文/吳 越 舟

華為為什么會(huì)成功？任正非答：“中庸之道?！敝杏共皇钦壑?，而是中和、中道之用，是中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)中準(zhǔn)確把握事物兩極而適宜行事的最高智慧，是用主觀符合客觀的正確認(rèn)識(shí)，以適度、恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)方式，追求對(duì)立面的整體協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

任正非認(rèn)為，事物并不是非黑即白，在黑白兩極之間大量存在的是灰度。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，重要的是把握事物發(fā)展的方向和節(jié)奏，懂得開放、妥協(xié)、灰度，不走極端，行動(dòng)適宜。這是華為的成功之道，也是華為戰(zhàn)略營(yíng)銷成功的終極密碼。

縱觀華為的發(fā)展歷程，華為人能從不同的時(shí)空要素中出發(fā)，采用適合當(dāng)時(shí)形勢(shì)的營(yíng)銷策略，戰(zhàn)略營(yíng)銷各個(gè)層面的對(duì)立兩極逐漸融會(huì)貫通。從“孤膽英雄”到團(tuán)隊(duì)協(xié)作、四輪驅(qū)動(dòng)，再到“同頻共振”、志存高遠(yuǎn)與“智慧高演”，從分到合，從合到融，體現(xiàn)出的是華為在實(shí)踐中辯證運(yùn)用中庸之道的戰(zhàn)略營(yíng)銷智慧。

“孤膽英雄”與團(tuán)隊(duì)協(xié)同

時(shí)勢(shì)造英雄

華為創(chuàng)立的初期，市場(chǎng)營(yíng)銷面臨內(nèi)外矛盾等諸多困境，迫切需要英雄來(lái)破局。艱難與困苦的局面，呼喚英雄，也為英雄的脫穎而出準(zhǔn)備了條件。能力突出、膽大心細(xì)的個(gè)人、業(yè)績(jī)突出的“孤膽英雄”，潛力被最大限度地激發(fā)，市場(chǎng)一旦被突破，他就成為華為營(yíng)銷的功臣、頭狼與英雄。

1995年，任正非在市場(chǎng)總部高中級(jí)干部就職儀式上做了《英雄好漢站出來(lái)》的講話，他指出市場(chǎng)是公司的生命線，是關(guān)系華為生死存亡的前方陣地，在通信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的時(shí)候，只有勝利者與失敗者，永遠(yuǎn)不會(huì)有第二名。狹路相逢勇者勝，真正的熱血兒女、英雄好漢要勇敢地站出來(lái)，一展身手，這個(gè)偉大時(shí)代呼喚著英雄驕子。

為此，對(duì)于從事市場(chǎng)工作的人員，華為會(huì)在各方面予以政策上的傾斜。公司對(duì)按業(yè)績(jī)提成的銷售人員實(shí)行上不封頂?shù)姆峙湔摺?997年，任正非再次發(fā)表《呼喚英雄》的講話：“華為將自己的目標(biāo)選定向世界一流公司靠攏，而現(xiàn)在差距又這么大，更迫切地需要英雄，那種群體奮斗的英雄，那種勇于獻(xiàn)身、無(wú)私無(wú)畏的英雄。”

時(shí)勢(shì)造團(tuán)隊(duì)

推崇英雄、造就英雄、獎(jiǎng)勵(lì)英雄的實(shí)踐發(fā)展，強(qiáng)化的是個(gè)人主義，忽視的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作；導(dǎo)向的是傳奇業(yè)績(jī)，忽視的是規(guī)范和制度。正如管理大師德魯克所說(shuō)：“有效管理的企業(yè)應(yīng)該是平淡無(wú)奇的企業(yè)?！鼻捌诘娜A為，對(duì)營(yíng)銷英雄的迫切呼喚，恰恰反映的是一種無(wú)序和混亂。隨著華為市場(chǎng)規(guī)模和領(lǐng)域的日益拓展，營(yíng)銷的健康發(fā)展必然走向規(guī)范和制度化，必須依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作的力量。1998年的《華為基本法》第32 條營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)中，強(qiáng)調(diào)“我們重視培育一支高素質(zhì)的、具有團(tuán)隊(duì)精神的銷售工程師與營(yíng)銷管理者隊(duì)伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷管理人才和國(guó)際營(yíng)銷人才”。著重強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，淡化英雄主義。

有效管理的企業(yè)應(yīng)該是平淡無(wú)奇的企業(yè)

在任正非看來(lái)，公司由小變大，就要從英雄創(chuàng)造歷史，變?yōu)檎?guī)化、制度化、流程化的管理，從個(gè)人成就驅(qū)動(dòng)變?yōu)樨?zé)任導(dǎo)向。這就像一列火車，途中有數(shù)百人扳了道岔，有數(shù)十個(gè)駕駛員接力，不能說(shuō)最后一個(gè)駕車到了北京的就是英雄。即使需要一個(gè)人去接受鮮花，他也僅是一個(gè)代表，并不是真正的英雄。

為此，必須改革薪酬激勵(lì)體系，建立團(tuán)隊(duì)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)和分配體系，任正非說(shuō)：“如果我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系的導(dǎo)向是不正確的，就會(huì)引發(fā)行為英雄化。行為英雄化不僅僅是破壞了公司的流程，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致公司最終分裂?！?/p>

時(shí)代呼喚“英雄與團(tuán)隊(duì)”協(xié)同

強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄與團(tuán)隊(duì)協(xié)同，其實(shí)兩者并不矛盾，英雄主義精神體現(xiàn)了個(gè)人奉獻(xiàn)與特長(zhǎng)表現(xiàn)，側(cè)重于微觀的進(jìn)取性；團(tuán)隊(duì)協(xié)同思維體現(xiàn)了集體團(tuán)結(jié)、和諧共贏，側(cè)重于宏觀協(xié)調(diào)性。對(duì)于中高層管理者來(lái)說(shuō)，要強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)責(zé)任和管理；對(duì)于基層員工和干部，要強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力和貢獻(xiàn)，強(qiáng)化英雄?！安划?dāng)英雄，你也無(wú)法通向中高級(jí)管理者，誰(shuí)會(huì)選拔你呢？對(duì)基層干部我們的原則是嘔心瀝血、身體力行，事必躬親，堅(jiān)決執(zhí)行，嚴(yán)格管理，有效監(jiān)控，誠(chéng)信服務(wù)。與高級(jí)干部標(biāo)準(zhǔn)反過(guò)來(lái)，形成一個(gè)對(duì)立統(tǒng)一的悖論?！?/p>

由此，華為營(yíng)銷管理在隊(duì)伍建設(shè)上，形成了既呼喚英雄，又強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，更要處理好兩者的比例與平衡的局面。在2018年華為發(fā)布的《華為公司人力資源管理綱要2.0 總綱（公開討論稿）》中，把這一營(yíng)銷管理智慧凝煉為一句話：“華為鼓勵(lì)集體奮斗中的‘個(gè)人英雄主義’”，強(qiáng)調(diào)個(gè)人成功的評(píng)價(jià)首先是基于對(duì)部門及公司集體的貢獻(xiàn)；其次才是個(gè)人的表現(xiàn)，要實(shí)事求是，緊貼實(shí)際，“做好鼓勵(lì)集體奮斗與鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義間的激勵(lì)導(dǎo)向取舍?！?/p>

華為鼓勵(lì)集體奮斗中的“個(gè)人英雄主義”。

四輪驅(qū)動(dòng)與“同頻共振”

前后驅(qū)動(dòng)，切換失衡

華為創(chuàng)立時(shí)靠營(yíng)銷起步，但任正非深知代理國(guó)外產(chǎn)品沒(méi)有未來(lái)。1989年，任正非就下定決心要自己動(dòng)手組裝第一款產(chǎn)品 低端交換機(jī)BH01。由于價(jià)格低，切入低端市場(chǎng)后，產(chǎn)品很快就供不應(yīng)求。關(guān)鍵時(shí)刻，供應(yīng)商以斷貨相威脅，掐住了華為命脈。任正非著急地說(shuō)：“再發(fā)不出貨，公司就要破產(chǎn)了?！?/p>

痛定思痛，經(jīng)過(guò)了近一年的研發(fā)攻關(guān)，華為終于成功自主研發(fā)出可控制供應(yīng)鏈的交換機(jī)BH03。刻骨銘心的教訓(xùn)，使華為堅(jiān)定了自主研發(fā)的意志，在1998年的基本法中規(guī)定“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例?！币粤炕男裕蔑@了華為戰(zhàn)略的執(zhí)著與堅(jiān)定。

前輪營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)，后輪研發(fā)驅(qū)動(dòng)，成為公司快速成長(zhǎng)的兩大動(dòng)力之源。一手抓營(yíng)銷，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救；一手抓研發(fā)，強(qiáng)調(diào)板凳要坐十年冷，沉下心耐住寂寞，持續(xù)創(chuàng)新。

結(jié)果任正非很快發(fā)現(xiàn)，研發(fā)與營(yíng)銷開始脫節(jié)，前輪驅(qū)動(dòng)與后輪驅(qū)動(dòng)的頻率沖突，切換出現(xiàn)失衡。在技術(shù)高手云集的研發(fā)體系中，始終彌漫著追求性能先進(jìn)性、用材高貴性與設(shè)計(jì)完美性的理想情結(jié)：側(cè)重技術(shù)的細(xì)節(jié)、專業(yè)與局部思考，忽略客戶實(shí)際的應(yīng)用、維護(hù)、運(yùn)營(yíng)與經(jīng)營(yíng)的整體思考。研發(fā)與營(yíng)銷之間仿佛始終存在著一條隱性的、深不可測(cè)且難以逾越的鴻溝。

1997年銷售額增加但利潤(rùn)卻下降了，原因在于研發(fā)方向與節(jié)奏把控不好，沒(méi)有處理好產(chǎn)品的先進(jìn)性與穩(wěn)定性、專業(yè)性與維護(hù)效率兩對(duì)關(guān)鍵性矛盾，后輪不懂前輪的“痛”。任正非憂心地說(shuō)：“產(chǎn)品路標(biāo)是把華為公司帶向天堂還是地獄？是你們決定的?！眴?wèn)題是前后輪“頻率相錯(cuò)”“切換失調(diào)”該如何化解？

IBM 取經(jīng)，如獲至寶

任正非到美國(guó)考察IBM 公司時(shí)，得知IBM 在高速增長(zhǎng)時(shí)也遇到類似困境，幾乎破產(chǎn)，是郭士納的改革讓IBM 神奇地起死回生。郭士納在IBM 公司成功運(yùn)用了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）研發(fā)管理，實(shí)現(xiàn)了研發(fā)與營(yíng)銷的協(xié)同。IPD 就是通過(guò)跨職能部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，把研發(fā)、營(yíng)銷、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、服務(wù)等職能整合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)過(guò)程的結(jié)構(gòu)化、流程化。

任總?cè)绔@至寶，完全被IBM 的創(chuàng)新理念與管理模型所吸引。這一理念精髓是：1.保持技術(shù)領(lǐng)先；2.以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，按對(duì)象組建營(yíng)銷部門，針對(duì)不同行業(yè)提供全套解決方案；3.強(qiáng)化服務(wù)，追求客戶滿意度；4.集中精力，在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。任總與班子回到旅館后，意猶未盡，“三天沒(méi)有出門，開了一個(gè)工作會(huì)議，消化了我們?cè)L問(wèn)時(shí)做的筆記，整理出一厚沓簡(jiǎn)報(bào)準(zhǔn)備帶回國(guó)內(nèi)?！?/p>

潛心修煉，終成正果

IBM 咨詢顧問(wèn)指出華為的問(wèn)題：缺乏準(zhǔn)確、有前瞻性的客戶需求關(guān)注，各部門流程銜性接差，缺乏跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，作業(yè)不規(guī)范，英雄的成功難以復(fù)制，內(nèi)部本位主義，內(nèi)耗嚴(yán)重……問(wèn)題直擊華為痛處。任正非強(qiáng)調(diào)，IPD 關(guān)系到公司命運(yùn)，必須向業(yè)界最佳者學(xué)習(xí)，學(xué)得明白就上崗，學(xué)不明白就下崗。

一手抓營(yíng)銷，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救；一手抓研發(fā)，強(qiáng)調(diào)板凳要坐十年冷，沉下心耐住寂寞，持續(xù)創(chuàng)新。

1999年11月，任總在IPD 變革會(huì)上提出“先僵化、再固化、后優(yōu)化”的變革方針，五年內(nèi)不許任何改良，“我們是要先買一雙美國(guó)鞋，不合腳，就削足適履，五年后可以局部改動(dòng)，十年以后才能結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，要對(duì)業(yè)務(wù)體系進(jìn)行持續(xù)變革”。2002年，華為所有新啟動(dòng)的項(xiàng)目皆按照IPD 流程運(yùn)作，市場(chǎng)營(yíng)銷代表形成產(chǎn)品概念，技術(shù)研發(fā)代表根據(jù)產(chǎn)品概念提出研發(fā)方案，財(cái)務(wù)代表、用戶服務(wù)代表、生產(chǎn)代表、采購(gòu)代表、品質(zhì)代表都要根據(jù)自己的職責(zé)提出意見看法，所有代表達(dá)成一致后，形成業(yè)務(wù)計(jì)劃書，提交給產(chǎn)品線IPMT 評(píng)審。

經(jīng)過(guò)十幾年的持續(xù)優(yōu)化，2016年華為推出“日落法”，終于將組織打造成了為以業(yè)務(wù)流程為核心的高效管理模式。華為IPD 變革的最大價(jià)值就是將營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)與研發(fā)支撐有機(jī)融合，有節(jié)奏地切換，拉動(dòng)與引導(dǎo)整條價(jià)值鏈的協(xié)同，這種規(guī)范化、格式化、流程化與結(jié)構(gòu)化的運(yùn)作保障了華為十余年的有序發(fā)展。前輪驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)營(yíng)銷與后輪驅(qū)動(dòng)的技術(shù)研發(fā)，有節(jié)奏的切換、有秩序的協(xié)同，使得華為成為一輛世界級(jí)四輪驅(qū)動(dòng)的超級(jí)賽車。

志存高遠(yuǎn)與“智慧高演”

高戰(zhàn)略意圖與高價(jià)值定位。

華為在第一個(gè)十年時(shí)就確定了自己未來(lái)的戰(zhàn)略夢(mèng)想 要成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。這不僅僅指規(guī)模上，而且要在整條產(chǎn)業(yè)鏈演進(jìn)中成為技術(shù)與商業(yè)模式的引領(lǐng)者。正是基于這一高遠(yuǎn)的使命，企業(yè)才確立了以客戶為中心的核心價(jià)值觀，為了持續(xù)地實(shí)現(xiàn)客戶利益的最大化，華為必須站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最前端與最高端，用促進(jìn)人類文明與社會(huì)發(fā)展的精神去引導(dǎo)與激勵(lì)員工。

1996年3月，任正非邀請(qǐng)人大六位教授彭劍鋒、包政、黃衛(wèi)偉、吳春波、楊杜、孫健敏組成小組起草了《華為基本法》，成為我國(guó)企業(yè)界傳遞公司文化理念、價(jià)值觀的典范?！痘痉ā烦闪巳A為的一個(gè)象征及引領(lǐng)其成功的法寶。

2018年3月20日，任正非簽發(fā)了《華為公司人力資源管理綱要2.0 總綱》，為人們?nèi)嬲J(rèn)識(shí)華為提供最新的文本依據(jù)。媒體又經(jīng)常發(fā)布任正非的一些文章，傳遞華為高位的價(jià)值觀理念。2019年年初，為了讓世界認(rèn)識(shí)真實(shí)的、整體的華為，任正非一改過(guò)往低調(diào)的姿態(tài)，罕見地多次接受國(guó)內(nèi)外媒體專訪，講述華為故事，傳遞理念和追求。

華為的三張廣告圖片也透視出其價(jià)值觀的高定位，第一張為中科院院士李小文衣著簡(jiǎn)樸、光腳穿布鞋的照片，傳遞華為“板凳要坐十年冷”的不懈追求；第二張是美國(guó)攝影藝術(shù)家亨利·路特威勒的著名作品《芭蕾腳》，倡導(dǎo)“苦難點(diǎn)亮未來(lái)，痛并快樂(lè)著”的華為奮斗精神；第三張為著名短跑女運(yùn)動(dòng)員喬伊娜的照片，她比第二名就快0.01 秒，但為了0.01 秒的領(lǐng)先，需要付出巨大的代價(jià)，用來(lái)說(shuō)明“差一點(diǎn)都不行”，華為要做世界級(jí)的偉大企業(yè)，必須具有不懈的進(jìn)取精神。

高端會(huì)展場(chǎng)景與高雅化會(huì)展演繹

作為通信設(shè)備的供應(yīng)商，華為的客戶往往是大型機(jī)構(gòu)或組織，較大金額的采購(gòu)使得客戶非常慎重，過(guò)程中往往是論證周期長(zhǎng)、決策人數(shù)多。為了讓采購(gòu)組織的高管與關(guān)鍵人員整體建立信心，華為在樹立公司整體形象上高屋建瓴，以戰(zhàn)略格局高開高打，注重營(yíng)造公司整體的高端形象、展覽會(huì)的高端場(chǎng)景、專業(yè)性論壇的高端氛圍。

首先華為堅(jiān)持請(qǐng)進(jìn)來(lái)策略，全球各辦事處每年、每季都要定量邀請(qǐng)客戶到華為參觀，并列入工作考核，華為為此不惜投入巨資建設(shè)產(chǎn)品展示與體驗(yàn)中心、建立高要求規(guī)范的接待流程。華為接待客戶的能力也是世界級(jí)的，很多高端企業(yè)高管參觀后，都對(duì)其產(chǎn)生了深刻印象，無(wú)形中建立了對(duì)華為的高度信任與認(rèn)可。

華為認(rèn)為行業(yè)內(nèi)外的大型展覽會(huì)往往具有戰(zhàn)略影響力與傳播力，所以持續(xù)投入，追加投入，并重視高品質(zhì)與高創(chuàng)意策劃，將會(huì)展?fàn)I銷策略演繹到了一個(gè)很高的水平。高頻次參與國(guó)際頂級(jí)的展覽會(huì)，場(chǎng)面宏大新穎、場(chǎng)景細(xì)節(jié)別致、展出最先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品、講解專業(yè)，個(gè)性化特點(diǎn)非常突出，把新產(chǎn)品展示上升為藝術(shù)欣賞，使參觀者產(chǎn)生視覺上的沖擊力，給參觀者帶來(lái)震撼。在展會(huì)期間，華為還舉行現(xiàn)場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì)、邀請(qǐng)嘉賓參加答謝晚宴，與客戶深度溝通，極大地增進(jìn)與客戶的關(guān)系。華為輪值CEO 徐直軍回顧華為開拓歐美市場(chǎng)的經(jīng)歷時(shí)說(shuō)：“我們?cè)跉W美市場(chǎng)上首要是建立品牌，通過(guò)開設(shè)實(shí)驗(yàn)局、投放產(chǎn)品廣告、參加各種電信專業(yè)展覽會(huì)和電信論壇，與客戶進(jìn)行技術(shù)交流、舉辦產(chǎn)品的歐洲巡展甚至邀請(qǐng)客戶參觀公司等活動(dòng)，增加客戶對(duì)華為公司的全面了解（包括產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等）?！?/p>

營(yíng)銷就是讓銷售成為多余，華為通過(guò)一系列探索與實(shí)踐，既真實(shí)地傳遞了其高遠(yuǎn)的價(jià)值追求與高端的使命訴求，讓客戶了解到華為在意識(shí)形態(tài)與精神領(lǐng)域的志存高遠(yuǎn)；同時(shí)，通過(guò)高管拜訪、廣告、展會(huì)、論壇等多種方式，不斷傳播出華為高端的整體企業(yè)形象，與客戶建立起牢固的深度信任關(guān)系，“志存高遠(yuǎn)”與“智慧高演”相輔相成、相得益彰，才造就了華為如今的輝煌。