周妮莉

摘 要：中美貿(mào)易摩擦加劇，國內(nèi)外市場競爭激烈，以及新商業(yè)模式與信息技術(shù)的發(fā)展，加之稅收監(jiān)管日趨嚴格，國企承擔的社會責任，比如員工安置等非生產(chǎn)成本過高等因素，導(dǎo)致國企低利潤甚至虧損，企業(yè)日益舉步維艱。同時，由于產(chǎn)品積壓、產(chǎn)能過剩等企業(yè)戰(zhàn)略性問題，致使產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、商業(yè)模式變革迫在眉睫，企業(yè)要立足高端產(chǎn)業(yè)鏈，國企轉(zhuǎn)型是大勢所趨?？萍颊蛊讽椖恳约訌娙窨茖W(xué)教育為目的，在各省興建科技館為契機，承接各地科技展品展項制作項目，從上個世紀末開始運行至今，已實現(xiàn)“零庫存下即需即供”，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。目前，集團通過財務(wù)共享的財務(wù)管理形式，將子公司中分散、重復(fù)的財務(wù)核算和賬務(wù)處理標準化、流程化，但不是簡單的集中報賬、集中支付、集中報稅，不能局限于財務(wù)共享，還要包括業(yè)、財、稅、金融的共享。本文基于科技展品項目的業(yè)財融合，探討國企轉(zhuǎn)型的財務(wù)前置問題及對策。首先，文章分析了國企轉(zhuǎn)型過程中財務(wù)前置的重要性；其次，分析了當前國企轉(zhuǎn)型過程中的財務(wù)前置問題，并針對性的提出了紓解國企轉(zhuǎn)型過程中財務(wù)前置問題的對策措施，以期促使國企轉(zhuǎn)型過程中的財務(wù)前置能夠做到事前預(yù)測分析、事中控制管理、事后績效評估，為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)。

關(guān)鍵詞：國企轉(zhuǎn)型；財務(wù)前置；財務(wù)共享；業(yè)財融合

一、引言

中美貿(mào)易摩擦加劇，國內(nèi)外市場競爭激烈，以及新商業(yè)模式與信息技術(shù)的發(fā)展，加之稅收監(jiān)管日趨嚴格，國企承擔的社會責任比如員工安置等非生產(chǎn)成本過高等因素，導(dǎo)致低利潤甚至虧損，企業(yè)日益舉步維艱。由于產(chǎn)品積壓產(chǎn)能過剩等企業(yè)戰(zhàn)略性問題，致使產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、商業(yè)模式變革迫在眉睫，企業(yè)要立足高端產(chǎn)業(yè)鏈，國企轉(zhuǎn)型大勢所趨。國企轉(zhuǎn)型首先在于轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念，然而人的轉(zhuǎn)型成功靠機制。企業(yè)僅重銷售境界不夠，轉(zhuǎn)型升級還是靠財務(wù)。財務(wù)轉(zhuǎn)型不能一蹴而就，而是自我顛覆、反復(fù)迭代的動態(tài)過程。

科技展品項目以加強全民科學(xué)教育為目的，在各省興建科技館為契機承接各地科技展品展項制作項目，從上個世紀末開始運行至今，已實現(xiàn)“零庫存下即需即供”，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。新一輪改制伊始，人員分流首先提上日程，科技展品項目也大幅裁員，財務(wù)和項目組走在前列，造成人才流失的同時也造成業(yè)務(wù)訂單流失，財務(wù)人員嚴重不足。集團雖有嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒毯徒y(tǒng)一核算列報標準，統(tǒng)一表單甚至統(tǒng)一會計科目，但個體獨立性導(dǎo)致標準不能統(tǒng)一執(zhí)行，執(zhí)行偏差也不能迅速暴露并糾正。比如項目組核算利潤高達70%，財務(wù)核算現(xiàn)流為負，且年年虧損，但業(yè)務(wù)開展之前財務(wù)界入無門，事后算賬是做一單虧一單，財務(wù)信息質(zhì)量并不很高。

二、當前國企轉(zhuǎn)型過程中財務(wù)前置問題

國資委提出財務(wù)要引領(lǐng)企業(yè)價值創(chuàng)造。國企轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的問題在于準確判斷重點發(fā)展業(yè)務(wù)，分析需保持業(yè)務(wù)、需退出業(yè)務(wù)，制定業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略、選擇什么時點進入某細分市場，并確定競爭的策略，識別企業(yè)潛在的新業(yè)務(wù)板塊。這需要財務(wù)從項目的設(shè)計、可行性分析、預(yù)算監(jiān)督、實際運營情況、成本效益等方面深入了解項目，促使業(yè)財融合倒逼項目資源合理配置，加強風(fēng)險管控，提高企業(yè)業(yè)務(wù)水平、財務(wù)管理水平乃至企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

業(yè)財融合是通過信息化技術(shù)把企業(yè)經(jīng)營從業(yè)務(wù)到財務(wù)進行管理融合的過程，企業(yè)為了有效匹配資源，提高企業(yè)運營效率，實現(xiàn)精細化管理，將財務(wù)價值管理理念貫穿到企業(yè)全過程，提升企業(yè)運營效率，實現(xiàn)精細化管理，將財務(wù)價值管理理念貫穿到企業(yè)全過程，提升財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的洞察分析能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。業(yè)財融合的實質(zhì)是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是財務(wù)人的轉(zhuǎn)型。從財務(wù)人的技能、目標、觀念入手的軟轉(zhuǎn)型，到財務(wù)組織、管理體系等硬轉(zhuǎn)型，真實反饋持續(xù)改進，注重合同、注重業(yè)務(wù)、注重風(fēng)險，及時嚴格結(jié)算，將財務(wù)管理延伸到實處。

（1）財務(wù)表單繁多，業(yè)務(wù)、財務(wù)審視角度差異導(dǎo)致不能數(shù)據(jù)共享

一般納稅申報后工作完結(jié)，而國企納稅申報之后才是工作的開始：整天核對數(shù)、要各種數(shù)，各種月報、快報、績效、運營、跟蹤表、分析表單涌來，占據(jù)大量人力物力，重視數(shù)據(jù)和深入業(yè)務(wù)流程管理，但是并不以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向。重復(fù)報銷或漏提OA（OA系統(tǒng)即辦公自動化系統(tǒng)，是面向組織的日常運作和管理的無紙化辦公模式）逾期不報銷時有發(fā)生，且對已發(fā)生的財務(wù)信息進行分析，財務(wù)的后置性錯失企業(yè)發(fā)展良機，事后管理機制加大了項目風(fēng)險性。

（2）全面預(yù)算體系偏形式化，財務(wù)管理不以企業(yè)價值最大化為目標，不具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性

企業(yè)財務(wù)管理目標是完成本年度預(yù)算如利潤等財務(wù)指標，管理層更關(guān)注下月預(yù)算是多少，哪個項目不能完成預(yù)算，是什么問題造成的，已經(jīng)形成了以預(yù)算為中心的財務(wù)體系，但是預(yù)算編制過程中為達成目標而脫離預(yù)算之初衷，容易導(dǎo)致企業(yè)短視行為。

（3）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錯誤導(dǎo)致經(jīng)營分析存在一定的問題

往來賬、費用賬、存貨賬等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不精確，管理層失去判斷真實盈虧數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，經(jīng)營分析如同空中樓閣，再好的工具也用不起來。分析結(jié)論不正確，追其源頭都是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錯誤，疏理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)尤其重要。財務(wù)分析數(shù)據(jù)如何分級管理，財務(wù)分析數(shù)據(jù)如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)化？如何讓用表的部門來吸收并加以運用？

（4）減員而不調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)和績效考核

從人員冗余到人手不夠，人砍了，產(chǎn)品、技術(shù)、人才結(jié)構(gòu)不優(yōu)化，企業(yè)價值不升反降。目前專業(yè)功能型財務(wù)人才缺乏，無法從集團整體價值鏈上進行財務(wù)管理和財務(wù)支持。戰(zhàn)略上不清晰，力不能往一處使；戰(zhàn)術(shù)上執(zhí)行不到位，問題不能及時跟進、徹底解決。

三、紓解國企轉(zhuǎn)型過程中財務(wù)前置問題的對策措施

新拓展業(yè)務(wù)不一定就是最增值項目。科技展品項目雖老，但不需耗費過多的資源，可謂輕車熟路且毛利率可觀，只是需要根據(jù)反饋不斷迭代更新，與時俱進。現(xiàn)以SWOT分析分析項目的相關(guān)情況（見表一）。

（1） 新的歷史階段，運用智能化業(yè)、財、稅、金融一體化平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享

國企轉(zhuǎn)型的財務(wù)前置問題，將業(yè)財整合實質(zhì)也是一種財務(wù)管理形式，但不能只考慮財務(wù)信息，不僅要實現(xiàn)集中報賬集中報稅集中支付，將分散、重復(fù)的財務(wù)核算和財務(wù)處理業(yè)務(wù)標準化、流程化，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)和組織基礎(chǔ)，還要載入事權(quán)信息，也即業(yè)務(wù)信息，連接發(fā)票系統(tǒng)導(dǎo)入開票信息，連接銀行系統(tǒng)導(dǎo)入銀行流水，報銷流程將發(fā)票掃描進系統(tǒng)，實現(xiàn)智能做賬、一鍵報稅、一鍵取數(shù)，智能機器人24小時不休息，且不用考慮薪酬問題，基礎(chǔ)性工作失誤少，且沒有復(fù)雜的人物心理和業(yè)務(wù)財務(wù)矛盾，有效處理企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，及時提供內(nèi)外所需表單，解決基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不精確、和信息后置等問題。

（2）構(gòu)建業(yè)財融合的全面預(yù)算機制

1.在項目伊始充分了解業(yè)務(wù)，由事后分析轉(zhuǎn)為向事前分析

財務(wù)部門與各職能部門各業(yè)務(wù)流程協(xié)同，目標分解式預(yù)算與業(yè)務(wù)實際情況有差距，但是差距原因及對策不深入導(dǎo)致被認為專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)財務(wù)對企業(yè)運營的支持不到位。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，往前看3年甚至5年、10年做規(guī)劃，國企若將預(yù)算當做杠指標完成任務(wù)，僅把預(yù)算做成數(shù)字游戲，不如就現(xiàn)階段做計劃和規(guī)劃。沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的，好的計劃不是引導(dǎo)企業(yè)明天做什么，而是關(guān)注企業(yè)今天做什么，然后把計劃進行數(shù)字化管理，用BSC體系（Balanced Score Card平衡記分卡）做戰(zhàn)略或計劃管理，出合理的經(jīng)營分析。只有企業(yè)決策執(zhí)行者，利用經(jīng)營分析的結(jié)果調(diào)整行動時，經(jīng)營分析才可能發(fā)揮作用，改善企業(yè)績效。

2.以費用預(yù)算為預(yù)算思維的切入點，跟蹤預(yù)算考核目標

財務(wù)前置到風(fēng)險防范的前端管理，遵循PDCA循環(huán)：計劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（Act），運用ERP（ERP系統(tǒng)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，它把企業(yè)的物流、人流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。）等信息系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化，有效提升工作效率及數(shù)據(jù)準確性通過管理權(quán)限設(shè)置提高企業(yè)的管控能力，通過業(yè)財融合實現(xiàn)信息共享，進行事前預(yù)測、事中控制、事后考核反饋。財務(wù)在業(yè)務(wù)中優(yōu)化經(jīng)營，分解繁雜的業(yè)務(wù)流程，提高資產(chǎn)使用效率；根據(jù)實時信息及時處理差異，保持實際數(shù)與預(yù)算數(shù)一致，防止國有資產(chǎn)流失。同時業(yè)務(wù)部門也要有經(jīng)營利潤意識，主動學(xué)習(xí)財務(wù)知識和理念，以實現(xiàn)企業(yè)管理水平的提升。

（3）以SCOR流程為導(dǎo)向的BSC的財務(wù)層面與ROI杜邦體系結(jié)合

ROI考核體系（Return on Investment即杜邦體系）的管理思維是以利潤、股東利益至上，以盈利指標為核心，但是靜態(tài)信息在期末才能看到，且不管使用三項杜邦分析還是五項杜邦分析，ROE（凈資產(chǎn)收益率）指標高低受管理層影響程度較大；SCOR考核體系（Supply-Chain Operations Reference-model供應(yīng)鏈管理模型）以流程以核心，能動態(tài)實時處理相關(guān)信息，其流程效率是企業(yè)效率的基礎(chǔ)，可度量個人價值、業(yè)績，但跨流程崗位考核有難度，對高管考核有欠缺，也會忽視整體目標；BSC體系作為戰(zhàn)略工具，成本最高，只要堅持“戰(zhàn)略中心”和“平衡”的思想，不超過20個指標為宜，能全面反映企業(yè)長期利益及各方面的情況。科技展品項目數(shù)據(jù)不精確的主要原因之一是由于長期出差在外業(yè)務(wù)單據(jù)重復(fù)報銷抑或逾期未報銷，可見OA系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程存在很大的漏洞，需要重新梳理流程精細化管理。

1.在業(yè)務(wù)中優(yōu)化流程，加強業(yè)務(wù)流程管理

運營過程中按照業(yè)務(wù)發(fā)生線給業(yè)務(wù)部門設(shè)計業(yè)務(wù)流程，從合同簽訂到合同執(zhí)行完畢整個過程效率監(jiān)控，包括科技展品部門投入產(chǎn)出比，某項目的投入產(chǎn)出比，核算盈虧平衡點，賬期分析等。前期產(chǎn)品的分析，推送至業(yè)務(wù)部門，幫他們分析業(yè)務(wù)，尋求商機及是否需要資源支持等。財務(wù)嘗試用項目管理的思想去溝通，將不同階段、不同目的、不同關(guān)注點按不同方式劃分，讓財務(wù)、業(yè)務(wù)、研發(fā)相融合，同一種產(chǎn)品，通過數(shù)據(jù)分析，比較不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同項目的收益，業(yè)務(wù)量、工期（見圖1），同項目組分析背后的原因，共同改善，或采取非核心業(yè)務(wù)外包的方式壓縮成本，讓財務(wù)出的分析能被認同和使用。

2.財務(wù)人員的培養(yǎng)---改變認知，在轉(zhuǎn)型升級中提升自我價值

員工強大企業(yè)才強大。把人才組織捋順，通過專業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)在體制中分配比例、角色定位等的轉(zhuǎn)型，適時培訓(xùn)培養(yǎng)，實現(xiàn)財務(wù)人員精細化管理，改變財務(wù)管理理念和認知，提高專業(yè)領(lǐng)域的廣度、深度及工作效率。

科技展品項目毛利率高達70%，而最終利潤為負，則期間費用需要加強管理。變動費用和固定費用按項目的劃分，

追溯到績效考核表單，實時更新以了解業(yè)務(wù)進展情況。但是表單運行過程中數(shù)據(jù)不可信，最終要追溯到人的原因。沒有穩(wěn)定的財務(wù)人員、且不能及時提供培訓(xùn)以提高專業(yè)水平，同一個表單填報口徑不同，結(jié)果大相徑庭。同時，不同階段、不同目的、不同關(guān)注點變動費用和固定費用有不同的劃分方法，在眾多運營因素中尋找和建立可復(fù)制的因果關(guān)系，考慮分析的運營因素越多、越可靠，將更多運營細節(jié)打上可追塑、可管理、可分析的數(shù)字標簽，努力擴大現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析的數(shù)據(jù)洞察范圍，關(guān)鍵是具有參考價值，才能被管理者認同和為決策更好地利用，不讓財務(wù)做無用之功。

3.明確戰(zhàn)略、改變作風(fēng)、轉(zhuǎn)變觀念、重塑文化、以流程為導(dǎo)向形成有效的績效考核體系

國企若能改變等級森嚴、按工齡排序論賞的作風(fēng)，明確企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀念、管理理念，調(diào)整KPI，重塑企業(yè)文化，從OA系統(tǒng)著手，將BSC體系與SCOR體系優(yōu)勢互補，轉(zhuǎn)變職能管理思想為以流程管理為導(dǎo)向，將BSC的財務(wù)層面與ROI杜邦體系結(jié)合，選擇適合本企業(yè)的考核指標，形成有效的績效考核方法，非主流但并非不可行。

綜上所述，國企體制改革、轉(zhuǎn)型、升級靠財務(wù)，敦促公司形成機制、企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、薪酬激勵制度轉(zhuǎn)變、預(yù)算目標轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變、績效考核轉(zhuǎn)變、數(shù)據(jù)化管理，無不需要財務(wù)前置參與。而業(yè)財融合要求財務(wù)人員擁有跨領(lǐng)域的財務(wù)知識整合思維、戰(zhàn)略視角和全局觀念，運用項目管理的思想，從企業(yè)經(jīng)營角度，充分了解業(yè)務(wù)，合理保證財務(wù)信息質(zhì)量，為搭建企業(yè)的戰(zhàn)略地圖、運營管控全局及上層決策提供依據(jù)，驅(qū)動經(jīng)營模式和管理流程變革，助力國企轉(zhuǎn)型。

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