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        組織思維:一個(gè)容易被忽略的核心力

        2019-06-19 19:17:58陳春花
        關(guān)鍵詞:慣性華為思維

        陳春花

        組織也有思維嗎?沒(méi)錯(cuò)!

        為何企業(yè)轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新更難?組織思維慣性使然。只有那些具備增長(zhǎng)型組織思維的企業(yè),才可以因?yàn)椴粩鄳?yīng)對(duì)變化而獲得持續(xù)生長(zhǎng)力。但事實(shí)上,大部分企業(yè)依然是一種非增長(zhǎng)型的組織思維慣性。

        殘酷的現(xiàn)實(shí)是:企業(yè)直面的是生死時(shí)速。

        我們說(shuō)在某些重要時(shí)段,選擇比努力更重要,因?yàn)閼?zhàn)略機(jī)遇期到了。但你為何會(huì)失之交臂?思維慣性使然。

        企業(yè)也一樣。人們常說(shuō)創(chuàng)新很難,其實(shí)比創(chuàng)新更難的是轉(zhuǎn)型。確定的改革為何遲遲不能推動(dòng)?很大的原因是組織的思維慣性卡了殼。

        組織也有思維?沒(méi)錯(cuò)??梢哉f(shuō),有什么樣的思維慣性,對(duì)一家企業(yè)而言至關(guān)重要。20多年來(lái)深入做“中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)研究”,最深切的感受就是,中國(guó)企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí),遇到最大的挑戰(zhàn)就是組織和文化方面的瓶頸及慣性。

        那些只能維持生命力而無(wú)法獲得持續(xù)生長(zhǎng)力的企業(yè),正是組織缺乏增長(zhǎng)型思維所致。

        何為組織的增長(zhǎng)型思維?

        判斷企業(yè)的組織思維是不是增長(zhǎng)型的方法是:面對(duì)巨變的環(huán)境,是感到了壓力下的焦慮與不安,還是有種面對(duì)機(jī)會(huì)到來(lái)時(shí)按捺不住的興奮?

        管理學(xué)界和商界人士大多將企業(yè)的戰(zhàn)略思維作為企業(yè)成功的關(guān)鍵,但是在企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐過(guò)程中,另一個(gè)需要關(guān)注的視角是組織思維,尤其是組織思維慣性對(duì)企業(yè)的影響。

        一個(gè)企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時(shí),最可怕的是怠惰,是組織疲勞,所謂“溫水煮青蛙”??梢哉f(shuō),組織思維慣性是一個(gè)非常值得關(guān)注的問(wèn)題,也是那些優(yōu)秀企業(yè)在形成企業(yè)文化與組織建設(shè)中極為重要的一個(gè)方面。

        組織思維的慣性有兩種:一種是增長(zhǎng)型的組織思維;另一種是非增長(zhǎng)型的組織思維。非增長(zhǎng)型的組織思維體現(xiàn)在:只對(duì)KPI負(fù)責(zé),不做冒險(xiǎn),不嘗試新的突破,工作就是按部就班。增長(zhǎng)型的組織思維則體現(xiàn)在:不斷努力去做,敢于嘗試新東西,不滿(mǎn)足于只完成KPI。

        那些擁有增長(zhǎng)型組織思維的企業(yè),在任何情況下看到的都是機(jī)會(huì),不會(huì)只看到挑戰(zhàn)和壓力。所以,這一類(lèi)的企業(yè)以及企業(yè)管理者對(duì)于挑戰(zhàn)和變化不會(huì)焦慮。相反,他們會(huì)表現(xiàn)出某種興奮。

        你不妨對(duì)照一下自己的企業(yè),如果你對(duì)環(huán)境變化心存焦慮、表現(xiàn)不安,那么可能是你的思維方式錯(cuò)了。因?yàn)槿绻愕乃季S方式?jīng)]錯(cuò),你應(yīng)該看到的是機(jī)會(huì)。對(duì)于那些勇于創(chuàng)新的企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō),今天是從未有過(guò)的商業(yè)機(jī)會(huì),它是如此豐富和多元。

        你的企業(yè)具有冒險(xiǎn)精神嗎?

        增長(zhǎng)思維源自“冒險(xiǎn)精神”。華為顧問(wèn)田濤在一次報(bào)告中說(shuō)道:組織在早期要強(qiáng)調(diào)活力,要具有冒險(xiǎn)精神。我們總是說(shuō)華為把秀才變成了戰(zhàn)士,是怎么做到的?這中間有一個(gè)重要的環(huán)節(jié),就是首先要讓秀才具有冒險(xiǎn)精神。

        這難道是中國(guó)人的發(fā)明嗎?非也。這是人類(lèi)普遍的組織成長(zhǎng)價(jià)值觀。歐洲人是怎么走到今天的?幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么成為當(dāng)時(shí)的世界霸主的?靠的就是冒險(xiǎn)精神。但當(dāng)他們富裕起來(lái)的時(shí)候,就開(kāi)始搞資本市場(chǎng),金融至上,漸漸忽視實(shí)業(yè);開(kāi)始追求奢靡的生活方式,享樂(lè)之上,澡堂多于教堂??梢哉f(shuō),這種文明的狂歡,衰落是必然的。

        如何才能具備增長(zhǎng)型思維?

        如果以華為為例,請(qǐng)關(guān)注三點(diǎn):以?shī)^斗者—對(duì)的奮斗者,為本;允許50%的失敗率——這不叫失敗,叫探索;“炸開(kāi)人才金字塔,與世界交換能量”—人才在哪里,資源在哪里,華為在哪里。

        最近幾年,一些歷史比較久的企業(yè)遭遇了前所未有的發(fā)展困境,我總是對(duì)這些企業(yè)的管理者說(shuō):“忘掉它吧,忘掉之前的核心競(jìng)爭(zhēng)力吧。因?yàn)?,環(huán)境變了!”

        但是這里有句潛臺(tái)詞:外部原因是環(huán)境變了,但內(nèi)在的原因才起著決定作用?!@里的內(nèi)因,就是這些企業(yè)不愿意放棄原有的成功或者原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

        為什么華為有競(jìng)爭(zhēng)力,因?yàn)樵谌A為的邏輯里面只有成長(zhǎng),沒(méi)有成功。我想這就是我們要討論的事情:如何調(diào)整自己的思維方式、組織的思維方式?

        增長(zhǎng)型組織思維包含以下三個(gè)方面的內(nèi)容:

        增長(zhǎng)型思維1:從外向內(nèi)看的思維原則

        企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠基于外部而不是內(nèi)部、基于顧客而不是自我、基于市場(chǎng)而不是產(chǎn)品、基于行業(yè)而不是資源、基于變化而不是歷史來(lái)分析問(wèn)題并理解企業(yè)自身,我把此定義為組織思維原則,并堅(jiān)持要求企業(yè)組織以此為基準(zhǔn)展開(kāi)思考與工作。

        從外向內(nèi)看思維原則包含幾個(gè)核心內(nèi)容:

        第一,必須從外審視你的企業(yè);

        第二,不斷重新定義對(duì)市場(chǎng)、對(duì)行業(yè)的理解;

        第三,利用一切技術(shù)和機(jī)會(huì)明確顧客需求;

        第四,不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力。

        有人研究當(dāng)下經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)時(shí)總結(jié)為:增速開(kāi)始調(diào)慢,結(jié)構(gòu)開(kāi)始調(diào)整,新技術(shù)產(chǎn)生。我非常認(rèn)同,企業(yè)的整個(gè)外部環(huán)境的確發(fā)生了變化,中國(guó)大部分產(chǎn)業(yè)都遇到產(chǎn)能過(guò)剩的結(jié)構(gòu)問(wèn)題,那么企業(yè)的增長(zhǎng)從哪里來(lái)?

        結(jié)構(gòu)內(nèi)的增長(zhǎng)和結(jié)構(gòu)外的增長(zhǎng),這兩者對(duì)企業(yè)的要求是完全不一樣的。技術(shù)驅(qū)動(dòng)下,不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,更多新興的技術(shù)對(duì)各個(gè)行業(yè)都產(chǎn)生了眾多巨大的挑戰(zhàn)。在這樣巨大的變化下,企業(yè)管理者就要問(wèn)自己:這條路應(yīng)該怎么走下去?今天企業(yè)組織所要面對(duì)的最重要也是最困難的問(wèn)題是:怎么確定自己的增長(zhǎng)之路?

        如果組織掌握從外向內(nèi)看的思維原則,就能夠在這樣的環(huán)境下找到增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

        以我自己在飼料行業(yè)的三年實(shí)踐為例。2013年10月,中國(guó)飼料行業(yè)的許多同行在上海聚在一起交流,交流的主題是:這個(gè)行業(yè)最大的變化是什么?我的判斷得到大家的一致認(rèn)同:

        第一,行業(yè)的評(píng)價(jià)體系完全改變了,以前是農(nóng)民評(píng)價(jià)飼料企業(yè)好不好,現(xiàn)在是終端消費(fèi)者評(píng)價(jià)飼料企業(yè)好不好,產(chǎn)品安不安全;第二,供應(yīng)屬性變了,以前是提供產(chǎn)品,現(xiàn)在是提供安全可靠性;第三,增長(zhǎng)方式變了,以前是擴(kuò)大產(chǎn)能,規(guī)模增長(zhǎng),現(xiàn)在是在產(chǎn)能過(guò)程中創(chuàng)新增長(zhǎng)。

        這三個(gè)方面的改變意味著什么?飼料行業(yè)的定義變了!

        我想其他行業(yè)的情況也一樣,就是你所在行業(yè)的定義會(huì)變!所以,你不能再用你的歷史經(jīng)驗(yàn)來(lái)規(guī)劃你所在的行業(yè)。如果你一意孤行,被淘汰是必然的。

        從某種意義上來(lái)講,重新定義行業(yè)產(chǎn)生了更多的機(jī)會(huì)!你看,當(dāng)你的企業(yè)擁有從外向內(nèi)看企業(yè)的思維習(xí)慣時(shí),機(jī)會(huì)便隨之而來(lái)!

        增長(zhǎng)型思維2:鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式

        企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠在內(nèi)部形成一種默契的文化,包容與支持團(tuán)隊(duì)成員不斷探索,不斷嘗試,才能夠保障組織不斷創(chuàng)新,獲取主動(dòng),從而迎接挑戰(zhàn)。

        在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間,由于資本與資源的稀缺性,其在企業(yè)中的支配力更大一些。現(xiàn)在情況變了,尤其面向未來(lái),人才以及人的創(chuàng)造力會(huì)成為稀缺以及決定性因素,資本只有附著在人才身上,才能夠真正發(fā)揮價(jià)值。人們?cè)絹?lái)越清楚地知道,人的創(chuàng)造力決定著企業(yè)的成敗。

        鼓勵(lì)探索和包容失敗的思維模式,是需要企業(yè)組織,尤其是核心管理團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成這種默契以及評(píng)價(jià)習(xí)慣。其包含以下幾個(gè)核心內(nèi)容:

        第一,在企業(yè)價(jià)值共識(shí)約束下的自由發(fā)揮;

        第二,獎(jiǎng)勵(lì)探索;

        第三,包容失敗。

        強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值共識(shí)約束是前提條件,人才的培養(yǎng)最重要的是價(jià)值共性的形成,有明確的價(jià)值觀指引,才能保證行動(dòng)的有效性。對(duì)人才本身而言,他們具有創(chuàng)造力,同時(shí)也可能帶來(lái)破壞力,因此共同價(jià)值觀約束是一個(gè)極為重要的前提條件。

        在企業(yè)中流行著一種“能人”的說(shuō)法,這些“能人”直接影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效,如果“能人”不作為,績(jī)效立即波動(dòng),因此“能人”常常要求企業(yè)為他打破規(guī)則,為他做出很多組織約束上的讓步。

        請(qǐng)一定要明白,在這樣的情形下所獲得企業(yè)績(jī)效,是極為危險(xiǎn)的,因?yàn)闊o(wú)約束力的人才,是一種極為不負(fù)責(zé)任的創(chuàng)造力,這并不是我們所提倡的。在企業(yè)價(jià)值觀共識(shí)的前提下產(chǎn)生的創(chuàng)造力,才是我們所提倡的。

        所以,企業(yè)需要“對(duì)的人”,而不是“能人”。華為提倡的“以?shī)^斗者為本”之“奮斗者”是對(duì)的人;英特爾公司提倡的“我們欣賞戰(zhàn)敗的人而不是氣餒者”,“戰(zhàn)敗者”也是對(duì)的人。杰克·韋爾奇強(qiáng)調(diào),所謂忠誠(chéng),不是在實(shí)體中的時(shí)間而是在外部市場(chǎng)上取得勝利的人,這也是對(duì)的人。真正的人才,不是你創(chuàng)造了多少業(yè)績(jī),而是你在共同價(jià)值觀下創(chuàng)造的價(jià)值。

        包容失敗是組織獲取創(chuàng)新的一個(gè)根本性基礎(chǔ)。有關(guān)因失敗而獲得創(chuàng)新與機(jī)遇的例子數(shù)不勝數(shù),這里不再列舉。之所以把這一點(diǎn)作為核心內(nèi)容提出來(lái),是因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)文化中固有的習(xí)慣,是不能夠包容失敗。

        2016年里約奧運(yùn)會(huì),中國(guó)女排的勝利讓中國(guó)人極為振奮。8月21日決賽那天,電視機(jī)收視率接近70%!這個(gè)數(shù)據(jù)真的令人吃驚。30多年來(lái),女排精神鼓舞了幾代人,逆境中崛起,永不放棄、永不言敗的團(tuán)隊(duì)精神是女排精神的核心內(nèi)核,所以郎平才會(huì)說(shuō):女排精神不是贏得冠軍,而是有時(shí)候知道不會(huì)贏,也竭盡全力!

        我喜歡華為對(duì)于創(chuàng)新與研發(fā)的設(shè)計(jì)。華為每年把銷(xiāo)售收入的10%至15%投入到研究和開(kāi)發(fā)中,這是一個(gè)巨大的數(shù)字。其中30%用于研究,研究是一個(gè)不確定性的工作,需要鼓勵(lì)探索與冒險(xiǎn),華為設(shè)定了一個(gè)收斂值是0.5,也就是說(shuō),允許有50%的失敗。在華為看來(lái),這不叫失敗,叫探索。一個(gè)包容失敗的華為,才會(huì)有如此巨大的競(jìng)爭(zhēng)力與增長(zhǎng)能力。

        增長(zhǎng)型思維3:打破邊界的思維方式

        即企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系,為市場(chǎng)與顧客服務(wù),而不是為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務(wù)。包括如下核心內(nèi)容:

        第一,用平臺(tái)取代層級(jí);

        第二,協(xié)同提升分工;

        第三,整合優(yōu)化資源。

        傳統(tǒng)的組織管理是一個(gè)圍繞著層級(jí)結(jié)構(gòu)而展開(kāi)的權(quán)力與責(zé)任體系,在這樣的體系中,層級(jí)起著巨大的影響作用,不同層級(jí)有著不同的權(quán)力分配以及信息傳遞,不同層級(jí)之間有著一種心理契約,無(wú)法突破并形成一種隔閡。

        在層級(jí)結(jié)構(gòu)之下,無(wú)論如何強(qiáng)調(diào)合作,無(wú)論花費(fèi)多大的努力去打造一個(gè)合作的企業(yè)文化,組織成員還是會(huì)回歸到崗位角色,必然的本位主義。所謂“屁股指揮腦袋”。

        因此,優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立眾多的發(fā)展平臺(tái),打破層級(jí)結(jié)構(gòu)。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式;華為的“輪值CEO”組織模式;新希望六和的“劃小單元”“四大創(chuàng)新平臺(tái)”設(shè)立,都是設(shè)立平臺(tái)型組織的有效嘗試且取得了明顯的成效。

        環(huán)境帶給組織的挑戰(zhàn)使得組織柔性顯得極為重要,如果要獲得組織柔性,就必須解決在分工中如何發(fā)揮協(xié)同效率的問(wèn)題。管理成為科學(xué)是從泰勒的分工理論開(kāi)始的,因?yàn)榉止げ庞辛颂岣邉趧?dòng)效率的途徑。而有關(guān)管理的功效,一定是解決效率問(wèn)題。今天管理者遇到的挑戰(zhàn)是:分工似乎成了阻礙效率實(shí)現(xiàn)的因素,這在我去調(diào)研的很多企業(yè)中,甚至是普遍的現(xiàn)象。

        解決這個(gè)難題的途徑是用協(xié)同提升分工,這就要求每一個(gè)成員能夠用系統(tǒng)思維和整體意識(shí)來(lái)對(duì)待自己的分工,用配合他人、達(dá)成整體績(jī)效作為自己的工作準(zhǔn)則,在組織內(nèi)部有奉獻(xiàn),才會(huì)有價(jià)值創(chuàng)造。

        整合優(yōu)化資源是一個(gè)需要管理者真正理解并身體力行的思維方式。我們可以先從戰(zhàn)略層面來(lái)看這個(gè)思維模式的重要性,蘋(píng)果不僅把手機(jī)作為一個(gè)商品,而且把手機(jī)做成一個(gè)平臺(tái),因?yàn)槠脚_(tái)可以整合第三方,把那些和手機(jī)用戶(hù)有價(jià)值關(guān)聯(lián)的企業(yè)或顧客整合到手機(jī)這個(gè)平臺(tái)上,足見(jiàn)整合優(yōu)化資源是多么重要。蘋(píng)果正是運(yùn)用這一點(diǎn),成為持續(xù)增長(zhǎng)的優(yōu)秀企業(yè)。

        華為曾經(jīng)有一個(gè)大討論,其核心思想是任正非先生提出的:“炸開(kāi)人才金字塔,與世界交換能量”。在這個(gè)討論與共識(shí)之下,華為開(kāi)始無(wú)限擴(kuò)大外延,用華為分管人力資源高級(jí)副總裁的話說(shuō),就是“使內(nèi)省領(lǐng)軍人物輩出,外延天才思想云集”。這位副總裁分享了一個(gè)例子—

        隆巴迪(Renato Lombardi)是著名的微波研究專(zhuān)家。他是意大利人,華為因?yàn)樗讶A為微波研究中心設(shè)在米蘭。克里納(Martin Creaner)是全球知名商業(yè)架構(gòu)師,華為為了他在愛(ài)爾蘭科克市—一個(gè)不知名的小城市,設(shè)立了研究所。如今,這個(gè)“一個(gè)人的研究所”也有了二十多人的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)。馬修(Mathieu Lehanneur),曾是卡地亞、三宅一生等品牌的設(shè)計(jì)師,現(xiàn)在,他是華為法國(guó)藍(lán)血研究所的首席設(shè)計(jì)師。人才在哪里,資源在哪里,華為就在哪里,這就是華為的組織管理邏輯。

        事實(shí)上,大部分企業(yè)依然是一種非增長(zhǎng)型的組織思維慣性?,F(xiàn)實(shí)是,留給這些企業(yè)的機(jī)會(huì)不多了。

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        作品(2021年8期)2021-09-08 18:04:05
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        能源(2019年12期)2019-02-11 07:11:58
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