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        華為戰(zhàn)略營銷的哲學(xué)思考

        2019-06-19 19:17:58吳越舟
        銷售與市場·渠道版 2019年6期

        吳越舟

        華為為什么會成功?任正非答:“中庸之道。”中庸不是折中,而是中和、中道之用,是中國傳統(tǒng)哲學(xué)中準(zhǔn)確把握事物兩極而適宜行事的最高智慧,是用主觀符合客觀的正確認(rèn)識,以適度、恰當(dāng)?shù)男袆臃绞?,追求對立面的整體協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

        任正非認(rèn)為,事物并不是非黑即白,在黑白兩極之間大量存在的是灰度。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言,重要的是把握事物發(fā)展的方向和節(jié)奏,懂得開放、妥協(xié)、灰度,不走極端,行動適宜。這是華為的成功之道,也是華為戰(zhàn)略營銷成功的終極密碼。

        縱觀華為的發(fā)展歷程,華為人能從不同的時空要素中出發(fā),采用適合當(dāng)時形勢的營銷策略,戰(zhàn)略營銷各個層面的對立兩極逐漸融會貫通。從“孤膽英雄”到團(tuán)隊(duì)協(xié)作、四輪驅(qū)動,再到“同頻共振”、志存高遠(yuǎn)與“智慧高演”,從分到合,從合到融,體現(xiàn)出的是華為在實(shí)踐中辯證運(yùn)用中庸之道的戰(zhàn)略營銷智慧。

        “孤膽英雄”與團(tuán)隊(duì)協(xié)同

        時勢造英雄

        華為創(chuàng)立的初期,市場營銷面臨內(nèi)外矛盾等諸多困境,迫切需要英雄來破局。艱難與困苦的局面,呼喚英雄,也為英雄的脫穎而出準(zhǔn)備了條件。能力突出、膽大心細(xì)的個人、業(yè)績突出的“孤膽英雄”,潛力被最大限度地激發(fā),市場一旦被突破,他就成為華為營銷的功臣、頭狼與英雄。

        1995年,任正非在市場總部高中級干部就職儀式上做了《英雄好漢站出來》的講話,他指出市場是公司的生命線,是關(guān)系華為生死存亡的前方陣地,在通信市場的競爭日趨白熱化的時候,只有勝利者與失敗者,永遠(yuǎn)不會有第二名。狹路相逢勇者勝,真正的熱血兒女、英雄好漢要勇敢地站出來,一展身手,這個偉大時代呼喚著英雄驕子。

        為此,對于從事市場工作的人員,華為會在各方面予以政策上的傾斜。公司對按業(yè)績提成的銷售人員實(shí)行上不封頂?shù)姆峙湔摺?997年,任正非再次發(fā)表《呼喚英雄》的講話:“華為將自己的目標(biāo)選定向世界一流公司靠攏,而現(xiàn)在差距又這么大,更迫切地需要英雄,那種群體奮斗的英雄,那種勇于獻(xiàn)身、無私無畏的英雄?!?/p>

        時勢造團(tuán)隊(duì)

        推崇英雄、造就英雄、獎勵英雄的實(shí)踐發(fā)展,強(qiáng)化的是個人主義,忽視的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作;導(dǎo)向的是傳奇業(yè)績,忽視的是規(guī)范和制度。正如管理大師德魯克所說:“有效管理的企業(yè)應(yīng)該是平淡無奇的企業(yè)?!鼻捌诘娜A為,對營銷英雄的迫切呼喚,恰恰反映的是一種無序和混亂。隨著華為市場規(guī)模和領(lǐng)域的日益拓展,營銷的健康發(fā)展必然走向規(guī)范和制度化,必須依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作的力量。1998年的《華為基本法》第32條營銷隊(duì)伍建設(shè)中,強(qiáng)調(diào)“我們重視培育一支高素質(zhì)的、具有團(tuán)隊(duì)精神的銷售工程師與營銷管理者隊(duì)伍,重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才”。著重強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神,淡化英雄主義。

        有效管理的企業(yè)應(yīng)該是平淡無奇的企業(yè)

        在任正非看來,公司由小變大,就要從英雄創(chuàng)造歷史,變?yōu)檎?guī)化、制度化、流程化的管理,從個人成就驅(qū)動變?yōu)樨?zé)任導(dǎo)向。這就像一列火車,途中有數(shù)百人扳了道岔,有數(shù)十個駕駛員接力,不能說最后一個駕車到了北京的就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花,他也僅是一個代表,并不是真正的英雄。

        為此,必須改革薪酬激勵體系,建立團(tuán)隊(duì)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的價(jià)值評價(jià)和分配體系,任正非說:“如果我們的價(jià)值評價(jià)體系的導(dǎo)向是不正確的,就會引發(fā)行為英雄化。行為英雄化不僅僅是破壞了公司的流程,嚴(yán)重的還會導(dǎo)致公司最終分裂?!?/p>

        時代呼喚“英雄與團(tuán)隊(duì)”協(xié)同

        強(qiáng)調(diào)個人英雄與團(tuán)隊(duì)協(xié)同,其實(shí)兩者并不矛盾,英雄主義精神體現(xiàn)了個人奉獻(xiàn)與特長表現(xiàn),側(cè)重于微觀的進(jìn)取性;團(tuán)隊(duì)協(xié)同思維體現(xiàn)了集體團(tuán)結(jié)、和諧共贏,側(cè)重于宏觀協(xié)調(diào)性。對于中高層管理者來說,要強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)責(zé)任和管理;對于基層員工和干部,要強(qiáng)調(diào)個人努力和貢獻(xiàn),強(qiáng)化英雄。“不當(dāng)英雄,你也無法通向中高級管理者,誰會選拔你呢?對基層干部我們的原則是嘔心瀝血、身體力行,事必躬親,堅(jiān)決執(zhí)行,嚴(yán)格管理,有效監(jiān)控,誠信服務(wù)。與高級干部標(biāo)準(zhǔn)反過來,形成一個對立統(tǒng)一的悖論?!?/p>

        由此,華為營銷管理在隊(duì)伍建設(shè)上,形成了既呼喚英雄,又強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作,更要處理好兩者的比例與平衡的局面。在2018年華為發(fā)布的《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱(公開討論稿)》中,把這一營銷管理智慧凝煉為一句話:“華為鼓勵集體奮斗中的‘個人英雄主義”,強(qiáng)調(diào)個人成功的評價(jià)首先是基于對部門及公司集體的貢獻(xiàn);其次才是個人的表現(xiàn),要實(shí)事求是,緊貼實(shí)際,“做好鼓勵集體奮斗與鼓勵個人英雄主義間的激勵導(dǎo)向取舍?!?/p>

        四輪驅(qū)動與“同頻共振”

        前后驅(qū)動,切換失衡

        華為創(chuàng)立時靠營銷起步,但任正非深知代理國外產(chǎn)品沒有未來。1989年,任正非就下定決心要自己動手組裝第一款產(chǎn)品—低端交換機(jī)BH01。由于價(jià)格低,切入低端市場后,產(chǎn)品很快就供不應(yīng)求。關(guān)鍵時刻,供應(yīng)商以斷貨相威脅,掐住了華為命脈。任正非著急地說:“再發(fā)不出貨,公司就要破產(chǎn)了。”

        痛定思痛,經(jīng)過了近一年的研發(fā)攻關(guān),華為終于成功自主研發(fā)出可控制供應(yīng)鏈的交換機(jī)BH03。刻骨銘心的教訓(xùn),使華為堅(jiān)定了自主研發(fā)的意志,在1998年的基本法中規(guī)定“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi),有必要且可能時還將加大撥付的比例。”以量化的宣言,彰顯了華為戰(zhàn)略的執(zhí)著與堅(jiān)定。

        前輪營銷驅(qū)動,后輪研發(fā)驅(qū)動,成為公司快速成長的兩大動力之源。一手抓營銷,勝則舉杯相慶,敗則拼死相救;一手抓研發(fā),強(qiáng)調(diào)板凳要坐十年冷,沉下心耐住寂寞,持續(xù)創(chuàng)新。

        結(jié)果任正非很快發(fā)現(xiàn),研發(fā)與營銷開始脫節(jié),前輪驅(qū)動與后輪驅(qū)動的頻率沖突,切換出現(xiàn)失衡。在技術(shù)高手云集的研發(fā)體系中,始終彌漫著追求性能先進(jìn)性、用材高貴性與設(shè)計(jì)完美性的理想情結(jié):側(cè)重技術(shù)的細(xì)節(jié)、專業(yè)與局部思考,忽略客戶實(shí)際的應(yīng)用、維護(hù)、運(yùn)營與經(jīng)營的整體思考。研發(fā)與營銷之間仿佛始終存在著一條隱性的、深不可測且難以逾越的鴻溝。

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