企業(yè)只有形成增長(zhǎng)型組織思維慣性，才可以適應(yīng)變化獲得持續(xù)。

MANAGEMENT |管理

陳春花

CHEN CHUNHUA

北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院管理學(xué)教授、北大國(guó)發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)

管理學(xué)界和商界人士大多將企業(yè)的戰(zhàn)略思維作為企業(yè)的成功關(guān)鍵，但是在企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐過(guò)程中，另一個(gè)也需要關(guān)注的視角是組織思維，尤其是組織思維慣性對(duì)企業(yè)的影響。

一個(gè)企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時(shí)，最可怕的是組織疲勞，就像人們說(shuō)的“溫水煮青蛙”。因此，組織思維慣性是一個(gè)非常值得關(guān)注的問(wèn)題，也是那些優(yōu)秀企業(yè)在企業(yè)文化與組織建設(shè)中極為重要的一個(gè)方面。

組織思維的慣性有兩種：一種是增長(zhǎng)型的組織思維，另一種是非增長(zhǎng)型的組織思維。非增長(zhǎng)型的組織思維體現(xiàn)在把KPI完成，不做冒險(xiǎn)，不嘗試新的突破，按部就班。增長(zhǎng)型的組織思維體現(xiàn)在不斷努力去做，嘗試新東西，不滿足于只完成KPI。

對(duì)于擁有增長(zhǎng)型組織思維的企業(yè)而言，在任何情況下看到的是機(jī)會(huì)，而不能只是挑戰(zhàn)和壓力，因此這一類(lèi)的企業(yè)及管理者對(duì)于變化不會(huì)焦慮，反而認(rèn)為是機(jī)會(huì)。為什么說(shuō)華為有競(jìng)爭(zhēng)力？因?yàn)樵谌A為的邏輯里面只有成長(zhǎng)，沒(méi)有成功。這就是我們要討論的，要認(rèn)真調(diào)整自己的思維方式、組織的思維方式。

增長(zhǎng)型組織思維主要包含從外向內(nèi)看的思維原則，鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式，打破邊界的思維方式。它使企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠基于外部而不是內(nèi)部，基于顧客而不是自我，基于市場(chǎng)而不是產(chǎn)品，基于行業(yè)而不是資源，基于變化而不是歷史，來(lái)分析問(wèn)題與理解企業(yè)自身。

比如，當(dāng)下眾多新興技術(shù)的出現(xiàn)對(duì)于各個(gè)行業(yè)都產(chǎn)生了非常多而且巨大的挑戰(zhàn)，在此變化下，企業(yè)管理者就要問(wèn)自己這條路應(yīng)該怎么走下去？今天，企業(yè)組織所要面對(duì)的最重要問(wèn)題也是最難的問(wèn)題是：怎么確定自己的增長(zhǎng)之路？

如果組織掌握從外向內(nèi)看的思維原則，就能在這樣的環(huán)境下找到增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。現(xiàn)在企業(yè)遇到的難題是你再不能用經(jīng)驗(yàn)、歷史來(lái)規(guī)劃所在的行業(yè)，如果你依然是那樣做，被淘汰也是必然的。從某種意義上來(lái)講，重新定義行業(yè)將產(chǎn)生更多的機(jī)會(huì)，所以，需要企業(yè)擁有從外向內(nèi)看企業(yè)的思維習(xí)慣。

在企業(yè)內(nèi)部，組織與管理者還要在內(nèi)部形成一種默契的文化，包容與支持團(tuán)隊(duì)成員不斷探索與嘗試，才能保障組織不斷創(chuàng)新，獲取主動(dòng)從而迎接挑戰(zhàn)。

像華為每年把銷(xiāo)售收入的10%—15%投入到研究和開(kāi)發(fā)中，這是一個(gè)巨大的數(shù)字。研究是一個(gè)不確定性的工作，需要鼓勵(lì)探索與冒險(xiǎn)，而華為允許有50%的失敗。在華為看來(lái)，這不叫失敗，叫探索。一個(gè)包容失敗的華為，才會(huì)有如此巨大的競(jìng)爭(zhēng)力與增長(zhǎng)能力。

此外，企業(yè)組織及管理者要能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系，為市場(chǎng)與顧客服務(wù)。傳統(tǒng)的組織管理是一個(gè)圍繞著層級(jí)結(jié)構(gòu)而展開(kāi)的權(quán)力與責(zé)任體系，在這樣的體系中，層級(jí)起著巨大的影響作用 ，不同層級(jí)有著不同的權(quán)力分配以及信息傳遞，不同層級(jí)之間有著一種心理契約，無(wú)法突破并形成一種隔閡。

因此，優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立眾多的發(fā)展平來(lái)打破層級(jí)結(jié)構(gòu)。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式，華為的“輪值CEO”組織模式，新希望六和的“四大創(chuàng)新平臺(tái)”設(shè)立都是設(shè)立平臺(tái)型組織的有效嘗試且取得了明顯的成效。

從外向內(nèi)看的思維原則，鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式，打破邊界思維方式，構(gòu)成了增長(zhǎng)型的組織思維，這對(duì)于企業(yè)組織來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。企業(yè)形成增長(zhǎng)型組織思維慣性，就可以適應(yīng)變化獲得持續(xù)成長(zhǎng)。

可惜的是，大部分企業(yè)依然是一種非增長(zhǎng)型的組織思維慣性，如果不做出徹底改變，淘汰這些企業(yè)的不是環(huán)境變化，而是企業(yè)自身的思維慣性。