文/吳越舟 趙 桐

在小米生態(tài)鏈業(yè)務(wù)模式的探索過(guò)程中，雷軍核心團(tuán)隊(duì)對(duì)生態(tài)鏈的組織模式與管理模式進(jìn)行了同步實(shí)踐與創(chuàng)新，取得了一整套非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)與方法，歸納起來(lái)還是兩個(gè)點(diǎn)、六個(gè)字：格局感、收放度。

格局感就是指要成就偉大的事業(yè)，必須建立起一個(gè)偉大的組織。如何才能在移動(dòng)互聯(lián)與大數(shù)據(jù)時(shí)代建立起一個(gè)龐大的組織呢？如果按照工業(yè)或PC 時(shí)代的方式建立一個(gè)企業(yè)王國(guó)，顯然無(wú)法支撐業(yè)務(wù)模式的高速增長(zhǎng)。必須以更高的使命與理念、更大的格局與胸懷，創(chuàng)立一個(gè)龐大的創(chuàng)業(yè)者家族，孵化一批種子企業(yè)家，與眾多生態(tài)鏈企業(yè)形成持續(xù)發(fā)展的“命運(yùn)共同體”。

收放度是指要有序地點(diǎn)火，不是無(wú)序地放火。雷軍團(tuán)隊(duì)意識(shí)到要演繹商業(yè)大格局，必須具有組織大智慧。如何才能創(chuàng)立一套保障企業(yè)家族生生不息、持續(xù)繁衍的組織管理機(jī)制呢？小米與生態(tài)鏈企業(yè)在責(zé)權(quán)的“收與放”上如何保障沖擊力與持續(xù)性的平衡呢？生態(tài)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界與內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)度如何控制呢？小米在探索組織與管理機(jī)制的過(guò)程中，從竹林生態(tài)的演化中得到了啟迪。在篩選“技術(shù)黑馬”（技術(shù)研發(fā)高手），培育與賦能“技術(shù)黑馬”，伴隨其轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家的實(shí)踐中，摸索出了一系列行之有效的方法論。當(dāng)然這套組織模式與管理機(jī)制還在持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新中，小米決策層對(duì)未來(lái)充滿著信心。

機(jī)制設(shè)計(jì)與管控模式的創(chuàng)新

組織構(gòu)建：基因傳承

小米的核心價(jià)值觀與文化基因在公司創(chuàng)業(yè)的前幾年，已逐步形成。劉德是雷軍核心管理層的骨干。在生態(tài)鏈模式探索之初，雷軍就任命劉德為總統(tǒng)籌，先從小米原體系中抽調(diào)了部分資深工程師，作為種子骨干構(gòu)建起了生態(tài)鏈企業(yè)系統(tǒng)。初建的生態(tài)鏈就具備了以下幾個(gè)優(yōu)勢(shì)：第一，種子骨干在小米經(jīng)歷了4 ～5年的實(shí)戰(zhàn)鍛煉，經(jīng)驗(yàn)豐富；第二，種子骨干對(duì)小米的價(jià)值觀高度一致，利于文化基因傳承與創(chuàng)新；第三，種子骨干是早期小米持股較多的人，內(nèi)部叫做大股東，他們不會(huì)被短期利益誘惑；第四，種子骨干對(duì)母公司情況熟悉，利于各生態(tài)鏈公司與總部資源平臺(tái)的高效對(duì)接。

調(diào)控模式：“欲擒故縱”

小米生態(tài)鏈管理的不是幾家企業(yè)，而是幾十家，甚至幾百家企業(yè)，如何才能在動(dòng)態(tài)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中與他們休戚與共，互利共贏呢？劉德認(rèn)為在把控主線，即業(yè)務(wù)與產(chǎn)品投資的主方向上，充分發(fā)揮眾多生態(tài)鏈準(zhǔn)企業(yè)家的群體智慧，賦予他們更多的自主權(quán)、決策權(quán)、管理權(quán)，這樣才能持續(xù)激發(fā)“技術(shù)黑馬”的創(chuàng)造力與奮斗激情。生態(tài)鏈公司發(fā)展的第一年，在管理上由生態(tài)鏈企業(yè)一哥全權(quán)負(fù)責(zé)。第二年則實(shí)行小組決策制，重大決策由生態(tài)鏈企業(yè)的決策小組集體討論后決定。為了保證重大決策的合理性，劉德設(shè)定了一個(gè)限制的機(jī)制，就是總部擁有對(duì)立項(xiàng)的一票否決權(quán)，但不擁有決策權(quán)。這一機(jī)制既可以保障生態(tài)鏈企業(yè)的創(chuàng)新沖動(dòng)，又可規(guī)避較大的投資風(fēng)險(xiǎn)。小米生態(tài)鏈總部現(xiàn)有170 多人，主要擔(dān)負(fù)著給予生態(tài)鏈企業(yè)的各種賦能職責(zé)，“欲擒故縱”的“間接管理”高效有序，幾千人的生態(tài)鏈研發(fā)人員達(dá)到了普通企業(yè)幾萬(wàn)人的開發(fā)效率，這種管理模式的創(chuàng)新具有時(shí)代價(jià)值。

經(jīng)營(yíng)模式：適度競(jìng)爭(zhēng)

首先，適度競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在“母子關(guān)系”上。一些生態(tài)鏈企業(yè)在生產(chǎn)“小米”“米家”品牌的同時(shí)，也在發(fā)展自有品牌，實(shí)現(xiàn)“小米生態(tài)鏈+自有產(chǎn)品鏈”雙軌道發(fā)展。例如小米生態(tài)鏈中的“獨(dú)角獸”公司：華米和潤(rùn)米。華米在借力小米打造爆款“小米手環(huán)”后，于2015年9月推出自有品牌Amazfit，以“運(yùn)動(dòng)、健康”為核心概念，聚焦中高端定位，與小米手環(huán)形成差異化定價(jià)，深耕醫(yī)療健康領(lǐng)域，逐步具備獨(dú)立品牌勢(shì)能，成績(jī)斐然。潤(rùn)米借力小米實(shí)現(xiàn)“從0 到1”的突破，依托極致性價(jià)比成功填補(bǔ)箱包產(chǎn)業(yè)空白，同時(shí)推出了自有品牌“90 分”。從設(shè)計(jì)、創(chuàng)新、科技切入，完成品牌升級(jí)，搶奪中高端市場(chǎng)，與小米品牌實(shí)現(xiàn)差異化，形成小米箱包與自有品牌“90 分”兩條主要銷售線。

其次，適度競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在“子子關(guān)系”上。生態(tài)鏈各企業(yè)產(chǎn)品在大品類上有重合時(shí)，小米堅(jiān)持“不劃地盤”，一個(gè)熱門產(chǎn)品，誰(shuí)有能力就誰(shuí)來(lái)，最終靠市場(chǎng)來(lái)做出決斷。小米堅(jiān)信，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是為了對(duì)抗外部壓力，生態(tài)鏈更像是護(hù)城河，很好地為小米系產(chǎn)品做有限保護(hù)，但是護(hù)城河不能降低“挑逗力”。當(dāng)然，基于戰(zhàn)略思考，生態(tài)鏈企業(yè)之間在技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)多個(gè)維度充分合作。圍繞目標(biāo)客戶群共享銷售渠道，圍繞產(chǎn)品類型共享供應(yīng)鏈。小米認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)與合作并不矛盾，關(guān)鍵是處理好兩者的“適度”與“有序”，才能抵御外部挑戰(zhàn)。

小米在探索組織與管理機(jī)制的過(guò)程中，從竹林生態(tài)的演化中得到了啟迪。在篩選“技術(shù)黑馬”（技術(shù)研發(fā)高手），培育與賦能“技術(shù)黑馬”，伴隨其轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家的實(shí)踐中，摸索出了一系列行之有效的方法。

利益模式：歲月承諾

“參股不控股”是小米生態(tài)鏈的利益分配機(jī)制之一。小米和生態(tài)鏈企業(yè)不是收購(gòu)關(guān)系，而是合伙關(guān)系。對(duì)于眾生態(tài)鏈企業(yè)小米不控股，最高股份占比40%，多數(shù)是20%左右，這樣才能保證生態(tài)鏈企業(yè)的猛性。生態(tài)鏈企業(yè)占大股，“技術(shù)黑馬”背景的準(zhǔn)企業(yè)家會(huì)為自己企業(yè)的利益沖鋒陷陣，小米只是默默支持。如果小米占大股，企業(yè)生猛性就會(huì)大降，生態(tài)鏈的優(yōu)勢(shì)也蕩然無(wú)存。

“上市之前不分紅”是小米生態(tài)鏈的利益分配機(jī)制之二。小米生態(tài)鏈的投資人團(tuán)隊(duì)是由“技術(shù)黑馬”組成的，一般的投資人看重團(tuán)隊(duì)、業(yè)績(jī)、回報(bào)，而“技術(shù)黑馬”更看重產(chǎn)品、技術(shù)、趨勢(shì)。只要小米的投資決策者認(rèn)準(zhǔn)這個(gè)產(chǎn)品有潛力，就會(huì)給予投資。企業(yè)在加入生態(tài)鏈以后，由于得到了小米的支持，沒有財(cái)務(wù)的限制，打磨產(chǎn)品時(shí)間周期大大延長(zhǎng)，這更保障了產(chǎn)品的質(zhì)量。同時(shí)，小米堅(jiān)持長(zhǎng)期戰(zhàn)略，上市之前不分紅，小米的股份留存在企業(yè)中，作為企業(yè)存續(xù)發(fā)展的資金。

竹林生態(tài)的啟迪與借鑒

小米生態(tài)鏈管理與組織模式的形成有著明顯的時(shí)代背景與行業(yè)背景。時(shí)代背景就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起加速了商業(yè)世界的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)組織創(chuàng)立與消亡的周期在不斷縮短，專業(yè)化在不斷深化；行業(yè)背景為小米的主業(yè)是圍繞著手機(jī)在逐漸擴(kuò)張的消費(fèi)類電子產(chǎn)品，屬于To C 類的有限技術(shù)含量，但產(chǎn)品技術(shù)迭代快速。為了應(yīng)對(duì)這兩大背景帶來(lái)的矛盾，小米從竹林生態(tài)中得到了極大的啟迪。小米對(duì)生態(tài)鏈的公司來(lái)說(shuō)，扮演著多種角色：投資人、孵化器、質(zhì)檢員、設(shè)計(jì)師、售后服務(wù)站。小米生態(tài)鏈模式更像一片竹林，小米通過(guò)竹林發(fā)達(dá)的根部，向生態(tài)鏈企業(yè)輸送各種養(yǎng)分，而這片竹林中的竹子，又通過(guò)地下根系交織在一起。

地下決定地上，根部決定生命，小米給予生態(tài)鏈企業(yè)整體的、持續(xù)的、有效的賦能促進(jìn)了生態(tài)鏈的自我循環(huán)，生生不息。

受竹林啟發(fā)，小米歸納了生態(tài)型企業(yè)的三個(gè)特征：共生、互生與再生。共生是指在整體生態(tài)系統(tǒng)中容納了眾多特征相近的獨(dú)立生命體；互生是指生命體（生物之間）有著相互競(jìng)爭(zhēng)，又相互合作的復(fù)雜依存關(guān)系；再生是指在大生態(tài)系統(tǒng)中每個(gè)個(gè)體都需要接受環(huán)境的考驗(yàn)與篩選，個(gè)體只有不斷進(jìn)取才能生存發(fā)展。

在小米生態(tài)鏈中，孵化初期的新生命分享了小米的紅利；在中間階段是價(jià)值放大器的階段，生物體相互依賴，相互增值；最后，他們不斷創(chuàng)造新價(jià)值，通過(guò)再生和進(jìn)化創(chuàng)造新價(jià)值、新形態(tài)。

生態(tài)型企業(yè)模式的未來(lái)思考

互聯(lián)網(wǎng)正在改變產(chǎn)業(yè)世界的格局，生態(tài)模式將取代基于單條產(chǎn)業(yè)鏈的平臺(tái)模式，未來(lái)商業(yè)將會(huì)形成全球化的、開放式的、循環(huán)的共享生態(tài)系統(tǒng)，通過(guò)跨界持續(xù)創(chuàng)新，創(chuàng)造全新的用戶價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。小米生態(tài)鏈企業(yè)就是一種高度靈活，能夠自我更新、可以新陳代謝的企業(yè)組織。通過(guò)生態(tài)鏈企業(yè)發(fā)展，小米實(shí)現(xiàn)了以小博大的杠桿威力，創(chuàng)造了數(shù)十倍于自身體量的商業(yè)成就。未來(lái)生態(tài)型企業(yè)將具備下面幾個(gè)特征：

大型企業(yè)集團(tuán)的選擇

當(dāng)市場(chǎng)變化緩慢時(shí)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)法則是“做大做強(qiáng)”，“做大”才能“變強(qiáng)”，因此集團(tuán)化發(fā)展是早期企業(yè)的必由之路。然而未來(lái)技術(shù)進(jìn)步與市場(chǎng)變化在加速，企業(yè)往往“船大難掉頭”“大而不強(qiáng)”，今天的集團(tuán)企業(yè)正處于這個(gè)尷尬境地。企業(yè)歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦才得以從小到大，最后卻發(fā)現(xiàn)不堪重負(fù)。如何才能做到“大而強(qiáng)”？只有進(jìn)化為生態(tài)型企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，集團(tuán)企業(yè)多數(shù)將選擇平臺(tái)化戰(zhàn)略，而平臺(tái)化戰(zhàn)略將是生態(tài)型企業(yè)的前奏，集團(tuán)企業(yè)進(jìn)化成為生態(tài)型企業(yè)是市場(chǎng)適者生存作用的結(jié)果。

傳統(tǒng)的集團(tuán)企業(yè)中“母子矛盾”與“子子矛盾”都是“大企業(yè)病”的表現(xiàn)，任何管控措施都只能起到緩解作用，因?yàn)檫@兩種矛盾是精英價(jià)值形態(tài)組織的必然產(chǎn)物，集團(tuán)企業(yè)只有轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)型企業(yè)才能有效克服。因?yàn)樯鷳B(tài)型企業(yè)內(nèi)部是“虛擬的”“間接的”母子關(guān)系和子子關(guān)系，傳統(tǒng)組織中“上下關(guān)系”轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)系統(tǒng)的“角色關(guān)系”。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)施平臺(tái)化戰(zhàn)略的集團(tuán)企業(yè)最終必然走向生態(tài)型企業(yè)。

小米對(duì)生態(tài)鏈的公司來(lái)說(shuō)，扮演著多種角色：投資人、孵化器、質(zhì)檢員、設(shè)計(jì)師、售后服務(wù)站。小米生態(tài)鏈模式更像一片竹林，小米通過(guò)竹林發(fā)達(dá)的根部，向生態(tài)鏈企業(yè)輸送各種養(yǎng)分，而這片竹林中的竹子，又通過(guò)地下根系交織在一起。

兼并重組培育生態(tài)型企業(yè)

隨著改革的深入進(jìn)行，最明顯的變化就是行業(yè)內(nèi)以及跨行業(yè)的兼并重組速度加快，無(wú)論是國(guó)家政策的“有形之手”，還是市場(chǎng)變化的“無(wú)形之手”都在推動(dòng)。如果說(shuō)兼并重組之后形成傳統(tǒng)的集團(tuán)企業(yè)，那么無(wú)非又將重走老路，老路走不通自然變成死路。要想避免重蹈覆轍，生態(tài)型企業(yè)將是不二的選擇，這也將培育出大量的生態(tài)型企業(yè)。

具備條件的集團(tuán)企業(yè)，通過(guò)建立生態(tài)系統(tǒng)，把重組企業(yè)納入生態(tài)系統(tǒng)中，放棄傳統(tǒng)的母子公司關(guān)系，建立一種平等的角色關(guān)系，讓每個(gè)重組企業(yè)扮演生態(tài)系統(tǒng)中不可缺少的角色。此時(shí)生態(tài)型企業(yè)將建立一套科學(xué)的生態(tài)法則，讓所有重組企業(yè)找到各自的角色定位，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，在生態(tài)企業(yè)內(nèi)部形成良性的價(jià)值循環(huán)。

供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)催生生態(tài)型企業(yè)

如果說(shuō)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)，那么供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)也將催生生態(tài)型企業(yè)。只有生態(tài)型企業(yè)才能把供應(yīng)鏈納入整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，發(fā)揮供應(yīng)鏈的最大優(yōu)勢(shì)。在市場(chǎng)中，供應(yīng)鏈也是產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)型企業(yè)將是一種產(chǎn)業(yè)企業(yè)，將覆蓋整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，建立生態(tài)企業(yè)的本質(zhì)其實(shí)是建立產(chǎn)業(yè)鏈，只不過(guò)并非簡(jiǎn)單的產(chǎn)業(yè)鏈，而是一種產(chǎn)業(yè)群落。因此生態(tài)型企業(yè)最終將發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。未來(lái)隨著人類價(jià)值創(chuàng)造能力的不斷提升，將會(huì)出現(xiàn)更多的巨型生態(tài)企業(yè)。

公司 主要產(chǎn)品 獨(dú)特模式華米小米品牌小米手環(huán)Amazfit 品牌智能運(yùn)動(dòng)手表、米動(dòng)手表、米動(dòng)健康手環(huán)、米動(dòng)手環(huán)·月霜、龍支付·米動(dòng)手環(huán)、可穿戴動(dòng)態(tài)心電圖記錄儀、運(yùn)動(dòng)速干T 恤、輕量保暖抓絨外套、羚羊輕戶外跑鞋、全壓膠防風(fēng)透濕沖鋒衣1.打造中高端產(chǎn)品，自有品牌與小米品牌加以區(qū)分通過(guò)針對(duì)中高端用戶，提供不同的功能和設(shè)置不同的價(jià)格點(diǎn)，將自有品牌產(chǎn)品與小米可穿戴產(chǎn)品區(qū)分開來(lái)。2.自主研發(fā)，整合醫(yī)療行業(yè)價(jià)值鏈華米科技在醫(yī)療健康領(lǐng)域取得重大突破。在硅谷設(shè)立工業(yè)設(shè)計(jì)及前沿技術(shù)研發(fā)中心，在中國(guó)北京成立互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)中心、在深圳成立供應(yīng)鏈管理中心，整合全球人才資源，打造了一個(gè)具有全球領(lǐng)先水平的國(guó)際化設(shè)計(jì)、研發(fā)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。智米米家品牌米家互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)、米家直流變頻落地扇、米家空氣凈化器、米家PM2.5 檢測(cè)儀智米品牌智米直流變頻落地扇、智米除菌加濕器、智米全直流變頻空調(diào)、智米智能馬桶蓋、智米輕呼吸防霾口罩、智米多效防霾汽車空調(diào)過(guò)濾器、智米電暖器、智米車載逆變器、智米純凈型加濕器、智米新風(fēng)系統(tǒng)、智米自然風(fēng)風(fēng)扇、智米電暖器智能版、智米PM2.5 檢測(cè)儀、智米空調(diào)1.獲得生態(tài)鏈空調(diào)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部勝出多家生態(tài)鏈公司共同研發(fā)，取其最優(yōu)者作為米家空調(diào)的制造商。2.延續(xù)小米爆款思維從推出的頻率看，不采用機(jī)海戰(zhàn)略，而是采用單品爆款，用一款或者少數(shù)幾款來(lái)推向市場(chǎng)，而不是把精力分散在很多產(chǎn)品上面。3.加強(qiáng)智米品牌建設(shè)這是智米品牌的空調(diào)，不是小米或者米家，與小米加以區(qū)分。4.做頂層設(shè)計(jì)，洞察用戶需求智米是做產(chǎn)品的頂層設(shè)計(jì)，邀請(qǐng)產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴按照統(tǒng)一的設(shè)計(jì)進(jìn)行研發(fā)和生產(chǎn)。像小米的思路，手機(jī)的攝像頭傳感器是索尼的，處理器是高通的，把行業(yè)內(nèi)的技術(shù)加以整合，最后產(chǎn)出成品。品牌還是智米的。這樣一來(lái)，企業(yè)就可以更加小、輕、快地洞察消費(fèi)趨勢(shì)，捕捉用戶消費(fèi)訴求。潤(rùn)米小米品牌小米箱包90 分品牌90 分智能金屬旅行箱、90 分旅行箱、90分便攜收納袋、90 分旅行洗漱包、90 分金屬登機(jī)箱1.高性價(jià)比，爆品思維公司堅(jiān)持小米“科技改變生活”理念，將科技與創(chuàng)新融入產(chǎn)品，追求極致性價(jià)比，成功打造極致單品。2.降維打擊，降低成本與國(guó)際知名供應(yīng)商深度合作，精心打造90分系列旅行箱，給用戶提供設(shè)計(jì)、功能、價(jià)格、品質(zhì)俱佳的產(chǎn)品，打造極致“爆品”。紫米小米品牌小米充電寶ZMI 品牌移動(dòng)電源、隨身路由器、手機(jī)配件、應(yīng)用APP 1.利用尾貨電芯，低成本生產(chǎn)充電寶2.旗下ZMI 自有品牌開發(fā)隨身路由器云米智能冰箱、智能油煙機(jī)互聯(lián)網(wǎng)凈水器、全屋智能凈水系統(tǒng)、空氣凈化系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)蒸烤一體機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)洗衣機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)冰箱、互聯(lián)網(wǎng)油煙機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)燃?xì)庠睢⒃泼仔、互聯(lián)網(wǎng)掃地機(jī)器人、互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)扇、管線機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)魔鏡、互聯(lián)網(wǎng)電熱水器、互聯(lián)網(wǎng)燃?xì)鉄崴鳌⒒ヂ?lián)網(wǎng)洗衣機(jī)、中央水處理系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)洗碗機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)燃?xì)鉄崴?、互?lián)網(wǎng)電熱水器1.解決凈水器“行業(yè)級(jí)痛點(diǎn)”針對(duì)產(chǎn)品漏水的行業(yè)級(jí)痛點(diǎn)，云米集中跨專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)，而非回避問題。同時(shí)試驗(yàn)3 套方案，平行試錯(cuò)，把將近20 種原材料按照不同比例混合，調(diào)配出300 多種材料，在3 套模具中進(jìn)行測(cè)試，最終研發(fā)出“集成水路”，獲得了前所未有的競(jìng)爭(zhēng)力。小米凈水器在設(shè)計(jì)的過(guò)程中生成了400 多項(xiàng)專利，其中發(fā)明專利就有100 多項(xiàng)，零部件的創(chuàng)新率達(dá)到90%以上2.通過(guò)凈水器打開市場(chǎng)，贏得信譽(yù)，從單一產(chǎn)品延伸至家居解決方案3.和小米戰(zhàn)略匹配度高，小米占40%的股份，和小米關(guān)系近