李靖　王濤　朱冬　王爽　史亞娟

從十幾年前，定位之父”艾·里斯和杰克·特勞特在中國如同傳說一般的存在，到如今，中國已出現成熟的頗具影響力的“定位界”，定位理論在中國這個世界最活躍的經濟體里的傳播、實踐和發(fā)展，可謂紅紅火火。

5月11—12日，火種定位學會主辦的“5.11”中國定位日活動，正是中國定位界少有的一次集體亮相。在理論和理念切磋，尤其是方法論的分享上，展現了中國定位人的智慧和最新成果?！吨型夤芾怼纷鳛槭紫襟w合作伙伴，特圍繞方法論的分享把部分演講精華以'定位理論兵器庫”的形式展現給中國商界。并且，為了持續(xù)挖掘中國定位界對定位理論的發(fā)展，《中外管理》將在營銷板塊內開辟”定位”子欄目，共同見證定位理論光大于中國的全過程?。ɡ罹福?/p>

用定位引領商業(yè)模式的關鍵思考

我堅信定位理論誕生于美國

但會完善于中國

在實踐中光大于中國

演講|天圖投資CEO?馮衛(wèi)東

定位是一種有影響力的觀念，更是一個理論體系，同時也在一與商業(yè)模式等理論進行有效結合。

以“升級定位24講”“定位理論做投資”等成果聞名的天圖資本CEO馮衛(wèi)東先生，在演講里分享了其“用定位引領商業(yè)模式”，以及二者間如何有機結合的關鍵思考。以下是《中外管理》>對其演講精華的提煉。

“戰(zhàn)略二分法”，解釋小米現象最到位

我在《升級定位》里，提出了“企業(yè)戰(zhàn)略/品牌戰(zhàn)略二分法”，相應地也將商業(yè)模式劃分為企業(yè)商業(yè)模式和品牌商業(yè)模式。今天我要講的核心內容就是品牌商業(yè)模式。

有了戰(zhàn)略二分法，我們才能解決現實中一些問題，比如：小米。反對定位理論的人說小米已經甩了你們定位派一個響亮的耳光;支持定位理論的人又說小米的成功符合定位理論，占據了高性價比特性;還有一說是小米的成功是暫時的，因為品牌延伸違反定位理論。

這里確實顯得有點兒狼狽。但是用戰(zhàn)略二分法就可以分得清了，小米有企業(yè)戰(zhàn)略之得，也有品牌戰(zhàn)略之失。雷軍作為企業(yè)家的才能值得肯定，發(fā)現了4個重大商業(yè)機會，但在通過品牌戰(zhàn)略捕捉這些機會的時候，小米做得不太好，缺少品牌戰(zhàn)略的一些素養(yǎng)。首先，雷軍發(fā)現了中檔智能手機的機會，當時在智能手機市場上，要么是蘋果、三星4000元以上的產品，要么是華強北的低價山寨機，他在2000元價位上成功地推出了小米智能手機。而隨著品類的進一步壯大，他也發(fā)現了千元機的機會，于是推出了紅米，但品牌延伸的不利影響很快就出現了，拉低了整個小米品牌的勢能。

中檔智能手機和低端智能手機這兩個都是重大的機會，是建立兩個智能手機品牌的機會。但更大的機會是移動社交軟件，雷軍也看到了，推出了米聊，一度市場領先，但最終還是失去了這個機會。原因之一是“米聊”這個名字有局限性，像是米粉專用以及非工作時間用的，如果當初搶先叫做“微信”，情況可能會不一樣。進一步，隨著智能硬件蓬勃發(fā)展，雷軍也看到了新型數碼店這種渠道品類機會，推出了“米家有品”，但雷軍不熟悉渠道品牌的做法，應該做的是“選擇題”而不是“填空題”，他不斷用“小米XX”來做填空題，效率不高，也是更加不利的品牌延伸做法。

當然小米現在是幾百億美元市值的公司，不能說不成功，但是相比于雷軍所發(fā)現的機會價值，這個成功仍然是有遺憾的，如果雷軍在品牌戰(zhàn)略上和找機會的能力一樣強，成功會更大。應用戰(zhàn)略二分法，我們可以把小米的得失解釋得很到位。

“多品牌戰(zhàn)略的聚焦”

再談多品牌戰(zhàn)略的聚焦。多品牌戰(zhàn)略并不一定違反聚焦法則，所以在“升級定位”里系統研究了多品牌戰(zhàn)略的聚焦類型。

第一種是多品牌主導一個品類，里斯先生稱之為“多梯級聚焦”：比如通用汽車曾用5個品牌主導了北美市場的轎車品類。

第二種是多品牌主導一個抽象品類：像可口可樂公司有可口可樂、雪碧、芬達、美汁源、冰露、COSTA等等，它用多品牌主導了“飲料”這個抽象品類。

第三種是多品牌主導一個價值網：海底撈從終端火鍋連鎖店，到底料、供應鏈、店員培訓、運營軟件，它每一個業(yè)務模塊最后都變成獨立面向市場的品牌，而且有兩個已經上市了，第三個也報了IPO，海底撈成為了通過多品牌主導火鍋價值網的企業(yè)。

最后一種是主業(yè)聚焦+戰(zhàn)略投資：比如，阿里巴巴，多品牌主導了新零售價值網，并通過大量的戰(zhàn)略投資不斷加寬護城河。

“品牌三問”

“品牌三問”就是在回答品牌定位，你是什么？有何不同？何以見得？這是顧客面對一個陌生品牌最關心的三大問題。

有了定位，才能定義我們的產品。沒有定位，其實無所謂好產品，這里面有太多創(chuàng)業(yè)的教訓，創(chuàng)業(yè)者自己的情懷，想象出他的好產品，但是這個好產品不是根據定位規(guī)律來的，所以回到真實顧客需求的時候就會發(fā)現有的功能過剩、有的功能不足，產品“好不好”只有跟定位結合才能評價。

當然也有認知和事實的關系，定位理論說認知大于事實”我們認為iPhone是最好的手機，但是我最近使用華為手機之后，發(fā)現華為可能比它更好。我家的WiFi像蝸牛，我以前總覺得電信在坑我，總不敢懷疑iPhone，后來我用了華為手機之后速度大大加快了，因此認知會逐漸逼近事實。

還有“整體產品”的概念。微信有很多值得吐嘈的地方，但是微信的產品不僅僅由軟件本身構成，我們所有的用戶、我們的朋友都構成了產品的一部分，我們的社交網絡、我們的社交資產、我們在朋友圈發(fā)布的內容都構成了微信“整體產品”的一部分，這才是它真正強大的地方。前一段時間又來了一個社交軟件的小陽春，但是現在都偃旗息鼓了，撼動不了微信。

“品類三界”

顧客購買決策中涉及三個重大問題：1，買什么？2，去哪兒買？3，如何選擇？由此形成的品類劃分法就是“品類三界”——產品品類、渠道品類、導購品類。基于品類三界，產品品牌和渠道品牌有著完全不同的特征和經營要點。這里不展開。

供應體系

接下來是供應體系，采購、生產交付這些其實都是供應體系的構成部分，在這里面就有很多關于配稱的視角，比如：通用配稱、專用配稱。只有專用配稱，才能真正可持續(xù)地維持差異化定位。

例如：清樸堂做定制文創(chuàng)禮品，就得有自己的專用配稱，而且在焦點上不斷做加法，把專用配稱加得越來越深、越來越高，當然還有界面配稱、非界面配稱等。

在供應體系層面也需要商業(yè)模式創(chuàng)新。像百果園到1000家直營店之后就碰到增長瓶頸了，于是開始調整商業(yè)模式，轉為加盟模式，把店員從員工變成客戶與合作伙伴，迅速突破了開店和管理的瓶頸。從2015年開始嘗試轉加盟模式，現在已經有將近4000家店，每年開店差不多是過去10年的總和，而且發(fā)展還在加速。

有些品類的供應瓶頸很大，比如：教育。高維學堂90%以上學員都是靠老學員口碑介紹，所以它并不存在獲客瓶頸，但是卻存在師資供應瓶頸，因為滿足科學創(chuàng)業(yè)要求的導師是稀缺的。它如何突破瓶頸？需要探索各種各樣的方法，線上線下結合、雙師課堂，或者其他方法？前幾天我建議推出“升級定位講師班”課程，培養(yǎng)升級定位課程導師，把我自己解放出來，消除供應瓶頸，但還需要驗證能否走得通。

跨越潛在顧客和已有顧客的鴻溝

顧客要分潛在顧客和已有顧客，這里有多元學科的結合。鴻溝理論，跨越鴻溝。

從“早期采納者”到“早期大眾”顧客，這里有一個巨大鴻溝，這個鴻溝是由于上一個客群不能作為下一個客群的“信任狀”。你說早期已經有人用了，他不關心，他關心的是跟我一樣的人有沒有用。

比如，如果早期源點顧客是IT理工男，他們就看技術指標，那肯定不是女性顧客的方式。

怎么跨越這個鴻溝？江小白也有跨越鴻溝的問題，如何從受年輕人青睞到受主流顧客青睞——讓喝茅臺、五糧液的人喜歡喝江小白，這是一個巨大的鴻溝。當然，江小白也不一定要跨這個鴻溝，等著這些年輕人起來，等著喝茅臺、五糧液的人過去，這個時間非常長。定位理論有可能處理鴻溝所導致的信任狀不能延續(xù)的問題。

“觸轉鎖增”四步絕活

在面對不同客群的時候，需要“觸轉鎖增”（觸達、轉化、鎖定、擴增）的變化。

為什么我要在顧客觸達后強調轉化呢？曾經有一個賣菜的品牌投放了電梯廣告，后來說沒有效果。我說不對，你的目標人群就在樓里觸達一定是沒問題的，如果沒效果一定是文案本身出了問題。

根據我的建議，他們調了文案，再做測試性的投放時，ROI（投資回報率）一下上去了。分為觸達和轉化，可以讓我們精確地歸因——觸達其實是獲取流量的動作，我們可以通過多種方式獲取流量，比如：渠道、媒介、公關、視覺錘等。這里有一個流量紅利的概念，我們經常說如果這個媒體很掙錢，有可能它的流量紅利已經沒有了;而如果這個媒體還在虧錢，流量很大，說明還在補貼流量。所以，CCTV很掙錢已經沒有流量紅利，但小紅書是有流量紅利的。

再講轉化。轉化其實最核心的是“定位+信任狀”的呈現。

百果園呈現出來的，是讓潛在顧客看得出來它是一個有實力的連鎖品牌，很正規(guī)，不是一個夫妻店。而且有很好的承諾，不好吃無條件退貨，在門口牌子上寫下來，就能提升轉化率。這是降低顧客進入門檻的一個實踐。新顧客對你是懷疑的，他要接受一個新品牌其實是在試錯，你一定要降低他的試錯成本，這里面有各種各樣的辦法。

接下來一個步驟是鎖定，通過轉化，他成為你的顧客之后，你馬上想辦法抓住他，讓他重復購買。這里面有很多鎖定的辦法，最根本的一個還是產品鎖定。

產品鎖定是認知和事實統一了，顧客一旦體驗過你的產品，這種體驗就構成了權重最大的信任狀，產品不行，你說什么都不重要了。

定位是一個綜合的事情，你要獲得重復購買會涉及商業(yè)模式設計。

比如：可以把打印機價格定得很便宜，通過耗材更多盈利等等，就是不同的商業(yè)模式設計方式。但我們是做長久生意，永遠不能算計顧客，這里也有一些合約的知識，如果不知道會犯低級的錯誤。

第二類鎖定機制靠關系，會員制是常用的關系鎖定方式，做得好的像航空公司的會員卡，它就能在一定程度上鎖定顧客。積分積到了白金卡，你能享受很多免費的特權，就會為保級而集中飛行，這會構成比較強的鎖定。

下一步就是擴增。擴增的含義和裂變不一樣，裂變更多著眼于老顧客，擴增還要著眼已經賣出去的產品。

比如口碑傳染，你的產品一定要足夠強。當然也有一些企業(yè)是通過對顧客的轉介紹行為進行獎勵的，但是要注意的是，轉介紹激勵時一定要考慮社交貨幣的概念。

一般來說，轉介紹一個產品時，相關內容如果沒有足夠的社交貨幣，顧客會很沒有面子，純粹為了金錢利益轉發(fā)，是相當低端人群才會做的事情，相信在座的都不會為了一點返券去推薦一個東西，推薦這個東西一定要讓你有面子。你轉發(fā)于雷老師的文章，好有眼光，這是有社交貨幣的。我會轉發(fā)快刀何的文章，我在朋友圈轉發(fā)內容是很挑剔的，因為不能損害我的專業(yè)眼光，一定要顯得我很專業(yè)。如果你足夠專業(yè)，我會轉發(fā)的，因為你給了我社交貨幣。

轉介紹激勵里面一定要優(yōu)先考慮社交貨幣的激勵，而不是金錢。微信讀書用得非常好，它買一贈一、贈一得一等等。當你在看一些有逼格書的時候，你很愿意拿出來曬。

從技術思維升級到“合約思維”

商業(yè)模式有兩種思維，一種是合約思維，一種是技術思維。用技術改變人的行為，大方向上是低效率的。改變客觀世界，變革物理世界，可能用技術思維比較有效，但是要改變人的行為，最佳方式是改變合約，而不是用技術手段。

順風車司機殺人案，滴滴最被垢病的不是因為出了這個案件，因為都會出，傳統出租車公司出得更多，但為什么滴滴這么被動呢？因為它的危機處理方式有問題。比如：人家家長要調取孩子的信息，客服說這是客戶隱私數據，你要調取必須先報案，拿到公安局的憑據。好，去報案，又發(fā)現公安局說你必須提供車牌才能報……怎么辦？用大數據判斷調取者的動機嗎？這是技術思維，成本極高。用合約思維其實有很簡單很管用的機制。

早期在互聯網上買家和賣家互不相信，怎么辦？把錢放在支付寶，讓淘寶監(jiān)管，你收貨驗證之后才把錢發(fā)給商家，所以支付寶的合約創(chuàng)新迅速促進了交易。再講一個例子，我們的郵箱已經是效率很低的工具了，每天打開郵箱要從100封垃圾郵件里找出工作郵件，是不是很痛苦？各個郵件服務平臺都吹噓說自已有人工智能反垃圾軟件技術、智能語義識別等等，這種技術思維其實都不管用，道高一尺、魔高一丈。后來有人想到，發(fā)郵件付費是不是就能阻擋垃圾郵件？完全可以。我給快刀何發(fā)郵件，我要付一塊錢“郵票”費，但是快刀何回給我的時候，又可以重用這張郵票，他回過來就把郵票還給我了，這樣正常人收發(fā)成本基本是平衡的，相當于免費，但是發(fā)垃圾郵件者則是只發(fā)不收，面臨高昂的成本。

這就不是從技術思維角度，而是從合約思維角度提供了一個安全、干凈的郵件世界。

現在不僅是垃圾郵件，垃圾短信、垃圾電話都可以借鑒上述合約思維。對企業(yè)來說，可以用合約思維解決很多成長的瓶頸、管理的瓶頸問題。

今天我非常快速地把品牌商業(yè)模式和品牌定位之間的相互嵌入，做了一個初步演示，很多條目沒有展開講。我相信大家可以感受到定位和商業(yè)模式，做一個乘法之后所產生的威力。

當然，我自己還在不斷發(fā)展它，在《升級定位24講》里都有打開這些知識的接口。我堅信定位理論誕生于美國，但會完善于中國，在實踐中光大于中國！

責任編輯：李靖

新經濟正把世界帶入大洗牌前夜

怎樣才不會輸得一干二凈？

這才是新經濟時代的定位打法

演講|順知定位咨詢創(chuàng)始人?潘軻

不斷迭代的新經濟正一步步把世界帶入大洗牌的前夜。

就是不知道誰會在這次洗牌中輸得一干二凈。在這樣的時代，定位理論受到挑戰(zhàn)的一個重要方面，就是在新經濟時代里——在移動互聯網、人工智能、大數據技術，以及馬上到來的5G商用時代的蓬勃發(fā)展下，定位理論如何應用才更有效能？

在中國定位界以新經濟與定位理論結合知名的順知定位咨詢創(chuàng)始人潘軻先生，分享了新經濟時代的挑戰(zhàn)與機會、企業(yè)在新經濟背景下該如何更好地應用定位打法、新經濟時代定位實操要點等成果。

五個特點讀懂新經濟時代

第一個特點是沒有邊界。傳統經濟時代是一城一地做生意，但互聯網本身的渠道屬性，打破了傳統市場固有的時空限制，大家已經可以所見即所得。事實上，現在是全球化市場時代，市場早已沒了邊界，大部分企業(yè)要面臨全球化的競爭，要變成全球化的企業(yè)。

第二個特點是扁平化。以前企業(yè)把產品賣給顧客，到手上的只是一些數字，企業(yè)并不知道賣給了誰，這個過程當中，企業(yè)和用戶的距離比較遠。但是新經濟時代，雙方信息對稱難度減小，用戶了解企業(yè)途徑增多，傳統品牌靠吃品牌紅利將越來越難維持，所以，產品和服務一定要不斷創(chuàng)新，不斷為客戶創(chuàng)造價值。

第三個特點是快節(jié)奏?，F在很多品類一年一個樣，節(jié)奏非?？欤由细偁帉κ植粫r出現，一不小心就面臨淘汰，所以產品和服務運營節(jié)奏一定要跟得上市場的變化。

第四個特點是流量碎片化。20年前是電視臺和報紙的黃金時代，打造一個品牌只需要在CCTV砸一筆錢就可以實現，但是隨著互聯網的崛起，流量開始碎片化，這時單純靠一個媒體獲得流量非常困難。但流量的碎片化也給了我們一些機會，碎片化流量的議價能力一般有限，也讓我們打造品牌的時候能夠思考到底可從什么地方著手。

新經濟在通過四個方式對企業(yè)大洗牌

第一個挑戰(zhàn)是區(qū)域品牌在逐步消失。

如果你還只是一個區(qū)域品牌，就要想想這個區(qū)域品牌還能夠維持多久？如果你的品牌有依賴于本地的特點，那可能是一個壁壘。但不要想做一個區(qū)域品牌就好了，小富即安的思維在新經濟時代注定沒有前途。

第二個挑戰(zhàn)是只有第一，沒有第二。

一些行業(yè)的確存在老大、老二都能活得很好的情況，但那是在沒有形成“網絡效應”的前提下。

所謂“網絡效應”是指，一個產品或服務使用的人越多，對那些還沒使用的人來說，會更傾向于選擇大家都已選擇使用的產品。微軟的操作系統之所以稱霸全球，就是形成了網絡效應。

沒有網絡效應的行業(yè)存在第二品牌的機會，但是隨著信息的不斷對稱，大家更愿意使用行業(yè)第一的產品。所以，要做第一，哪怕已是第二，也要有顆做第一的心。

第三個挑戰(zhàn)是信息傳播費用會越來越高。

為什么信息費用越來越值錢？就是因為人們的時間、注意力是有限的，每天就只有24小時，除了吃飯、睡覺、工作外，關注廣告和公關文的時間其實很少，正因為大家的時間有限，傳播的費用必然會越來越高。

第四個挑戰(zhàn)是品牌的心智地位更加重要。

以前覺得產品好，就可以悶聲發(fā)大財，這在傳統時代確實可以，但是新經濟時代卻不行。因為用戶獲取信息的成本越來越低，越來越方便。

這就意味著，你如果依舊想悶聲發(fā)大財，你的競爭對手可能已經去占領了顧客心智，有了心智地位，其他的都會慢慢得到，而沒有心智地位賺到的“浮財”隨時都會飄走。

你要抓住的是這些機會

第一個機會是新品類在新經濟時代會加速涌現。

新品類的機會加速涌現，只需抓住其中一個機會就可以成功。機會至關重要——企業(yè)經營者要著眼于機會而不是問題。所以我分享的那些“5G時代的品類機會”都是大的機會。

第二個機會是做到第一就能通吃。

傳統時代信息非常不對稱，哪怕做到第一，很多人還是不知道，這種情況下，行業(yè)里的第二名，甚至第100名都可能活得不錯。但是新經濟時代，做到第一就能實現通吃。因為成為第一，行業(yè)里最好的資源都會向你靠攏，其他玩家都是“肥料”，都是在給你輸送養(yǎng)分，這就是當老大的好處。

第三個機會是數字化工具帶來顧客指數級增長。傳播的時候，可以用數字化工具幫助我們實現用戶數量的指數級增長。有形的產品可能有些困難，但是賣課或者一些服務的時候，就非常容易，這是傳統經濟時代所不具備的。

第四個機會是社會資本日益充裕。之前，可能你很想做一件事情，但是沒錢，而現在社會資本越來越充裕，錢早不是最核心的問題，問題是，你有沒有想法和執(zhí)行力。

新經濟之所以“新”，不僅在于它提升了人類利用資源的效率，更在于它放大了“信息”在人類社會生產中的價值。而對企業(yè)而言，最重要的信息就是品牌！新打法才能抓住新機會

時代不同，打法當然也要有區(qū)別。

第一個新打法：直取心智，不顧其他。

賺錢不賺錢先不考慮，甚至有沒有產品也不用考慮，就是要先直取心智，不顧其他。

心智資源才是企業(yè)最核心的經營成果。在我看來，所有企業(yè)的資產，如果沒有心智資源的牽引實際上都是成本。心智資源就是顧客的頭腦，一旦你占領了顧客頭腦，顧客想到類似產品的時候就能想到你，這樣才可以說打造出了品牌，才可以說有了真正的經營成果。

如果你沒有品牌，企業(yè)越大，成本反而會越高。所以我們在有資本加持的情況下，要不顧短期收益，先占領顧客的心智再說，盈利放在后面。當你占據了顧客心智，原來很多可望而不可及的資源都會隨之而來。

第二個新打法：優(yōu)先搶占“第二大腦”。

實際上，互聯網已經是人類的第二大腦。而且隨著人工智能時代的到來，第二大腦的作用會更加顯著，人們對于第二大腦的依賴會更加嚴重。比如我們去網購，會先在網上看價格和評價，沒有評價的商品可能都不敢下單。

這就意味著，企業(yè)打造品牌的過程發(fā)生了巨大的改變——要想搶占顧客的第一大腦，就需要先占領顧客的第二大腦。顧客獲取信息的習慣通常有兩種：一種是被動接收信息的習慣，我們要用傳統媒體，包括電視、廣播等主動推送。另一種是主動獲取信息，所以要守在用戶獲取信息的“口子”上，投放我們準備好的信息。現在的互聯網是我們第一大腦的投射，未來人工智能和互聯網必將反客為主，大多數人的第一大腦只是這個第二大腦的投射。第二大腦信息的投放要持之以恒、不斷進步，在互聯網的海洋中均勻地布下你的品牌信息，等待潛在顧客的搜索和獲取。

在定位指引下的“第二大腦搶占工程”里，品牌和某個品類或者特性要劃等號，通過不斷地劃等號，最終形成對顧客第二大腦的絕對占領?，F在很多企業(yè)對此還不夠重視，但搶占第二大腦是投資回報率非常高的事情。尤其是企業(yè)在資源有限時、大打廣告前和打造品牌時要優(yōu)先選擇搶占第二大腦。

第三個新打法：用增長黑客技術給定位賦能。

“增長黑客”這一概念近年來興起于美國互聯網創(chuàng)業(yè)圈，最早是由互聯網創(chuàng)業(yè)者SeanEllis提出。增長黑客是介于技術和市場之間的新型團隊角色，依靠數據的力量，將技術和裂變路徑進行整合，把它們設計為產品的一部分，從而實現品牌的“自營銷”。

但是技術你可以用，你的同行也可以用，最后會變成一個一般性的技術，可是你如果搶先用的話，你就可以獲得技術紅利。但是要非常注意在品牌定位的前提下讓技術發(fā)揮作用。好比歷史上，占領地盤后，大家都聽話，這樣地盤才能穩(wěn)得住。商業(yè)上也是一樣，否則，通過技術捕獲來的用戶很難真正鎖定。

第四個新打法：及時構建或加入“流量生態(tài)圈”。

今日頭條之所以沒有向BAT三巨頭站隊，就是因為它想構建自己的流量生態(tài)。當然，想要構建流量生態(tài)并不容易，需要建立好幾個品牌，讓流量在生態(tài)內轉化，而不是流量從這里進來，那里流出。隨著獲客成本的增加，那種流量進來就出去的“池子”，以后會越來越難生存。

但構建流量生態(tài)是有條件的。大部分企業(yè)連一個強勢品牌都沒有打造出來，就想構造生態(tài)了，太不現實！商業(yè)生態(tài)必然會需要“鏈主”。

構建一個生態(tài)時間非常漫長，如果覺得自己沒有實力，你可以加入一個生態(tài)，比如：優(yōu)酷、高德加入阿里生態(tài)圈同樣過得不錯。反之，自己沒有流量又不構建生態(tài)，以后會越來越難活下去。

因此我們打造出一個品牌后，要考慮是不是加入生態(tài)圈？新經濟時代，信息費用會越來越高昂，獲客成本會越來越高，如何降低獲客成本，一個很好的方法就是自己構建生態(tài)圈，或者去加入別人的生態(tài)圈。

定位實操三點忠告

取個好名字。古人云：名不正，則言不順，言不順，則事不成。新經濟時代好名字更加重要，好名字包括好的品牌名和品類名。

這里有幾點需要注意：首先要避開已經有明確的、強大的、第一意義的名字，不要山寨別人;其次，好名字要裝得下賦予的新含義，最好相得益彰，而不是背道而馳;最后，真正的好名字不用多解釋，需要解釋的都不是好名字。

善于借力資本?！?2條商規(guī)》里有一句話：“一個普通的想法加100萬美元，會比僅有一個偉大的創(chuàng)意讓你獲得更多。””

所以，不要害怕股東多拿股份，只有拿到了更多資本，才可以玩直取用戶心智的打法。但要注意的是，做流量裂變時，只有帶著定位的思維，以建立品牌認知優(yōu)勢為目的，企業(yè)才能擁有比較穩(wěn)固的護城河。

聚焦你的資源。企業(yè)的資源很寶貴，所以我們要聚焦到局部使用。局部不僅是指市場，也可以是指局部的人群和局部的渠道，這種方法幾乎所有企業(yè)都可以使用。就傳播層面而言，定位要進入心智，首先是信息的觸達，其次是信息的不斷重復，只有當品牌信息的刺激到一定“閾值時，顧客才有可能記住你的品牌。千萬不要什么事情都想做，都要做，把有限的資源投入到更關鍵、更重要的事情上，只有把聚焦的事情做好才有可能擁有更好的未來。

記?。贺澊笄笕?，是商業(yè)實踐的大敵！

新經濟時代企業(yè)，要完成這樣的“四化建設”

第一化：品牌傳播系統化。就是品牌傳播內容的系統化，除了明確你的定位，還要明確品牌名和品類名、你的競爭對手，你要占據的特性，源點人群是誰？主訴求是什么？還有信任狀（包括產品信任狀和市場信任狀），系統化的品牌傳播要講的東西有一整套，左下圖是的品牌定位全息表。

第二化：占領第二大腦常規(guī)化。占領顧客的第二大腦應該成為日常工作的一部分。比如：把一些對自己有利的信息放到百度、知乎等平臺上，并不需要怎么花錢，但是堅持時間長了能有不錯的效果。

第三化：品牌部門門組織化。每一個要打造品牌的企業(yè)都應該建立一個品牌部，而不是什么市場部。品牌部也可以叫“心智投資部”，干的是世界上投資回報率最高的工作。這個部門就是在顧客的心智中打仗，在第一大腦和第二大腦當中打仗。這個部門就是花錢的部門，可惜很多企業(yè)只重視賺錢的部門，冷落花錢的部門，這其實是大錯特錯——花錢的部門看起來是花錢，實際上是在投資，對于一個企業(yè)來說，最重要的是投資品類、占領心智。

世界上投資回報率最高的只有兩個事情：一個是投資自己的大腦;另一個是投資顧客的大腦，也是打造品牌。

第四化：老板認知現代化。現代化就是要跟上時代變化，老板要從“物理戰(zhàn)場”的統帥轉化為認知戰(zhàn)的統帥，要知道品牌才是核心，明白了企業(yè)的核心和重點，才能為企業(yè)做出最正確的選擇。

最后，記住一句話：少做“賺錢的事”，多做“值錢的事”。定位始于競爭，終于價值創(chuàng)造，定位讓你干的事情更值錢！

責任編輯：王濤?李靖

21世紀的定位設計方法

品類原型設計

真正的好設計顧客“感覺不到”

但是品類和品牌的核心信息

卻已最快地抵達了顧客心智

演講|陳與陳定位設計有限公司創(chuàng)始人?陳國進

沒有設計就是最好的設計。

看陳國進的品牌設計，往往會有這樣的感受，看不到刻意設計的痕跡。山楂酵素飲料瓶上，直接就是一串三個碩大的山楂，映襯著品牌名;露露杏仁露瓶子上，也是極其顯眼的杏仁落在白色飲料的瞬間影像。雖然簡單，但作為消費者，卻很容易get到品牌要傳遞的品類和品牌信息。而早年作為中國高鐵logo設計者，其高鐵logo的設計，用的也只是中國人已熟悉了的五個簡約弧線：用China的首字母C，代表著中國、醒獅、地球、鐵軌和五行等一系列意向。

雖然極其簡單，他卻時常為此苦惱，因為客戶經常會說：“咦，這沒做什么設計呀？”

但陳國進說：“90%的商業(yè)設計，都是給客戶添亂。”而添亂的原因是，沒有簡化到最基本的“品類價值原型”，從而用最快、最直接的方式抵達顧客認知，實現最高效的溝通?！安灰岊櫩腿ニ伎?，特別是不要再去解釋，一解釋你就沒有機會了?！?/p>

那么品類原型設計的方法論到底是什么？“5.11”定位日干貨課堂上，陳國進對此進行了更多解讀。《中外管理》在此將部分干貨精煉報道，以饗讀者。

千萬不能用這種方法做戰(zhàn)略定位

目前做戰(zhàn)略分成幾類，第一類是憑經驗創(chuàng)業(yè)，自己做戰(zhàn)略;第二類是自己花了5年、10年學一套理論，比如定位理論，去指導自己的企業(yè)，這有可能成功，但是也很危險，因為自己無法印證;第三類則是某個老師給你一個建議，然后就去干。

但是，我要說，千萬不能采用這種方法來做戰(zhàn)略定位，即便臺上站的是頂尖的定位專家，你也不能相信。為什么？毛主席那句話講得非常精彩：沒有調查就沒有發(fā)言權！任何高手的經驗對于某個機會的判斷，可能邏輯上是對的，但是今天市場特別復雜，中國有14億人口，你根本不知道你這個品類在潛在城市、潛在人群的認知里，到底是什么樣的競爭格局和競爭狀態(tài)。

即便你可能找準了一個看似不錯的概念，在理論上是合理的，跟某個領導品牌也是對立的，再建立“信任狀”，選擇產品，形成視覺錘……但是，戰(zhàn)略展開時，原點人群在哪里？靠猜，第一輪就死。原點渠道在哪里？還是猜。原點市場在哪里？媒介投放計劃、公關計劃、你要影響的人、你的戰(zhàn)略周期……一系列動作完全是想當然猜下去的，這是不合理的。

所以我們要以一種科學的態(tài)度對待所做的事情。科學創(chuàng)業(yè)里有一個環(huán)節(jié)叫精益創(chuàng)業(yè)，什么是“精”？品類和定位確定之后，要進行一輪相當長時間的測試驗證，才能調動主要資源去全力推動它。

戰(zhàn)略配稱，要簡化到最快抵達顧客心智

上次《中外管理》雜志對我有一個專訪，講到了幾個核心的問題。比如：咨詢公司把定位報告給到某個企業(yè)之后，僅企業(yè)的品牌部經理要干的事情，如果完全按照定位理論要求的信息精準度和對品類塑造的要求，我簡單算了一下就需要找8個專業(yè)領域的公司。而選定每家公司之前，平均得跟每家備選公司碰面3次，8個專業(yè)領域，就是24場溝通會;正式合作后，訪談、提案、討論、修改、定稿、執(zhí)行……全流程走完，平均每家公司要開10場會議。這時，在市場上還沒開始發(fā)聲，已經消耗了100多場會議的時間！而這8家公司，是帶著8種不同的認知基礎、思維結構和工作方法的，最終，為同一個品牌描畫出了8張不同的面孔。定位聚焦的概念，在對外傳播時卻又渙散了。

大家有沒有算這筆賬？這里的浪費是難以想象的，有哪個做企業(yè)咨詢的公司能夠落到這個層面？那么，有沒有一種方法能把這個問題解決呢？

我們就開始從企業(yè)的內部，看什么方法能讓這個事情簡化?！抖ㄎ弧愤@本書第一篇的最后一段講得很精彩——我們要把注意力放到信息接收方，這樣就簡化了過程并有了原則。

當你把注意力放到如何高效地把概念傳達給顧客端時你找什么人，找什么公司的過程都可以忽略掉，只看結果里誰能最快抵達顧客認知。

找到品類價值原型的五個維度

品類（價值）原型設計就是能最快抵達顧客認知的方法論。它有五個維度。

一、屬性。我們研究任何一個項目的時候，要從這個項目本身的品類屬性著手。那什么叫屬性？比如某個動物——老虎，它有肉食動物、野生動物的的屬性。

二、特性。有了這個屬性之后，它的很多特性就會出來，比如：兇猛。任何特性一定要從屬性里派生。

三、特征。有了特性之后，會形成某種特征。比如：老虎由于兇猛，咬合力也很強，進而它的牙齒會出現咬合力很強的頜骨特征。這個認知一下就能抓到，根本不需要去印證，“拿著”就是它。原型，是人們在潛意識中無意識的認知資源調動的能力，根本不需要你去教育別人就能夠知道了。

四、符號。有了特征之后，要把它簡化成符號。符號由特征決定，特征由特性決定，特性又由屬性決定，這是倒推回來的。

五、最后是綁定品牌。設計的作用一定是將品牌和品類綁定，但是綁定的路徑有長短。如果你對品類了解透了，那綁定的路徑很短，起作用速度就非?？臁２灰尶蛻羧ニ伎?，特別是不要再去解釋，信息一旦需要延遲、拐彎、解釋才能理解，你就沒有機會了。

品類（價值）原型設計的五個維度都要考慮到，它們是順下來的，可以作為基礎的戰(zhàn)略邏輯。當然在這里講的還特別淺，先是把一個框架給到大家。

品類價值原型設計“五步法”

第一步，尋找品類原型。

我們平時可以進行刻意練習，以及相關數據的積累。對此我們有一系列分析法。第一個是子品類向母品類原型的回溯分析，找到分化的路徑。任何品類一定會有一個母品類，任何需求一定有一個上一級的需求。在各品牌里，品類進化的基因是很清晰的。因為任何品類都是分化的，所以一定要找到母品類。

比如：SUV的母品類來自哪里？是軍用越野車。再回想國產汽車，前些年國產汽車品牌感覺好像很弱，其實品類原型感不強的企業(yè)，通過表皮化的設計是沒用的，它在顧客心智當中不穩(wěn)、不正宗。任何一個打算開創(chuàng)并主導品類的品牌，如果不能占據品類的原型，在心智當中的位置是不正宗的。

我一直有一個觀點只有品類的價值發(fā)生作用時，營銷才能發(fā)生作用。營銷本身不能創(chuàng)造任何額外的價值。每一個時代的品類開創(chuàng)者，首先要考量的是品類的原型，你的母品類到底是怎樣的。

第二個分析法是，做品類原型演化線及演化動力分析。最典型的是雙胞胎兩兄弟，由于長時間成長在不同的地方，一個在美國、一個在亞洲，在美國的長了一身肌肉，在亞洲的弱不禁風，這種差別出現是典型的刻意培養(yǎng)。

所以不要覺得開創(chuàng)品類概念之后，一切會理所當然地出現。如果不是喬布斯回到蘋果，會有今天的蘋果嗎？如果喬布斯是另外一種經歷，會有今天的蘋果嗎？如果喬布斯不用喬納森·伊夫做設計總監(jiān)會有今天的蘋果嗎？如果這個設計總監(jiān)不是因為特別欣賞博朗首席設計師拉姆斯，會有今天的蘋果嗎？如果拉姆斯不是受包豪斯的影響做博朗的設計，會是今天博朗的感覺嗎？

所以這些關系只要往前一研究，你會發(fā)現也是決定你未來發(fā)展方向的東西。哲學上有一句話：歷史是已經發(fā)生的未來。從定位設計來講，更容易理解這句話的價值。

再比如，杯子最早是怎么形成的？先講一個最原始的故事，猿人在野外喝水是用手捧的，但是手捧有問題，因為捧不遠。用樹葉也有問題，因為放不久。那就捏點泥，泥也有問題，一泡水就融化了。怎么辦？燒一下吧。有人可能會說，講這些事情有點兒多余，什么年代了還研究這么原始的東西。我告訴大家，一個不具備原始路徑思維的人，你設計的東西天生是不行的。對于設計師來說，這個思維是最基礎的基本功訓練。

第二步，明確表達方向。

先要了解表達方向的維度。表達方向也有維度，但是經營了幾十年的企業(yè)，它一定對已有的任何產品都已經形成了期待的結果，一定是順著以前來的?？墒穷櫩托闹遣皇沁@樣的，顧客心智的邏輯維度不是企業(yè)的內部邏輯。如果表達方向不能以顧客心智確定維度，你做的動作都是多余的，不會產生任何結果。

最好的辦法是，你抓住品類原型的第一特性之后，就讓它自然形成，不要刻意改變它。因為一旦刻意調整，顧客便會掉頭就走。大家知道，今天的信息處在一個過載的傳播環(huán)境里，任何讓顧客還得再去思考的動作，都是對企業(yè)的巨大浪費。所以企業(yè)對顧客的“心智手術”要特別嚴謹，就像腦科手術，差半毫米“命”就沒了。

我經常有另一個比喻，這相當于子彈從槍口打出來，剛出槍口時誤差零點零幾毫米好像無所謂，但是子彈出去兩公里之后，就偏離目標很遠了，根本不可能命中。

但是，很多企業(yè)的方向都沒有“校準”，就開始投放大量彈藥了。

我們服務過的企業(yè)，有的原來一直接受4A公司服務，每個月都有新的創(chuàng)意，拿出很多新的設計，天天維護品牌。我們接手之后，我說以前95%以上的工作可以停掉。事實證明，保持不變是應對變化最好的辦法，除非是你的戰(zhàn)略發(fā)生了變化。

大家要知道，真正的顧客價值不來自于設計師的天賦，也不來自于企業(yè)家的一廂情愿，而來自于對競爭規(guī)律和品類價值原型的理解。要有這個邏輯，你的東西一旦出手就是很穩(wěn)的。

第三步，實現審美表達。

審美到底怎么界定，這是比較難的，千人千面。做定位設計最苦逼的就是這一點，因為設計師本身的經歷不同、基本功不同、教育背景不同，他們必然會產生對這種品類的天生偏見，再加上他們對自己手法的依賴、對搜索資訊的依賴，所以一出手就難逃固定的感覺烙印。比如：建筑師扎哈·哈迪德出任何東西都是曲線的，美國的建筑大師邁耶做任何東西都是白色的。那沒辦法，你要采購他的東西，必須要認他。

但是作為要去主導一個品類的企業(yè)，你就不能把自己的品類機會綁架到某個設計師的天賦上，除非這個品類就是由這個天才創(chuàng)始人開創(chuàng)的，比如蘋果。

第四步，結合材質載體。包括對新技術、新材料的考慮。

因為一個品類價值原型的構建，不僅僅是概念、符號，還包括它的觸感。比如：我們講到蠟燭、煤油燈這些不同品類時，一定會有它特定的材質和感覺。蘋果公司在這方面做得真是無與倫比。

第五步，品類原型傳播。

這里我專門提到視覺錘，“品牌視覺錘=品類價值原型符號+品牌獨特名字設計+品類化信息構建的視覺化”，是這樣一個動作完成的。

我們做任何一個主畫面都是用視覺錘的邏輯來做，這是一個核心判斷標準。比如：我們做的清漫派對餐吧，就是用設計構建了“派對餐吧”這個品類的完整體驗。還有大家所熟知的雀巢，其設計呈現都符合其品類定位的需求，從而引發(fā)聯想，引起情感上的活動，使得消費者產生購買動機。另外，勞力士也是很典型的，不能光有一個符號和產品，要把背后的奢侈感表現出來。

記住，作為新品牌、新品類，顧客首先需要的是信息，不是創(chuàng)意，也不是美感度。任何讓顧客產生轉向的動作都是愚蠢的。設計是為了溝通，而溝通最大的問題在于不可理解。21世紀的挑戰(zhàn)，就是產品種類更加暴漲、信息更加泛濫、創(chuàng)新設計更加層出不窮、顧客更加厭煩思考和選擇。品類原型設計，是一種觸發(fā)本能的溝通方式，不需要思考就心神領會，甚至能夠跨越語言、符號的邊界，通過潛意識來調動大腦的認知資源。

我從21年的商業(yè)定位設計過程中發(fā)現，極少有企業(yè)能發(fā)現品類原型。特別是很多中國企業(yè)，都是“狗肉上不了正席”，一個沒有“正宗”感的品類，不可能通過大肆營銷就“正”了。擁有和占領品類原型，將幫助品牌在極度混亂的商業(yè)世界中獲得巨大優(yōu)勢。

責任編輯：李靖

要擁有戰(zhàn)略視覺錘

你需要經過四個變革洗禮

掌握主動權的秘密，是誰率先掌握并擁有“視覺競爭思維”

演講|視覺競爭專家?記豪

“定位之父”艾·里斯之女勞拉·里斯提出“視覺錘”的概念，使定位咨詢行業(yè)和中國企業(yè)開始注意到視覺的戰(zhàn)略意義。何為視覺錘？Logo、視覺錘，視覺競爭到底是何種關系？又歷經著怎樣的新變革？

視覺競爭專家記豪分享了戰(zhàn)略視覺錘的原理和運用，本期《中外管理》特把干貨課堂的部分精華奉獻給讀者。

誰先有視覺競爭思維，誰就掌握主動權

美國心理學家艾伯特提過一個公式：“溝通總效果=7%的語言+38%的音調+55%的面部表情”——這其中超過一半是由視覺非語言信息實現的。人們的直覺會更相信視覺，而不是相信文字。

因為企業(yè)大部分時間和精力放在了語言競爭的開發(fā)上，視覺競爭的潛能只被開發(fā)了一點點，而這一點點僅僅還是我們平常提到的Logo、VI（視覺識別）這些。所以企業(yè)誰率先掌握并擁有“視覺競爭思維”，誰就掌握了主動權。

勞拉·里斯在2012年出版的《視覺錘》中提出了“視覺錘”的概念，很好地詮釋了企業(yè)從內部思維轉到外部思維這件事情，這對企業(yè)是一個重大變革。

具體來講，視覺錘給企業(yè)帶來了四大變革。

標志負責工商注冊，視覺錘則負責“心智注冊”

變革一，從狹義識別到廣義識別。

什么是狹義識別？把標志當成品牌的唯一識別，就是狹義識別。

只有標志才能起到品牌識別的作用嗎？你能想到德國Rimowa（日默瓦）旅行箱的樣子嗎？鋁合金的，有條紋的，對不對？你能想到費列羅巧克力的樣子嗎？顯而易見，你很熟悉。但是，你能知道這兩個品牌的Logo長什么樣子嗎？可能你不一定能馬上回答出來。

標志負責工商注冊，視覺錘負責“心智注冊”。把品牌識別等同于Logo，這是最大的思維陷阱，Logo不是唯一的品牌視覺識別，而且也不是最重要的品牌視覺識別！

品牌的非語言識別里，最重要的是視覺錘，它是最重要的發(fā)動機。

視覺錘是一種廣義識別，它可以是符號，也可以是產品、包裝，甚至是員工服、建筑等等。

視覺錘的應用很寬泛，比如：M&M巧克力、瑞幸咖啡的小藍杯。還有必勝客logo里的的紅帽子——那個帽子Logo取材于早年必勝客有獨特屋頂造型的建筑，后來經營環(huán)境轉變了，就把屋頂形象作為品牌資產轉移到Logo里了。

建立視覺錘不是設計公司的設計工作，而應是企業(yè)主導的策略工作。試問你的品牌有視覺錘嗎？告訴大家一個基本的辦法來判斷是否擁有視覺錘。

第一步是“3秒回憶測試”：在只提及品牌名的情況下，測試顧客在3秒之內是否能回憶起與品牌相關的一個視覺元素。比如你問顧客：提到可口可樂，你會想起哪些視覺元素？他們大概會回饋你“紅色”或者“一個曲線的瓶子”。

然后，找另外一批顧客進行“品牌識別測試”：將語言信息剔除后，看這個視覺元素是否能被顧客直接關聯到品牌。就是只給他們看“紅色”或者“一個曲線的瓶子”，你看他們能不能告訴你這是可口可樂？或者哪個元素能被顧客說出是可口可樂？如果把可口可樂換，成你的品牌，完不成這個測試，就代表你的品牌沒有視覺錘，就這么現實。

大部分品牌都有設計，但擁有視覺錘的不超過1%，這點勞拉也強調過的。99%的品牌都只能通過品牌名稱來識別，我稱之為“獨臂式品牌識別”。大家都是楊過，都是獨臂大俠。

視覺錘要“砸含義”和“砸地位”

變革二，從視覺傳達到視覺競爭。

視覺錘強調的是視覺的競爭力，而不是傳達理念。視覺本身就是獨立的戰(zhàn)場，具有獨立的競爭作用。

里斯先生說定位是一個語言概念，是釘子，將這個釘子釘入消費者心智的工具就是視覺錘。

為了具體工作，我就提出了“視覺雙錘”：用視覺錘分別“砸含義”和“砸地位”。

砸含義是傳達語言釘的含義，而不是傳達理念。很多Logo都是傳達理念，理念是什么？愿景、使命、價值觀中找一個詞，再加上老板的情懷。而如何用視覺錘“砸”語言釘的含義？比如：Pom?Wonderful（石榴汁品牌），它要傳達超級抗氧化的含義，所以它的廣告上加了一個超人斗篷，因為超人的形象太深入人心了。它就用超人斗篷砸超級抗氧化的含義。

我們不要忽略平常一些主流的電影、電視劇，因為可以從中提取一些視覺概念。

什么是“砸地位”？這是最難理解的。勞拉在書里這么寫：玻璃瓶像一個符號象征著品牌的原創(chuàng)性，而“正宗貨”則用語言表達了原創(chuàng)性。

你可能會覺得很奇怪，曲線瓶子跟可口可樂的原創(chuàng)性有什么關系？

實際上，不是“曲線瓶”跟“原創(chuàng)性”有什么內涵上的關聯，而是“曲線瓶”本身是一個“原創(chuàng)”的視覺概念?；氐綒v史中看，可口可樂當時的競爭對手都是直線瓶，因此“曲線瓶”就成為了一個原創(chuàng)且差異化的造型。

如果你已經成為領導者，還需要建立視覺錘嗎？當然需要。有一個反面教材就是紅牌伏特加，在1970年代其穩(wěn)坐美國伏特加酒的第一寶座。它的廣告語十分成功，但它的包裝并沒有與其他品牌進行差異化區(qū)分，在顧客的視覺心智中沒有“地位”。后來，一個叫做“絕對伏特加”的品牌發(fā)起了視覺戰(zhàn)爭?！敖^對伏特加”的瓶子造型與主流的酒瓶相差很大，很像藥瓶。絕對伏特加的視覺工藝方法，從體積到造型都跟對手不一樣，無聲地戰(zhàn)勝了紅牌伏特加。

因此，即使是行業(yè)領導者也需要用視覺錘“砸地位”。

視覺概念：“小藍杯”的秘密

從Logo到視覺錘的第三個變革是：從難以描述到容易描述。

它首先必須是一個“視覺概念”。其次，它外在表現時，為視覺非語言信息。再次，它可以用于幫助品牌建立視覺競爭優(yōu)勢。

為什么要形成視覺概念呢？它是品牌名的補充。消費者記得品牌的樣子卻不記得品牌名的情況經常出現，但品牌不應錯失任何傳播的機會。所以，為視覺錘取一個名字，可以強化其獨特性。當視覺概念比品牌名更好記的時候相當于第一二品牌名。比如：“小藍杯”在百度上的搜索結果是“瑞幸咖啡”的一倍，這就事實上成了第二品牌名。

擁有一個視覺概念，看似容易，其實很難。沒有視覺戰(zhàn)略意識的品牌，一不小心就會誤入歧路，就算大品牌也難以幸免。

全球大型連鎖快餐企業(yè)漢堡王，1957年的時候品牌logo是一個國王坐在漢堡包上，1965年的時候依然有漢堡的元素。到現在很多人看到品牌logo時，卻不知道它是一個漢堡品牌了，logo越來越抽象，不足以形成一個可描述的“視覺概念”了。但是麥當勞自從擁有了“金拱門”就一直沿用下去了，肯德基的“上校爺爺”也是一樣，它們始終在堅持，一直在視覺上保持聚焦。

視覺概念是視覺表達的前提，想讓品牌擁有視覺錘，不能僅是表達手法不同，要在概念上就開始進行區(qū)隔，所以一定要策略先行，使用“視覺概念區(qū)隔策略”。

第一，可以建立概念上的對立。例如：百事可樂的藍對可口可樂的紅。但要進攻領導者的時候，你才能用這種對立策略。沒有明確對象時不要亂用概念對立。

第二，可以搶先進入新的視覺類型，這是很多人意識不到的。不僅外觀要與同品類產品有差異，連視覺概念的類型也不要相同，一定要選擇一個新的視覺類型。

第三，是關聯策略。但這屬于一個過渡方法，大多情況"下不建議使用，因為“山寨感”在將來很可能成為品牌進一步強大的阻礙。比如：名創(chuàng)優(yōu)品的視覺關聯優(yōu)衣庫，關聯得確實不錯，但做到目前規(guī)模，也始終有山寨氣息。

從視覺邊緣到“視覺主角”

變革四：從視覺邊緣到視覺主角。

絕大多數品牌標志在傳播中被邊緣化，難以承擔品牌識別的重任。因此當下的競爭當中，識別的任務要轉移到視覺錘上，這很關鍵。

成為主角的一個要點是要找到最佳的原點載體，視覺錘最好建立在產品、服務中的一個載體上，它與logo不一樣，logo是憑空創(chuàng)造出來的符號，而植入在產品、服務中的視覺錘，與品牌有著更加本源、密切的關系，更天然、可信。你會發(fā)現，許多知名的視覺錘都是以產品為原點去思考的，不是以logo的思維方式誕生的。被國人稱為“蘿丁”的法國設計師品牌，克里斯提·魯布托設計的紅底鞋，女性都知道。原本在創(chuàng)造品牌識別時很頭疼，一次，他看到女助理往腳趾上涂指甲油，大紅的色澤一下子刺激了他的靈感，將正紅色涂在了鞋底上！沒想到效果出奇的好，至今，勾魂奪魄的這抹紅色就成為克里斯提·魯布托品牌的視覺錘，它的思考原點是鞋子，而不是logo。

通常，產品就是最佳原點載體。認真思考如何開發(fā)視覺錘產品，才是建立視覺競爭優(yōu)勢的核心。因為產品既是最好的專業(yè)證明，又是最好的傳播界面。

但很多企業(yè)卻把金錢投給了明星，而非產品本身。明星是背書，產品是事實敢用產品做廣告，你才有自信。敢用產品做廣告的大前提是，產品本身就是視覺錘。

除了借助產品，還要借助“傳播相框”。什么是傳播相框？就是來自非官方的傳播畫面。請問在一場高爾夫球比賽中，什么場景是所有人都會拍的？那就是頒獎儀式。最近泰戈爾伍茲又得了美國大師賽的冠軍，頒獎臺上他們穿的都是綠色的西裝外套。

傳播相框，能夠幫助品牌進一步明確視覺錘的原點載體和呈現方式。

除此之外，把視覺錘提升到視覺戰(zhàn)略高度去運用也很重要。傳統的VI思維，是拿一個Logo到哪兒都貼。但Logo能成為視覺錘嗎？不一定，看是否懂得提到視覺戰(zhàn)略的高度去運用。視覺錘不是一個簡單的圖形，而是一種視覺競爭思維和觀念，它不是設計公司“設計”出來的，而是企業(yè)自己有策略地“經營”出來的。

責任編輯：朱冬李靖

公關與廣告的差別藏在這八個字里

廣告可以盡情示強

但公關必須懂得示弱

演講|快刀定位公關創(chuàng)始人?快刀何

“定位之父”艾·里斯先生在著作《公關第一，廣告第二》（也被翻譯為《廣告的衰落，公關的崛起》）中講“公關建立品牌，廣告維護品牌”。

但是，公關究竟怎樣建立品牌？公關建立品牌和廣告建立品牌究竟有怎樣的不同？究竟什么時候適合用公關建立品牌，什么時候適合用廣告建立品牌？其實，可以看到，在定位界，廣告建立品牌的現象也屢見不鮮，所以公關建立品牌和廣告建立品牌的邊界何在？快刀定位公關創(chuàng)始人快刀何就這些問題進行了分享。

“廣告示強，公關示弱”

不管是定位的支持者還是定位的反對者，都很容易發(fā)現只要談定位就容易出現三個字“第一人”。我們有各個區(qū)域的第一人。但被稱作“第一人”之后，往往從頸椎到腰椎全是冷汗，就如曹操曾言“你這是把我放在火上烤”。為何如此？

因為廣告可以不斷強調：我是領導者、我是開創(chuàng)者、我銷量遙遙領先，只要法律不禁止，廣告可以盡情“示強”。但如果領導人出面標榜自己遙遙領先，就會感覺很怪異，公關要適度示弱。

公關與廣告的差異是：廣告示強，公關示弱。

為什么公關必須示弱？廣告可以不見人，但是公關必須有人。引用一響里斯先生的話，媒體不能采訪一條面包，一輛汽車，只能采訪一個活生生的人。品牌當然可以示強，這樣可以綁定品類。但作為一個“人”，你要被認可、被接受、被認同，就必須要示弱。我們社會對成功的人、被認可的人，是有社會規(guī)范和隱含期待的，這是公關的要義。

公關要擅于贏得“外部力量”幫助

公關必須見人，而且對這個人的要求和規(guī)范與廣告不同。在這一點不同背后，隱藏著一個公關邏輯：我們希望贏得支持，希望讓社會力量幫助我們推廣新品類，在這里，廣告和公關的思路不盡相同。

對于某些開創(chuàng)性的新品類而言，全靠企業(yè)自己推廣，成本過于高昂，企業(yè)難以負擔，我們需要社會幫我們。我們需要政府向民眾講糖尿病的危害，進而使用我們的藥物，我們需要社會幫我們教育大眾。

公關必須激發(fā)外部力量來幫助品類發(fā)展，但憑什么別人要幫你？

這就要回答清楚：第一，幫助你，對他、對我們的意義是什么？第二，憑什么要相信你說的是真的？第=三，為了解決這個問題，你是必要的選擇嗎？

只有三個問題的回答同時都是Yes的時候，才能贏得幫助。

要注意的是：當別人對你的目標很認同，同時你的能力已然足夠時，別人只能給你點贊。而唯有對你的目標認同，你的能力又不夠，才能給別人支持你的理由。故宮博物院原院長單霽翔說：“領導來的時候，看到那些荒草凄凄的地方，看那些霉味撲鼻的地方，領導的責任心會油然而生，這給故宮博物院解決很多問題提供了很大幫助。

但如果你的能力極強，但別人對你的目標不認可，又會出現什么？李彥宏候選工程院院士，許多人在朋友圈聯名反對，因為價值觀不認同他。同樣，因為價值觀不同，即便滴滴是出行領域的領導品牌，也遭到許多公眾的激烈反對。

哪句話會讓潛在顧客幫你成功？

外部力量為什么會幫助我們呢？答案藏在杜拉克的這句話里：“企業(yè)是社會的器官。商業(yè)企業(yè)及公共服務機構都是社會的重要器官，它們不僅僅是為了自身的目的而存在，而且為了某種特殊的社會目的?！?/p>

有需求、有問題，才有品類，問題即品類，需求即品類。所有品類的存在，都是為了解決社會問題。所以當你講清楚品類的社會價值究竟是什么時，就能贏得人們的理解，以及支持的意愿。

例如，在重慶有一個快餐品牌“鄉(xiāng)村基”，他們公司的兩句話讓我印象深刻。第一句，我們的愿景是打造中式快餐連鎖領導品牌;第二句，做一頓好吃的飯，讓出門在外的人感受到家的溫暖。

聽完這兩句話，你愿意支持它嗎？顯然后一句話更能激發(fā)你支持的欲望，因為它體現了社會價值，講明白了它的存在對社會意味著什么。

你要成為解決特定問題的首選

贏得支持還需要做到一點，你成為解決特定社會問題的首選。

中國過去100年以來最有效的口號是哪條？是“打土豪，分田地”。但革命者打土豪，是為了分田地嗎？不是，而是為了解決社會問題，給中國社會一個出路。革命者相信只有通過共產主義才能實現這個出路，共產主，義成為解決社會問題的首選。

谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇說“我愿意把全部財產捐獻給另外一個人”，那個人叫埃隆·馬斯克。馬斯克的夢想很大，他講了一個很大的故事——“讓人類成為多星球物種”，他成了這個社會夢想的首選，分別做了火箭公司、汽車公司、能源公司來實現夢想。

品牌故事，讓新品類自帶流量和光環(huán)

再舉個糖尿病口腔疾病的例子。糖尿病患者去看醫(yī)生的時候，醫(yī)生很少提醒他們注意牙膏的問題，為什么？不是不重要，而是因為口腔問題排序靠后。

在糖尿病各類并發(fā)癥中，人們關注的是眼病、腎病、足病、心腦血管疾病、神經系統疾病等等，糖尿病口腔疾病沒受到重視。如何讓糖尿病口腔疾病排到第一呢？我們需要品類故事——比如告訴大眾糖尿病口腔疾病發(fā)病率，是糖尿病并發(fā)癥中最高的。

顧客喜歡聽小故事，小和聚焦才能準確解決我們的問題。但媒體喜歡聽小故事嗎？不，媒體喜歡聽大故事，最好是火星級別的故事。公眾包括員工都希望做一件對大眾、對社會有意義的事情所以面對不同的人、不同的心智，采取不同的模型，這是品類故事的意義。

更重要的是，品類故事背后蘊含著社會能量。飛鶴品牌背后就蘊含著這樣的能量點，王利芬反復問飛鶴冷友斌董事長：“如果有一個中國奶業(yè)企業(yè)能夠建立一個品牌，不但能跟洋品牌站在一起，還能把這場仗打贏，那么每一個中國人都會為它助力。你聽到這種聲音了嗎？聽到了嗎？”

最后提出一個思辨，什么是品類領導者？追隨者成就領導者，沒有追隨者就沒有領導者。品類領導者不是一個常量。誰的追隨者越多，誰就越有可能成為明天的領導者。如果你一直在贏得支持，就有更大概率成為領導者。

企業(yè)家在做定位傳播的過程中，不僅要用廣告描述領導地位，還要善于通過公關示弱給別人幫助你的接口，還要善于通過講述品類故事，贏得所有可能支持你的力量，形成統一戰(zhàn)線，一起來贏得未來的競爭。

責任編輯：王爽

定位廣告

不靠創(chuàng)意

只靠這五種“算法”

只有基于顧客心智規(guī)律不斷提煉和改進算法，定位廣告才能瞄準靶心

演講|漢獅廣告創(chuàng)意群總監(jiān)?姜承

按照“廣告狂人”葉茂中的說法——“沒有好創(chuàng)意就去死吧！”一家廣告公司沒有了創(chuàng)意，無疑等于自已判了自己死刑。但是，在定位界卻有這樣一家公司，它不生產創(chuàng)意，而是靠“算法”活得挺好！

多年來深耕影視廣告、在國內最早踐行定位理論的漢獅廣告公司創(chuàng)意群總監(jiān)姜承，分享了其做定位廣告的核心方法論和深度思考。

什么是“定位廣告”？

如果要給“定位廣告”加上一個解釋，那就是以傳播品牌戰(zhàn)略定位為中心、以競爭為導向、以消費者欲望為錨點，建立品牌與消費者心智鏈接的廣告。這里要注意幾個關鍵詞：心智的鏈接、欲望為錨點。

我們一直跟客戶強調“漢獅做廣告不靠創(chuàng)意，只靠算法”定位廣告究竟有哪些算法？我們總結了五種。

一，搞清你要打的是什么戰(zhàn)？

算法1：基于定位戰(zhàn)略模型，推算廣告內容。我們做廣告前，必須跟策略公司和企業(yè)溝通清楚，即首先要明確這場商戰(zhàn)我們打的是什么戰(zhàn)？定位廣告是戰(zhàn)略落地的重要武器，我們要配合企業(yè)現階段的戰(zhàn)略動作，明確要打什么戰(zhàn)，以及要用什么戰(zhàn)術打。包括：防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)、搶先戰(zhàn)。

為解釋以上這幾種戰(zhàn)法，我用瓜子二手車廣告舉例說明。

第一步，進攻戰(zhàn)。漢獅最初接到瓜子二手車業(yè)務時，已明確知道它要打的是“進攻戰(zhàn)”，因為瓜子二手車一開始就與傳統交易模式不同，是與傳統交易模式和線上交易模式的競爭。所以這是“進攻戰(zhàn)”定位廣告。

在瓜子二手車廣告中，我們用15秒完整地還原了個人對個人的二手車交易場景，展現出的這種體驗已經與傳統的二手車交易形成了非常大的反差。我們?yōu)楣献佣周嚱灰自O計了一個美好的聯想：原來，個人在線上賣二手車是這么簡單的事。選車，拍照上傳、約一個地方見面、一交鑰匙，一次美麗的邂逅就完成了。

“進攻戰(zhàn)”打完后，二手車市場就開始混戰(zhàn)了。因為當時C2C領域的老大哥——人人車已經先跑了近兩年。

大家看了人人車請黃渤做的廣告會發(fā)現，廣告訴求的核心差異不大，也是“個人賣家賣給個人買家”，大家印象深刻的是黃渤用方言說“劃算，靠譜”，然后比了個扭曲的手勢。但忽略主訴語的輸出效率，黃渤表演的“賣力”廣告創(chuàng)意上的“加分”，為之后人人車成交量的落敗埋下了伏筆。

人人車廣告給我們最大的啟發(fā)是：廣告中過分的承諾，會打開消費者的心智暗門，反而增加消費者的決策成本;戰(zhàn)術上的勤奮沒法掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰！

第二步，防御戰(zhàn)。接下來的階段，瓜子二手車進入了“防御戰(zhàn)”。瓜子的“防御戰(zhàn)”，不僅是與人人車打，還有優(yōu)信。優(yōu)信廣告是孫紅雷在車旁邊做質檢，從頭到尾只說了一句話，“買輛放心的”。當年優(yōu)信投廣告時只和孫紅雷簽了一年合同，合約到期后沒有續(xù)簽，瓜子二手車就索性把優(yōu)信的這位代言人請過來了。

盡管戰(zhàn)法還有很多，但我們要著重了解進攻戰(zhàn)、防御戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)、搶先戰(zhàn)等戰(zhàn)法，因為品牌進入市場的時候，必須要搶。

二，用戶畫像越精準，就越失效

算法2：定位廣告的人群劃分。在廣告人群劃分上，傳統廣告公司中通常會告訴你人群的詳細描述。比如：一二線城市的白領，在CBD工作，月薪多少？有無子女？喜歡買什么樣的東西？平時經常出入哪些區(qū)域等等——像是虛擬出了一個人，再圍繞“這個人”拍廣告。形象一點兒說，就是要對著空氣中虛擬出來的一個人拍廣告。

這種用戶畫像方式，并不適用于定位廣告的傳播。因為用戶畫像越精準，就會越無效。而對人群做“二元”劃分相對更適合，因為做大眾傳播時，越去細分市場、越去細分人群，就越會脫離絕大多數消費者。

“二元劃分法”具體怎么分？用觀念把人群劃分為兩類，例如：喜歡刺激/不喜歡刺激、服/不服、時尚/實用等等。

喜歡刺激/不喜歡刺激。以王老吉廣告為例，通常我們認為涼茶的廣告是想賣給要去火的人（不喜歡刺激），但實際上，王老吉的廣告根本沒有打給想養(yǎng)生人群，這個選擇似乎非常奇怪。你看王老吉廣告的所有畫面內容，都是打給喜歡刺激的人一那些熬夜看球的、吃香喝辣的人。為什么要這樣？因為沒有人會對一個陌生的商品感興趣，人們感興趣的是火鍋、足球，感興趣的是熬夜、是玩兒，這些東西都是年輕人喜歡的，他們不會主動去喜歡你的產品，他只是喜歡你的產品能給他助興，王老吉是一個能給他助興的飲料，能讓他們玩得沒有負擔，吃喝更加盡興。

服/不服。以耐克的廣告為例，耐克只打給其中一種人——“不服的人”。耐克廣告永遠不會做給喝茶養(yǎng)生的人，而是要把這群人排除出去。耐克的理念是“不服”，耐克對消費人群不分年齡，不僅包括想運動的白領，甚至還包括老人。耐克廣告中會出現80多歲的老人還堅持跑步。他們有著共同的精神：我還不服、我還有希望、我還有可能，我還有改變自己的可能……

時尚/實用。蘋果選擇時尚的路線，并且是用科技做時尚。而小米則選擇“實用主義”，吸引來的小米用戶就是崇尚實用主義的用小米的人和用蘋果的人，是玩不到一起去的，因為他們完全是兩類人。耐克、蘋果這些品牌都是這種打法。

三，消費者不愛看廣告

算法3：正確假設受眾看廣告的態(tài)度。這是我們遇到的最大問題，比如：“董事長喜歡的廣告”，還有只是各種基于某些特定人愛好做的廣告，這種算法都是錯的。

要正確假設受眾看廣告的態(tài)度，就得基于消費者不愛看廣告來設計廣告。

所以，我們做廣告，為什么常在前三秒就把品牌、品類名說出來，并且關聯起來。在強制性媒介投放廣告，只有這前三秒消費者觸達率最高。你浪費了前三秒，廣告到達率至少損失一半！

四，品牌一“響”，消費者就得“流口水”

算法4：激活消費者的欲望。這種算法，除了把品牌與顧客心智做鏈接外，還包括關聯消費者的欲望、視覺、聽覺。

以勁霸男裝廣告為例，勁霸是做男裝茄克品類的，已經39年了。有一條廣告的人物形象如同博物館出來的一個兵馬俑，可誰愿意穿著像博物館出來的那種版型的衣服？這是一個內部思維的廣告，因為它體現了品牌最重要的背書：積累了更多的版型。但沒有看到消費者的欲望。

后來勁霸又重新拍了一個，最大的差別是，后一條可以看到男人穿勁霸茄克的那種帥氣、力量、激情和被滿足的感覺。

消費者看廣告，其實是一個被動學習的過程。巴普洛夫條件反射實驗告訴我們，人的行為可以通過學習和訓練加以控制，我們只要確定了刺激和反應之間的關系（欲望的刺激和產品信息反應之間的關系），就可以通過設計廣告內容刺激點來影響和塑造消費者的心理和行為。

在定位廣告里，品牌就是“鈴鐺”，欲望就是“肉末”，想讓消費者看到、聽到我們的品牌就“流口水”，就要把“鈴鐺”與“肉末”反復地關聯，形成條件反射。

比如：廣告中出現火鍋后緊跟出現王老吉，反復關聯后，當顧客吃火鍋時就想到了王老吉。尋找品牌與消費者欲望的鏈接點，通過反復地關聯來達到條件反射的效果，就能形成無意識的品牌忠誠。

五，不同環(huán)境不同廣告

算法5：根據傳播環(huán)境優(yōu)化傳播方案?，F在傳播的媒介各不相同，有些是手機短視頻，有些是網上廣告片，有些是分眾電梯廣告，有些是機場大片。

我們給客戶提交成片時，準備了多種版本的。比如：廣告片在高鐵站和機場大屏里播放時，很難聽到聲音，所以就不能放小字幕，消費者看不見，信息就會損失。所以你看到漢獅做了很多帶字幕條的廣告。

但如果你在電影院的貼片廣告里放一個很粗大的字幕條，視覺上是很難受的。我們要設計5.1聲道的環(huán)繞立體聲和更高清無損畫質，確保廣告在視聽上做到極致。

而在手機傳播時，就要優(yōu)化手機端這種小屏幕的效果。不同環(huán)境下要對廣告核心點進行重新思考，包括場景的體驗，以及場景的碎片化情況。

能夠避免這些雷區(qū)，定位廣告就能夠更深入地抵達營銷的關鍵——顧客心智，只有基于顧客心智規(guī)律不斷提煉和改進算法，定位廣告才能瞄準靶心，提升效率，幫助品牌贏得越來越激烈的殘酷競爭。

責任編輯：史亞娟李靖

3年從0到100萬用戶

筆記俠品牌養(yǎng)成方法論

在互聯網紅利期不再的當下

特別是公眾號流量

這兩年整體下滑的趨勢下

筆記俠能保持高速增長很重要的一點是

有一套行之有效的方法論

演講|筆記俠創(chuàng)始人?柯洲

提起“筆記俠”，相信不少管理者都有所耳聞。這家專注“做筆記”的新媒體，用3年時間，把用戶數量從0做到100萬?，F在，一提到筆記俠，不少人會想到“方法論”“落地實戰(zhàn)”“商業(yè)干貨”“還原現場一手筆記”等具有鮮明烙印的詞匯。

只靠發(fā)筆記就能做到估值過億？筆記俠到底是什么？如何做到的？很多人對此好奇。在“5.11中國定位日”干貨課堂期間，筆記俠創(chuàng)始人柯洲分享了他是如何從0做起，在3年內將不被大家看好的“生意”，做成了一個吸引100萬商業(yè)用戶關注，既有流量又具備鮮明品牌調性的企業(yè)的。作為本次活動首席媒體合作伙伴，《中外管理》現精編出其部分演講精華。

逆勢上揚的秘訣：先定位再做事

雖然互聯網上的商業(yè)知識看起來很多，但是創(chuàng)業(yè)之初，我們就發(fā)現在線優(yōu)質商業(yè)知識內容其實十分稀缺，大家看到或者聽到的內容可能是二手、三手，甚至四五手的內容，所以我們定位于做一個在線優(yōu)質商業(yè)知識內容聚合的運營商，就是要解決企業(yè)家、CEO、中高管在獲取商業(yè)圈一手內容的痛點問題。

在互聯網紅利期不再的當下，特別是公眾號流量這兩年整體下滑的趨勢下，筆記俠能保持高速增長，很重要的一點是我們有一套行之有效的方法論——知與行。

這就是馮衛(wèi)東老師在《升級定位24講》里提到的，既要解決認知上的定位問題，又要解決物理戰(zhàn)場的運營配稱問題。

盡量選擇沒有競爭對手的事情

因此，在“知”的層面，我們要做一個盡量沒有競爭對手的事情。

筆記俠創(chuàng)業(yè)之初就發(fā)現，做優(yōu)質稀缺內容的記錄、歸納、分享的人很少，所以，我們最大的敵人是自己：如何把這套內容供應和內容生產做起來。取名筆記俠也跟認知有關系，“俠”是一種俠客文化，幫助需要幫助的人，筆記俠一名因此而來。

我們把專家演講、活動演講，還有書籍以筆記的形式傳播出來，做中國商學院課程方活動方的知識貨架，目的是想做中國商業(yè)類的筆記百科。

在定位上，筆記俠一開始定位的目標人群就是CEO及中高層管理者。我們想著一定要堅持做下去，一定要用心記錄，幫助更多用戶第一時間學習到第一手、好的內容。

好內容在市面上有很多，需要發(fā)現、挖掘、篩選、識別。我們的做法是選擇同時具備“體系化和結構化”、“專業(yè)價值和市場價值”的內容。

連接內容貢獻者和“筆記達人”

在運營配稱層面，在用戶看得見的地方（界面級配稱），我們做了三件事：

首先，我們做的事情是堅持通過圖文、音頻、視頻、視頻直播、老師專欄等方式，做第一現場、第一時間、第一手的整理還原;

其次，筆記俠堅持做聯合原創(chuàng)、獨家首發(fā)和嚴格審核。

什么是聯合原創(chuàng)呢？就是這篇稿子會經過筆記達人和責編的雙重整理。

為什么獨家首發(fā)呢？因為在這個時代，很多內容被第三方轉載時常常隱去課程方和老師品牌信息，所以我們通過原創(chuàng)發(fā)布內容的方式要求第三方嚴格遵守轉載要求，從而保護老師、合作方的品牌信息露出權益。

為什么我們會跟合作方專家一起嚴格審核內容呢？因為我們的轉載量特別大，是為了確保對外傳播的內容準確無誤;

第三，在內容時效和質量上，我們齊頭并進，一年365天，每晚10：45，從不停更，目的就是讓辛苦一天的企業(yè)家、CEO、中高管在晚上及時看到一些有用的內容。

在用戶看不見的地方（非界面級配稱），我們也做了三件事：

第一，在內容貢獻者方面，按照我們的內容品控和嚴選標準，建立超過300家課程方、活動方和出版社入駐合作，已經連續(xù)3年合作下來，我們成為獨家筆記支持伙伴、聯合主辦方、聯合發(fā)起方，從而形成獨有且長久的供應鏈。

第二，在內容整理者方面，我們有超過3000的筆記達人社群，覆蓋全國各地，可以快速到現場記錄筆記，我們同時給出一套內容整理方法論，嚴格品控內容。

我們的筆記達人社群，有大區(qū)群、城市群、興趣分舵，他們會在一起交流。不少達人已經可以跟老師、課程方、出版社獨自合作產出思維導圖、知識卡片、視覺筆記等相關內容產品，有的筆記達人已經成為對外有生產和傳播能力的人。

筆記俠和筆記達人不是交易關系，而是突破組織邊界的新型組織關系，這是一種代表未來趨勢的自組織的學習關系和學習方式，筆記達人社群的宗旨是“雕琢自我，普惠他人”，根據他們在內容貢獻的數量、質量、閱讀量等，他們會有積分，積分越多，他們就可以參與等級更高的分享會和課程。

筆記俠的內容整理方法論

這里特別分享下我們輸出給筆記達人社群以及內部責編的內容整理方法論，其實，這也是一套面向用戶的知識管理方法論。

一個人的學習，本質上是學習why，然后基于why，再去想how，最后才是what。這就是黃金圈法則。正好也可以對應上麥肯錫咨詢顧問芭芭拉提出的金字塔模型，金字塔頂端是某個背景、沖突和問題下的解決方案（道），金字塔中部是支撐核心觀點的方法論（法），金字塔底部是每個方法論對應的具體操作案例（術），其實也暗合了“心腦體”的結構：“心”就是要明白很多事情是為什么，“腦”是拆解成方法論，最后的“體”是如何執(zhí)行、實踐，也類似于“頭腰腿”，這個一看就理解了，不需要多解釋。

以上的黃金圈法則、金字塔原理、心腦體、道法術、頭腰腿是相通的，而且每一個模型里面的三要素之間是彼此循環(huán)的，看似結果的“術”和一開始的“道"是相互循環(huán)反復的，符合了我們提倡的“知行合一”（理論和實踐的辯證統一+）。

這就是為什么筆記俠內容即使文字很長，依然每天有那么多用戶閱讀、轉發(fā)和分享的原因，我們在內容的整理背后用了這樣一套知識管理的方法論在幫助用戶實現高質量的閱讀學習。

第三，在內容分發(fā)傳播方面，我們建立了超過200個優(yōu)質友號的聯盟，可以帶來百萬級和千萬級傳播。

筆記俠走的是一條非自營的聯盟路線，通過聯盟各方的力量幫助用戶。

兩個階段：從冷啟動到擴張

筆記俠在發(fā)展過程中經歷了兩個階段，第一個階段是冷啟動。

我們會跟合作方簽訂協議，確認我們使用的首發(fā)傳播權益。我們把中國每個領域的優(yōu)質合作方挖掘出來進行合作，這樣用戶在這里總是能看到國內優(yōu)質的第一手內容。

筆記俠通過聯盟的方式，反而不擔心跟不上時代步伐，如果當初自己生產，反而不能及時生產出始終被用戶需要的產品。

從第一天開始，筆記俠敬畏內容和用戶，因為每一篇好文章，都有可能幫助一個人和一家用戶。第一年和第二年，每年只增長15—20萬，我們不做任何運營，專注內容供應鏈的打造，用內容說話，讓用戶自己轉發(fā)和推薦內容。我們相信，從小部分人的精準服務開始，只要用戶需求真實，聚焦聚焦再聚焦，終將放大，所以第三年開始就增長40萬以上，進入了第二階段。

第二階段是擴張階段，包括內容線擴增，從每天兩三條擴展到六七條，內容包括戰(zhàn)略、商業(yè)模式、組織管理、市場營銷、產品運營、人工智能、數字科技等30個標簽，除了筆記還有專欄、專訪、原創(chuàng)，不斷建立和完善內容，我們推出小程序，30個標簽內容可隨時檢索，體系閱讀，比如：用戶輸入湖畔大學、阿里、華為，就能看到積累下來的相關內容，這個功能受到了很多用戶的喜歡，他們習慣從這個路徑找自己喜歡的內容。我們的內容形態(tài)也在拓展，已經從讀文到讀圖時代，研發(fā)了思維導圖、知識卡片、視覺筆記等。

我們在有道云、印象筆記分別推出的年度收藏總榜單位列前二，在新榜的細分榜單也是靠前。從后臺來看，比收藏數更高的是分享轉發(fā)數，每天都有大量的轉發(fā)推薦，眾多大會老師也常常提及和引用筆記俠。

在運營方面，現在越來越注重打通數據，對熱點內容響應的速度越來越快。目前我們對數據可以做到按分鐘、小時跟蹤，分析用戶在每個時段的閱讀行為以及喜歡看什么樣的內容。

筆記俠非常重視品牌、品類、特性，非常重視知行合一，想盡辦法落地、實踐。

共生、共建方能實現共贏

除了尋找稀缺的資源，筆記俠一直堅持跟所有合作伙伴共生、共建，建立長期價值主義的內容合作。

筆記俠不是流量思維，所以用戶和合作伙伴能夠一起逆勢增長。

筆記俠是一家沒有資源、沒有背景、沒有資金，從0開始起步的公司。但到目前為止，筆記俠已經幫助100萬企業(yè)管理者聽了國內300家以上課程方的內容。我們的秘訣很簡單：堅守顧客第一，聯合合作伙伴、同事和股東，一起為他們服務。

筆記俠希望通過對商業(yè)知識的管理，做現代企業(yè)管理的《論語》和《史記》，讓商業(yè)知識變成商業(yè)資產，成為一家領先的商業(yè)知識管理服務商。