的工作量，提高了工作效率。

4.開發(fā)成本結(jié)轉(zhuǎn)功能。H集團公司飲服分公司原先于月底結(jié)轉(zhuǎn)主營業(yè)務(wù)成本時，是通過手工結(jié)轉(zhuǎn)的方式進行的，很容易出錯。在財務(wù)共享中心建立之后，飲服分公司利用SAP事務(wù)碼實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)成本的自動結(jié)轉(zhuǎn)。軟件公司為飲服分公司專門開發(fā)了成本結(jié)轉(zhuǎn)的事務(wù)碼，只需在SAP中運行事務(wù)碼，就能完成成本的結(jié)轉(zhuǎn)，不再需要由人工查詢各成本中心發(fā)生的費用，再以手工制作憑證的方式進行結(jié)轉(zhuǎn)。

5.開發(fā)電子報賬系統(tǒng)數(shù)據(jù)提取功能。在財務(wù)共享中心建立之后，銀行流水?dāng)?shù)據(jù)可以從電子報賬系統(tǒng)直接查詢，并新增用章審批流程等功能。目前正在開發(fā)的還有轉(zhuǎn)賬憑證管理流程、增值稅專用發(fā)票抵扣聯(lián)自動認(rèn)證流程、資金集中支付流程、費用預(yù)算控制流程等。

（二）加強對業(yè)務(wù)的規(guī)范性整改

在財務(wù)共享中心的建設(shè)過程中，應(yīng)做到一邊上收業(yè)務(wù)、一邊對各種業(yè)務(wù)進行規(guī)范性整改。

1.對原始單據(jù)進行規(guī)范管理，如對票據(jù)如何傳遞、如何粘貼、附件是否齊全進行統(tǒng)一要求和規(guī)范。針對持發(fā)票報銷的業(yè)務(wù)單位經(jīng)辦人不寫清楚用途及費用承擔(dān)部門，不寫明項目WBS元素，費用分?jǐn)偨痤~與發(fā)票金額不符，以及只在付款聯(lián)系單上簽字、不在發(fā)票上簽字等問題，要求各業(yè)務(wù)單位經(jīng)辦人在發(fā)票背后簽字，并注明用途及成本中心等，規(guī)范業(yè)務(wù)單位的發(fā)票簽字行為。

2.嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)單位內(nèi)部費用的規(guī)范管理制度審核各類憑證，規(guī)范業(yè)務(wù)單位的會計科目設(shè)置。對于有些業(yè)務(wù)單位存在的應(yīng)付職工薪酬核算不規(guī)范的現(xiàn)象，按照各業(yè)務(wù)單位的工資表順序在信息系統(tǒng)中定制工資模板，便于發(fā)起人日常操作，應(yīng)付職工薪酬的支付和分配都走工資模板，審核后自動生成憑證，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高工作效率。理順各業(yè)務(wù)單位原本無規(guī)律的入賬科目，要求各業(yè)務(wù)單位標(biāo)準(zhǔn)化入賬，對禁用的科目進行凍結(jié)，規(guī)范統(tǒng)一全集團公司的代扣（繳）科目。

3.針對部分業(yè)務(wù)單位存在的會計科目設(shè)置不齊全、多個科目混用的問題，如未設(shè)置應(yīng)收票據(jù)電子匯票明細科目，電子匯票與紙質(zhì)匯票科目混合使用;銀行支出戶及銀行融資戶科目混在一起使用，沒有分開核算等，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，增設(shè)明細科目，明晰業(yè)務(wù)內(nèi)容，使會計核算更加準(zhǔn)確、清楚。

4.規(guī)范業(yè)務(wù)單位的會計核算，針對部分業(yè)務(wù)單位會計核算不準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)，如裝卸費計入“管理費用——其他”進行歸集，沒有計入“裝卸費”;自備車輛發(fā)生的費用計入“差旅費”，沒有按集團公司統(tǒng)一規(guī)定的“車輛使用費”進行歸集;員工各項社會保險全部通過“應(yīng)付職工薪酬”核算，沒有通過“其他應(yīng)付款”分開核算;應(yīng)收出口退稅通過“營業(yè)外收入”核算，沒有按照規(guī)定通過“其他應(yīng)收款——出口退稅”處理;為食堂購買的物品通過“應(yīng)付福利費——其他”核算，沒有通過“應(yīng)付福利費——食堂補貼”核算等，對于上述問題，進行各業(yè)務(wù)單位“費用——各項稅金”科目凍結(jié)的查漏工作，對各業(yè)務(wù)單位稅金原來在“費用——各項稅金”計提的，統(tǒng)一在“稅金及附加——各類稅收”核算。

5.規(guī)范業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)操作。部分業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)操作存在不符合財務(wù)要求的問題，如在制表發(fā)放職工獎勵及福利時，沒有列明職工所屬部門，給財務(wù)做賬造成困難。在業(yè)務(wù)上收以后，要求更改以前的做法，增列部門名稱，便于費用分?jǐn)?。如某業(yè)務(wù)單位勞資部門無紙質(zhì)工資匯總表，采用電子表格的形式提供給財務(wù)部門，也沒有部門匯總金額，需要財務(wù)人員根據(jù)明細表進行匯總。針對這一問題，要求該業(yè)務(wù)單位進行整改。

（三）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化再造

在業(yè)務(wù)上收前后，財務(wù)共享中心員工對于發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)及時與各業(yè)務(wù)單位進行溝通，在摸清各業(yè)務(wù)單位原工作流程的利弊后，及時與各業(yè)務(wù)單位的各個部門聯(lián)系，涉及到外部單位的也要主動幫助協(xié)調(diào)，由具體經(jīng)辦人溝通協(xié)商并征得財務(wù)共享中心領(lǐng)導(dǎo)同意后，調(diào)整和建立新的工作流程，以提高工作效率。如：某業(yè)務(wù)單位由于人數(shù)較少、人員構(gòu)成復(fù)雜等原因，勞資部門在制作工資表時，按照個人明細制表，既不分部門，也不分人員類別，是一種比較不合理的工資表。業(yè)務(wù)上收以后，財務(wù)共享中心向該業(yè)務(wù)單位建議，由勞資部門對工資表格式進行調(diào)整，形成既有不同類別人員小計，又有部門匯總的一種比較合理的工資表，并套用模板進行應(yīng)付職工薪酬的核算。某業(yè)務(wù)單位是新設(shè)立單位，銷售發(fā)貨沒有形成自己的流程，而且沒有自己的發(fā)貨申請單，還在使用其他單位的發(fā)貨單進行替代。為此，財務(wù)共享中心向該業(yè)務(wù)單位的銷售部門提出了整改意見，從發(fā)貨申請單的生成到實際發(fā)貨操作的整個過程都參與了指導(dǎo)協(xié)調(diào)。

（四）提升財務(wù)共享中心的服務(wù)質(zhì)量

1.把提供優(yōu)質(zhì)的財務(wù)服務(wù)作為財務(wù)共享中心運營的宗旨。在設(shè)計服務(wù)流程時，財務(wù)共享中心要站在業(yè)務(wù)單位的角度進行思考，將業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)變?yōu)樨攧?wù)服務(wù)產(chǎn)品。將財務(wù)服務(wù)工作做到前面，盡量減少業(yè)務(wù)人員輸入信息的數(shù)量，縮減無價值的流程和環(huán)節(jié)。利用先進的信息化工具替代業(yè)務(wù)單位的手工信息處理，減少對業(yè)務(wù)單位使用系統(tǒng)時間和空間上的限制。財務(wù)共享中心要與業(yè)務(wù)單位及時溝通，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和有效性，及時、準(zhǔn)確的原始業(yè)務(wù)信息是獲得高質(zhì)量財務(wù)信息的保障。

財務(wù)共享中心應(yīng)注重做好對業(yè)務(wù)單位的服務(wù)工作。一是做好電子報賬2.0系統(tǒng)的上線培訓(xùn)工作，針對所有上線單位，做到培訓(xùn)全覆蓋，對于有需要的單位可以重復(fù)培訓(xùn);二是針對新上線單位，財務(wù)共享中心可指派信息技術(shù)人員去現(xiàn)場進行技術(shù)指導(dǎo)，確保各用戶能夠順利上線操作電子報賬2.0系統(tǒng);三是定期前往業(yè)務(wù)單位，及時溝通信息化建設(shè)過程中出現(xiàn)的各種問題，及時解決業(yè)務(wù)單位提出的需求。

2.通過加強溝通促進財務(wù)共享中心服務(wù)質(zhì)量的提升。財務(wù)共享中心解決問題的方式主要是通過會議進行面對面交流，以及到現(xiàn)場指導(dǎo)快速解決。財務(wù)共享中心運營管理組可每周召開服務(wù)效果工作會議，分享在工作中遇到的問題，避免同一個問題在其他業(yè)務(wù)單位再次發(fā)生。在收集了各業(yè)務(wù)單位提出的意見后，財務(wù)共享中心內(nèi)部也可以開會溝通，以進一步提升服務(wù)質(zhì)量。

此外，財務(wù)共享中心應(yīng)定期與業(yè)務(wù)單位開會交流，現(xiàn)場解決實際問題。會上，業(yè)務(wù)單位可以發(fā)表對財務(wù)共享中心的建議，如需要在哪方面做出改進。特別是財務(wù)共享中心在建設(shè)初期需要時間與業(yè)務(wù)單位進行磨合，因此溝通交流非常重要。當(dāng)雙方的問題越來越少時，可以延長開會周期，比如一個月、三個月或半年，在平常工作中遇到的問題則可以通過電話隨時解決。

財務(wù)共享中心的服務(wù)效率可以通過績效看板予以展現(xiàn)，如在財務(wù)共享中心辦公地點設(shè)置大屏幕，顯示每個組的工作完成統(tǒng)計情況，實時顯示每天完成、未完成及處理中的單據(jù)數(shù)量。為提升服務(wù)質(zhì)量，財務(wù)共享中心應(yīng)檢查應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)效率、發(fā)票的平均處理周期、錯誤比例等。

3.通過客戶監(jiān)督促進財務(wù)共享中心服務(wù)質(zhì)量的提升。服務(wù)管理是財務(wù)共享中心提升對外服務(wù)的效果、能力、時效的過程，讓客戶滿意、提高客戶的忠誠度和滿意度可以給集團公司或財務(wù)共享中心創(chuàng)造更多的價值?？蛻舻男枨笫嵌鄻拥?，為了做好服務(wù)，滿足客戶要求，財務(wù)共享中心應(yīng)成立客戶投訴管理部門，完善客戶投訴的處理流程，通過客戶投訴直觀地了解財務(wù)共享中心的服務(wù)水平，對服務(wù)的短板進行有針對性的改進，提升財務(wù)共享中心服務(wù)的質(zhì)量。對于客戶投訴的問題要迅速分析原因，找出對策，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┌矒峥蛻?。此外，財?wù)共享中心應(yīng)通過各種手段調(diào)查客戶滿意度。電話調(diào)查可以獲得即時的結(jié)果，但是成本相對較高，而且通過電話反饋，對方考慮的時間較短，準(zhǔn)確性不是很高，而且撥打電話的時機不好掌握。問卷調(diào)查的成本較低，可以通過紙質(zhì)問卷、OA問卷、網(wǎng)絡(luò)問卷進行調(diào)查，但是問卷容易被客戶忽視。

（五）抓好財務(wù)共享中心人員的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)工作，提升員工素質(zhì)

對于財務(wù)共享中心來說，知識管理就是日常在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中對所需知識進行的整理。知識是流動性的，所以財務(wù)共享中心應(yīng)對員工加以引導(dǎo)，多鼓勵員工在日常工作中不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，形成一種信任和分享交流的企業(yè)文化，把財務(wù)共享中心打造成一個知識型的組織。通常財務(wù)共享中心會設(shè)立一個簡單的虛擬性的交流組織，以推動知識的落實和落地，自上而下形成知識的管理氛圍。在知識管理的過程中，要將管理落實到每位員工身上。知識分享應(yīng)成為財務(wù)共享中心的文化和價值觀，員工之間相互學(xué)習(xí)和互動，使知識在員工之間暢通交流，最終形成尊重知識、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化。

財務(wù)共享中心可以在網(wǎng)絡(luò)上建立知識庫，通過篩選、分析財務(wù)共享的內(nèi)部數(shù)據(jù)、文件、檔案，融和成一個可用的知識庫，每位員工都可以在知識庫中隨時獲得知識，進行學(xué)習(xí)。此外，對于員工培訓(xùn)，財務(wù)共享中心要建立專門的培訓(xùn)組織，因為知識的積累一方面是通過員工自發(fā)學(xué)習(xí)而累積的，另一方面是通過組織培訓(xùn)而獲得的。組織培訓(xùn)一般來說是有目的性的，成階梯狀的，包括對新員工的培訓(xùn)、分等級的培訓(xùn)，并在日常工作中穩(wěn)步推進?？偟膩碚f，知識管理是財務(wù)共享中心的重要組成部分，搭建一個比較完善的培訓(xùn)體系，能夠增進財務(wù)共享中心的組織績效、價值創(chuàng)造能力和作用。

總體來看，集團公司在實施財務(wù)共享模式之后，并不意味著在短期內(nèi)財務(wù)人員一定要減少。但是從長遠來說，隨著公司規(guī)模、業(yè)務(wù)量、分支機構(gòu)等的增加，財務(wù)人員不需要同步增加。與此同時，“減員”也并不是突出財務(wù)共享模式的優(yōu)勢和效果、降低運作成本的唯一途徑。財務(wù)共享模式的優(yōu)勢和效果可以通過降低單據(jù)處理成本;統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn);合理減少重復(fù)工作、重復(fù)機構(gòu)和重復(fù)崗位;業(yè)務(wù)單位的財務(wù)日常工作向業(yè)務(wù)一線滲透;集團公司財務(wù)的日常工作轉(zhuǎn)向財務(wù)監(jiān)督與決策支持等多個方面來體現(xiàn)。

四、總結(jié)

綜上所述，財務(wù)共享中心的建立是一個從組織到流程再到系統(tǒng)變革的過程，也是管理變革的過程。財務(wù)共享模式應(yīng)得到集團公司管理層的高度支持和認(rèn)可，并得到各業(yè)務(wù)單位的大力配合與支持，從全局的角度、不同的階段給出決策方向，進一步梳理權(quán)責(zé)體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)單據(jù)的自動流轉(zhuǎn)審批。另外，針對在系統(tǒng)的集成、流程的梳理等方面遇到的困難，財務(wù)共享中心要有應(yīng)對措施，不斷進行有效的溝通和宣傳，實現(xiàn)穩(wěn)扎穩(wěn)打推動財務(wù)共享模式的完善和實施。財務(wù)共享中心的員工應(yīng)不斷思考，做好發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，如1年內(nèi)至接下來3—5年需要做什么，解放思想，為集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供數(shù)據(jù)支撐服務(wù)。當(dāng)組織發(fā)生變革、受到?jīng)_擊或業(yè)務(wù)模式被顛覆時，財務(wù)與管理體系必然會隨之改變，所以財務(wù)人員必須養(yǎng)成思考戰(zhàn)略、規(guī)劃的習(xí)慣。S

【主要參考文獻】

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