摘要：預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的有效工具與手段，成果導(dǎo)向下業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式是新時(shí)期、新時(shí)代企業(yè)全面預(yù)算的新趨勢，也對現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)提出了新要求。結(jié)合HZ公司實(shí)施成果導(dǎo)向下業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式的案例，論述了該預(yù)算管理模式是企業(yè)的流程再造，它以成果實(shí)現(xiàn)為最終目的，將預(yù)算與成果進(jìn)行捆綁，并在預(yù)算實(shí)施過程中實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，采用該預(yù)算管理模式有利于企業(yè)預(yù)期成果目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：成果導(dǎo)向業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理

一、問題提出

業(yè)財(cái)融合是經(jīng)濟(jì)新形態(tài)下傳統(tǒng)核算會(huì)計(jì)向現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營活動(dòng)的有機(jī)融合。企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的主要部分，是指經(jīng)過企業(yè)預(yù)測、市場分析和科學(xué)決策，通過資源整合和優(yōu)化資源配置，將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行量化和分解，使預(yù)算指標(biāo)逐級下達(dá)至企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心，并以預(yù)算指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)對預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果進(jìn)行計(jì)量、控制、協(xié)調(diào)和考核的過程?，F(xiàn)代預(yù)算管理是全員參與、全程控制和全方位的全面預(yù)算管理，傳統(tǒng)企業(yè)預(yù)算管理相較于現(xiàn)代預(yù)算管理中存在這許多問題。

（一）核心概念不清

預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的有效工具與手段，但仍有為數(shù)眾多的經(jīng)營者對企業(yè)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)模糊，沒有真正明晰企業(yè)全面預(yù)算管理究竟是什么，不十分明確其工作范圍、作用、職能和成效，片面將預(yù)算單純理解為只是財(cái)務(wù)預(yù)算，而管理層、部門和員工的預(yù)算執(zhí)行意識(shí)淡薄，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行力不強(qiáng)。

（二）體制與機(jī)制落后

企業(yè)預(yù)算管理本應(yīng)是一項(xiàng)全員參與的管理工作，但傳統(tǒng)企業(yè)由于預(yù)算體制與機(jī)制落后，存在預(yù)算編制不合理、預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算考核不科學(xué)等現(xiàn)象，未能調(diào)動(dòng)員工積極參與預(yù)算活動(dòng)，導(dǎo)致預(yù)算管理活動(dòng)未能發(fā)揮其應(yīng)有的功能。事實(shí)上，全面預(yù)算管理在企業(yè)中的地位尤為重要，預(yù)算管理體制涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全方位和全過程，而預(yù)測→預(yù)算編制→任務(wù)下達(dá)→銷售→采購→生產(chǎn)→物流→預(yù)算分析與調(diào)整等環(huán)節(jié)完全是靠預(yù)算來推動(dòng)和控制的，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的龍頭不是“計(jì)劃”，而是“預(yù)算”，在預(yù)算體制和機(jī)制下，企業(yè)預(yù)算管理活動(dòng)應(yīng)明晰體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一性。

（三）功能模糊、職責(zé)單一

傳統(tǒng)企業(yè)的預(yù)算管理功能只是經(jīng)營任務(wù)的分配或是對成本費(fèi)用進(jìn)行的控制，是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的一個(gè)單項(xiàng)職能，預(yù)算管理部門往往只負(fù)責(zé)編制和下達(dá)預(yù)算，而過程控制和經(jīng)營中的差異分析以及彈性調(diào)整則往往因“事不關(guān)己”而被“高高掛起”;傳統(tǒng)企業(yè)職能部門的條塊化分工和管理使得預(yù)算職責(zé)分離，往往是“管務(wù)不管錢、管錢不管人”，也導(dǎo)致了預(yù)算職能的淡化，與現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式不符。

（四）業(yè)財(cái)分離、預(yù)算管理不落地

企業(yè)全面預(yù)算管理需要建立在企業(yè)業(yè)財(cái)融合管理體制下，傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)財(cái)分離將使業(yè)務(wù)部門遠(yuǎn)離企業(yè)的資金鏈，從而導(dǎo)致經(jīng)營活動(dòng)的盲目性和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的不可控性。在現(xiàn)代企業(yè)中，預(yù)算是企業(yè)管理的“龍頭”，但管理實(shí)效要落地，預(yù)算管理不僅體現(xiàn)在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)中，更應(yīng)體現(xiàn)在過程管理中的監(jiān)測、控制和調(diào)整。

（五）預(yù)算的規(guī)范性不夠、強(qiáng)制性不強(qiáng)

目前，多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理還處于傳統(tǒng)階段，預(yù)算的規(guī)范性、完整性不夠，內(nèi)部缺少必要的預(yù)算管理制度，或即使有制度也流于形式。甚至由于企業(yè)預(yù)算管理部門與業(yè)務(wù)部門脫節(jié)，致使預(yù)算的編制脫離企業(yè)具體經(jīng)營實(shí)際，或預(yù)算指標(biāo)分解不合理，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位，考核無依據(jù)，強(qiáng)制性不強(qiáng)。

二、成果導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理體制

（一）成果導(dǎo)向的特征和作用

成果導(dǎo)向是指在一定的管理體制下，圍繞工作（經(jīng)營）成果的實(shí)現(xiàn)所構(gòu)建的運(yùn)行模式和機(jī)制。成果導(dǎo)向下的業(yè)務(wù)模式將圍繞有形（有價(jià)值）的輸出物，其工作流程是以成果為起點(diǎn)進(jìn)行倒推工作任務(wù)并落實(shí)到相關(guān)部門。成果導(dǎo)向的特征表現(xiàn)為成果的有形性、目的性、價(jià)值性和管理過程的連續(xù)性;其作用表現(xiàn)為成果導(dǎo)向下組織的計(jì)劃、監(jiān)督、控制等職能均圍繞事先確定的工作成果，組織的一切活動(dòng)均圍繞“成果”運(yùn)行并確保成果的實(shí)現(xiàn)。

成果導(dǎo)向不同于目標(biāo)導(dǎo)向和問題導(dǎo)向。目標(biāo)導(dǎo)向的特點(diǎn)是目標(biāo)確定具有前置性，目標(biāo)的執(zhí)行過程需要較強(qiáng)的控制性，但由于偏差的影響，目標(biāo)和成果之間卻具有不一致性;問題導(dǎo)向則是根據(jù)某一特定問題，去設(shè)定解決方法和路徑，從整體上看則缺乏整體性和系統(tǒng)性。

（二）成果導(dǎo)向預(yù)算管理體制的構(gòu)建與運(yùn)行

1成果導(dǎo)向的內(nèi)涵。在現(xiàn)代企業(yè)中，產(chǎn)業(yè)鏈最終可體現(xiàn)為不同的成果鏈。從成果鏈的內(nèi)涵與外延看，成果導(dǎo)向?qū)⒖梢暬某晒鳛槠髽I(yè)經(jīng)營最終效果，在成果導(dǎo)向下，企業(yè)各部門都應(yīng)將“做正確的事”放在首位，強(qiáng)調(diào)依據(jù)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略確定成果目標(biāo)，同時(shí)，成果應(yīng)當(dāng)可計(jì)量、可視化、可排序并具有價(jià)值性。這一管理模式將決策與戰(zhàn)略、決策與目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起，在保障決策與戰(zhàn)略、決策與結(jié)果的高度相關(guān)性方面成為標(biāo)志。

2成果導(dǎo)向的核心。成果導(dǎo)向?qū)⒐芾淼暮诵膹膱?zhí)行過程向前與向后進(jìn)行了延伸，即向前拓展至管理的前期決策階段;結(jié)果導(dǎo)向還向管理的后期結(jié)果階段進(jìn)行了遞展，即通過對執(zhí)行結(jié)果的全面考核與評估，發(fā)現(xiàn)問題、查找不足、督促改進(jìn)，以進(jìn)一步完善決策、提高效率、增進(jìn)責(zé)任。同時(shí)，成果導(dǎo)向改變了傳統(tǒng)意義上績效管理單純注重經(jīng)濟(jì)成果的格局，將決策、效率與運(yùn)營責(zé)任一并納入考核范圍，使績效管理更加全面、更加完整、更加科學(xué)，從而形成一個(gè)完整的以成果為核心的管理鏈條，并貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程。

3成果鏈與預(yù)算周期的契合。在現(xiàn)代企業(yè)中，預(yù)算周期是一個(gè)始于編制、審核，經(jīng)由批準(zhǔn)、執(zhí)行，終于評價(jià)、考核的一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，這一過程與成果鏈將形成高度契合。通常，預(yù)算周期的各個(gè)過程管理與監(jiān)督的任務(wù)：一是依照企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、市場環(huán)境和資源狀況編制、審批預(yù)算，保障預(yù)算資源的配置與企業(yè)戰(zhàn)略及成果目標(biāo)相關(guān)（事前）;二是保障預(yù)算活動(dòng)合乎規(guī)范與運(yùn)營高效（事中）;三是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審查和評價(jià)（事后）。在成果導(dǎo)向下，企業(yè)將成果鏈上各節(jié)點(diǎn)浸入預(yù)算周期，將使經(jīng)營者對預(yù)算的監(jiān)督與管理從單純注重效率轉(zhuǎn)向決策、效率與結(jié)果并重，即通過對預(yù)算編制、審查和批準(zhǔn)等相關(guān)性監(jiān)督，增強(qiáng)預(yù)算決策與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，提高預(yù)算活動(dòng)的規(guī)范與質(zhì)量，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，及時(shí)進(jìn)行信息反饋，調(diào)整偏差。成果鏈與預(yù)算周期的契合關(guān)系見圖1。

（三）成果導(dǎo)向下預(yù)算管理的運(yùn)行

企業(yè)應(yīng)該圍繞實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最大化制定戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)，但我國多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理往往成果導(dǎo)向性不明顯，甚至遠(yuǎn)離經(jīng)營目標(biāo)，其結(jié)果將導(dǎo)致預(yù)期成果無法實(shí)現(xiàn)。以成果為導(dǎo)向是預(yù)算管理工具有效性的根本體現(xiàn)，成果導(dǎo)向的運(yùn)行是將戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)的分解、企業(yè)資源的配置、預(yù)算指標(biāo)的落實(shí)、預(yù)算績效的考核等緊緊圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

由于企業(yè)的預(yù)算管理既涉及橫向的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)和行政等部門，又貫穿于企業(yè)縱向的從高層到中層及基層員工等層級，是一項(xiàng)跨部門、跨專業(yè)的系統(tǒng)工程，組織、協(xié)調(diào)預(yù)算管理工作需要較高的業(yè)財(cái)融合過程。在業(yè)財(cái)融合管理體制下，企業(yè)預(yù)算管理將以市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為主線，綜合平衡企業(yè)自身資源和發(fā)展?fàn)顩r，通過內(nèi)部各部門的溝通協(xié)調(diào)對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，通過上下共同努力進(jìn)行預(yù)算控制、調(diào)整和考核，從而促進(jìn)整體經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。成果導(dǎo)向下預(yù)算管理的運(yùn)行見圖2。

三、實(shí)例與分析

（一）案例背景

杭州HZ股份有限公司（簡稱HZ公司）成立于1998年， 是一家從事精細(xì)化工產(chǎn)品的企業(yè)，HZ公司的精細(xì)化工產(chǎn)品由于受到石油價(jià)格波動(dòng)和客戶數(shù)量多但規(guī)模小等因素影響，在經(jīng)營利潤和資金鏈方面受到市場環(huán)境影響較大。截止到2017年底，產(chǎn)品存貨、應(yīng)收賬款長期居高不下，2017年產(chǎn)品銷售收入751億元，而存貨高達(dá)243億元、應(yīng)收賬款235億元，資金鏈異常緊張，年初預(yù)算對年度經(jīng)營活動(dòng)的影響遇到較大障礙。經(jīng)公司高層研究，擬采取成果導(dǎo)向的方式，強(qiáng)化企業(yè)的預(yù)算管理，經(jīng)過一年的實(shí)踐，扭轉(zhuǎn)了企業(yè)被動(dòng)局面。

（二）改革過程

1統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。HZ公司進(jìn)行成果導(dǎo)向的全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員性的工作，公司首先針對企業(yè)經(jīng)營情況向全體管理人員和員工交底，明確指出改革的必要性和緊迫感;其次，公司以預(yù)算管理部門為主，詳細(xì)分析了傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的問題，初步理清了實(shí)施成果導(dǎo)向全面預(yù)算管理的邏輯線路;最后，公司進(jìn)行了全員動(dòng)員，將成果目標(biāo)和實(shí)施全面預(yù)算管理方案提交董事會(huì)下的預(yù)算管理委員會(huì)充分討論后取得共識(shí)，在此基礎(chǔ)上按照業(yè)財(cái)融合的管理模式將成果目標(biāo)層層分解并明確各層級的責(zé)任，落實(shí)到具體部門和人員。

2[JP2]確定成果目標(biāo)。根據(jù)HZ公司2018年預(yù)算方案，公司明確了以成果為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)2018年預(yù)算目標(biāo)：一是，降低應(yīng)收賬款規(guī)模，在2018年銷售收入預(yù)算增長30%的基礎(chǔ)上，把應(yīng)收賬款規(guī)?？刂圃?億元以下，應(yīng)收賬款平均賬期縮短10天;二是，壓縮存貨規(guī)模，將存貨規(guī)?？刂圃?億元以下;三是，將應(yīng)付賬款付款周期平均延長5天以上;四是，采用內(nèi)部降本、外部原材料降價(jià)、產(chǎn)品提價(jià)及加強(qiáng)客戶信用管理等措施實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司綜合貢獻(xiàn)毛益率同比提高2個(gè)百分點(diǎn)，凈利潤增長30%以上，年經(jīng)營現(xiàn)金凈流量不低于凈利潤。[JP]

3進(jìn)行流程再造

（1）明確全面預(yù)算管理的地位和職能。HZ公司2018年預(yù)算方案明確公司財(cái)務(wù)部總體負(fù)責(zé)成果導(dǎo)向的全面預(yù)算管理實(shí)施工作，在財(cái)務(wù)部的統(tǒng)籌下各部門具體落實(shí)執(zhí)行。為促進(jìn)公司全面預(yù)算管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營的有機(jī)融合，公司在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部增設(shè)3個(gè)二級管理部門：預(yù)算科、價(jià)管科和信管科。公司實(shí)施全面預(yù)算管理的職能部門和職責(zé)范圍見圖3。

（2）按照成果目標(biāo)實(shí)施全面預(yù)算管理。首先，根據(jù)公司實(shí)際，全面預(yù)算管理確定了預(yù)期成果目標(biāo)，HZ公司2018年預(yù)算方案明確了預(yù)算目標(biāo)，即通過內(nèi)部降本，外部原材料降價(jià)、產(chǎn)品提價(jià)及加強(qiáng)客戶信用管理等措施實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司綜合貢獻(xiàn)毛益率同比提高2個(gè)百分點(diǎn)，凈利潤增長30%以上，年經(jīng)營現(xiàn)金凈流量不低于凈利潤。

其次，針對公司預(yù)算目標(biāo)，公司細(xì)分預(yù)算責(zé)任中心，將成本、利潤（率）或毛利（率）等傳統(tǒng)會(huì)計(jì)指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽刈儎?dòng)成本、貢獻(xiàn)毛益（率）等管理會(huì)計(jì)指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)經(jīng)層層分解逐級落實(shí)到各責(zé)任中心。

最后，在明確職責(zé)基礎(chǔ)上，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：對所有經(jīng)濟(jì)合同必須經(jīng)財(cái)務(wù)部審核;所有銷售訂單、發(fā)貨必須經(jīng)信管科審核;所有物質(zhì)采購、產(chǎn)品銷售價(jià)格都必須經(jīng)價(jià)管科審核;所有資金支付都必須符合公司預(yù)算管理要求;當(dāng)原材料價(jià)格波動(dòng)超過5%幅度時(shí)，隨即啟動(dòng)價(jià)格調(diào)整機(jī)制。

（3）對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測。成果導(dǎo)向的全面預(yù)算管理是以預(yù)期成果為工作起點(diǎn)，在確定預(yù)期成果并進(jìn)行指標(biāo)分解之后，要對實(shí)施過程進(jìn)行不間斷地監(jiān)測。在業(yè)財(cái)融合模式下，HZ公司借助財(cái)務(wù)管理以財(cái)務(wù)“三線”、“三會(huì)”為抓手，其中“三線”是指財(cái)務(wù)部下設(shè)的預(yù)算科、價(jià)管科、信管科三條監(jiān)管線，“三會(huì)”是指預(yù)算科每月組織的“財(cái)務(wù)分析會(huì)”、價(jià)管科每月組織的“價(jià)格分析會(huì)”、信管科每月組織的“應(yīng)收賬款分析會(huì)”。財(cái)務(wù)部通過“三線”管理及“三會(huì)”活動(dòng)，使預(yù)期成果目標(biāo)下的全面預(yù)算管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營融合并對接，保證了月度預(yù)算問題有跟進(jìn)、每日情況有反饋，使年度預(yù)算指標(biāo)層層落實(shí)。

在實(shí)施監(jiān)測過程中，以營銷環(huán)節(jié)為例，首先，在客戶開發(fā)階段對營銷人員的活動(dòng)進(jìn)行跟蹤，包括要求營銷人員針對潛在客戶進(jìn)行信息調(diào)查并提出報(bào)告，信管科對報(bào)告進(jìn)行審核，必要時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場查驗(yàn);其次，信管科對所有銷售合同、訂單、發(fā)貨進(jìn)行審核，同時(shí)，對銷售訂單和發(fā)貨進(jìn)行過程控制，根據(jù)產(chǎn)品貢獻(xiàn)毛益率對訂單進(jìn)行控制，根據(jù)客戶信用等級控制發(fā)貨規(guī)模;再次，在對賬和貨款催收環(huán)節(jié)，信管科每月要求營銷員定期上報(bào)經(jīng)客戶確認(rèn)的對賬單，貨款即將到期時(shí)營銷員還應(yīng)提前與客戶協(xié)調(diào)安排到期貨款;最后，信管科對客戶信用進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控，針對異?？蛻?，信管科及時(shí)組織商討對策。

（4）按照成果目標(biāo)對預(yù)算差異進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)控。在預(yù)算實(shí)施過程中，預(yù)算執(zhí)行情況不可避免的與預(yù)期成果目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)發(fā)生偏差，由于HZ公司實(shí)施了不間斷的監(jiān)管，這種偏差可以做到隨時(shí)發(fā)現(xiàn)并啟動(dòng)相應(yīng)的調(diào)整機(jī)制。如因原材料價(jià)格上漲的因素，導(dǎo)致了產(chǎn)品貢獻(xiàn)毛益率偏離了成果預(yù)算目標(biāo)要求，此時(shí)公司預(yù)算管理部門可立刻啟動(dòng)調(diào)整機(jī)制，一方面價(jià)管科向銷售部下達(dá)產(chǎn)品調(diào)價(jià)任務(wù)，營銷員根據(jù)原材料波動(dòng)狀況實(shí)施以點(diǎn)對點(diǎn)的個(gè)性化產(chǎn)品調(diào)價(jià)方案;另一方面，預(yù)算科向研發(fā)部提出降本要求，研發(fā)部提出配方優(yōu)化、材料替代等降本計(jì)劃，預(yù)算科隨之協(xié)調(diào)研發(fā)部與采購部、生產(chǎn)部等落實(shí)降本，營銷部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)客戶進(jìn)行試料。

（三）改革成效

通過2018年實(shí)施的成果導(dǎo)向下的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理改革，HZ公司全面實(shí)現(xiàn)了年初預(yù)算成果目標(biāo)：產(chǎn)品銷售收入、凈利潤額分別比上年同期增長3502%、3789%;應(yīng)收賬款、存貨規(guī)模也實(shí)現(xiàn)了年初制定的控制在2億元以下的預(yù)算目標(biāo);應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款平均賬期及綜合貢獻(xiàn)毛益率指標(biāo)都符合公司預(yù)期目標(biāo);經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量高達(dá)137億元，不但扭轉(zhuǎn)了連續(xù)2年為負(fù)數(shù)的被動(dòng)局面，而且還實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量大于當(dāng)年凈利潤額。見表1。

四、幾點(diǎn)啟示

成果導(dǎo)向下業(yè)財(cái)融合全面預(yù)算管理模式是新時(shí)期、新時(shí)代的企業(yè)流程再造，通過該模式的實(shí)施可以在預(yù)先設(shè)定成果預(yù)期目標(biāo)基礎(chǔ)上以成果實(shí)現(xiàn)為最終目的，由此形成了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的成果鏈，同時(shí)以全面預(yù)算管理層層分解預(yù)算指標(biāo)，將預(yù)算與成果進(jìn)行捆綁，實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，確保預(yù)期成果目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)施成果導(dǎo)向下業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式，應(yīng)當(dāng)注重做好以下工作：

（一）成果導(dǎo)向應(yīng)體現(xiàn)利益驅(qū)動(dòng)

成果導(dǎo)向的過程是預(yù)算管理工作，也是企業(yè)全員參與的管理活動(dòng)。要確保各部門、各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)預(yù)算成果目標(biāo)，需要調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性。HZ公司為激發(fā)員工積極參與預(yù)算管理工作，將以成果為導(dǎo)向的預(yù)算目標(biāo)經(jīng)過層層分解并逐級下放到各個(gè)責(zé)任中心，并根據(jù)各責(zé)任中心職責(zé)重新梳理和完善薪酬考核體系，使各個(gè)責(zé)任中心乃至個(gè)人利益都與預(yù)算指標(biāo)緊密相關(guān)。如營銷人員薪酬與個(gè)人信用狀況和業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，采購人員薪酬與采購預(yù)算指標(biāo)完成和降本替代材料開發(fā)業(yè)績掛鉤，研發(fā)人員薪酬與新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品降本或升級等研發(fā)業(yè)績指標(biāo)掛鉤，生產(chǎn)人員薪酬與生產(chǎn)、降本增效指標(biāo)完成及工藝流程改造等業(yè)績掛鉤，甚至公司還將價(jià)格管理、信用管理人員的部分薪酬按照預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行提成分配。上述做法體現(xiàn)了全員動(dòng)員、全員參與全面預(yù)算管理理念，將預(yù)算成果目標(biāo)和績效考核與全體員工的工作質(zhì)量捆綁，形成了企業(yè)良性循環(huán)的預(yù)算運(yùn)行機(jī)制。

（二）成果導(dǎo)向應(yīng)建立在業(yè)財(cái)融合基礎(chǔ)上

企業(yè)要加強(qiáng)和深化預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，就應(yīng)將財(cái)務(wù)管理深入到企業(yè)經(jīng)營之中，讓財(cái)務(wù)管理理念根植企業(yè)各層級，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營的高度融合。HZ公司借助財(cái)務(wù)管理以“三線”、“三會(huì)”為抓手強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合，通過“三線”管理及“三會(huì)”活動(dòng)，加強(qiáng)了事前、事中和事后的全面預(yù)算管理，促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理工作與業(yè)務(wù)運(yùn)營融合和對接，保證了每日、每月預(yù)算工作的跟進(jìn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了年度預(yù)算的預(yù)期目標(biāo)。

（三）成果導(dǎo)向應(yīng)進(jìn)行企業(yè)的流程再造

成果導(dǎo)向下業(yè)財(cái)融合企業(yè)預(yù)算管理模式與傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的顯著區(qū)別在于其對成果的導(dǎo)向性，該模式追求的是企業(yè)最終成果的實(shí)現(xiàn)，而不僅僅是對費(fèi)用的控制，因此，圍繞促成預(yù)算成果目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行流程再造。HZ公司在預(yù)算管理過程中，根據(jù)自身發(fā)展階段和業(yè)務(wù)運(yùn)營特點(diǎn)，重新梳理并優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)管理流程，以強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理為抓手，借助財(cái)務(wù)部下設(shè)的預(yù)算科、價(jià)管科和信管科，將預(yù)算管理等財(cái)務(wù)管理工作浸入業(yè)務(wù)運(yùn)營之中，通過“三線”、“三會(huì)”將營銷、采購、研發(fā)、生產(chǎn)、物流、行政后勤等各責(zé)任主體的預(yù)算活動(dòng)與公司成果目標(biāo)進(jìn)行捆綁，并在預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行立體化、全方位、全流程的實(shí)時(shí)監(jiān)控和調(diào)節(jié)，從而保證了最終成果目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（四）成果導(dǎo)向應(yīng)注重財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)

預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一部分，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)高度一致，二者目標(biāo)同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，因此重視和加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理尤其重要。而財(cái)務(wù)管理工作是由財(cái)務(wù)人員組織完成的，因此，重視財(cái)務(wù)管理工作就應(yīng)首先要注重財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)，企業(yè)應(yīng)給予財(cái)務(wù)人員足夠的機(jī)會(huì)和權(quán)限放手讓其在企業(yè)經(jīng)營中鍛煉和發(fā)揮專業(yè)才能。HZ公司高度重視財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)運(yùn)營中的作用，也不斷通過培養(yǎng)和重用財(cái)務(wù)人員塑造財(cái)務(wù)管理在公司運(yùn)營管理中的權(quán)威地位，財(cái)務(wù)工作已不再局限于傳統(tǒng)的核算和簡單的監(jiān)督活動(dòng)，而是擴(kuò)充到項(xiàng)目評審、客戶開發(fā)、經(jīng)濟(jì)合同、產(chǎn)品定價(jià)、采購價(jià)格、訂單、發(fā)貨、收款等企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。

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〔本文系中國商業(yè)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)課題“協(xié)同理論下浙江民營企業(yè)跨境并購財(cái)務(wù)整合研究”（項(xiàng)目編號：KJ201842）研究成果〕

（趙克輝，浙江長征職業(yè)技術(shù)學(xué)院）