廣東省國際工程咨詢有限公司董事長 蔣主浮

●改制亮點

亮點一：持股比例 公司經(jīng)營層和業(yè)務(wù)骨干通過產(chǎn)權(quán)交易平臺摘牌和協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式持有65%的股份。

亮點二：持股規(guī)則 首創(chuàng)“人在股在、人走股留”的員工持股規(guī)則——已享有員工激勵股權(quán)的員工在不符合持股條件時應(yīng)將所持有的股權(quán)退出，最終實現(xiàn)了“人在股在”。

●改制再思考

●后改制階段：深化改革，推動公司做大做強

背景：

2008年企業(yè)改制以來，員工的積極性、主動性被有效激發(fā)。但存在業(yè)務(wù)規(guī)模不大、成長性不足、成本管控不到位、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力不足的突出問題。

舉措：

以戰(zhàn)略為引領(lǐng)、以財務(wù)管理為手段、以績效考核為抓手，以問題為導(dǎo)向，推動公司各項戰(zhàn)略深入推進。

六大戰(zhàn)略舉措：創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略、專業(yè)縱深戰(zhàn)略、聯(lián)盟合作戰(zhàn)略、“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略、資本驅(qū)動戰(zhàn)略、“走出去”戰(zhàn)略。

管理創(chuàng)新：

2008年 改制后第一年，確保平穩(wěn)過渡，突出調(diào)整、發(fā)展理念。

2009年 認真貫徹科學(xué)發(fā)展觀，充分應(yīng)用科學(xué)手段，明確業(yè)務(wù)方向，理順管理流程。

2010年 以學(xué)習(xí)提升和能力建設(shè)為重點，以完善機制為抓手，以信息系統(tǒng)建設(shè)為保障，整合業(yè)務(wù)資源，加強知識管理，提升業(yè)務(wù)、管理和經(jīng)營水平。

2011年 制定“十二五”發(fā)展規(guī)劃，明確“工程投資服務(wù)整體供應(yīng)商”戰(zhàn)略定位。

2012年 穩(wěn)步開展“四化”建設(shè)，重點建設(shè)人才隊伍、內(nèi)控體系、知識管理和品牌。

2013年 以更專業(yè)的技能和更具深度的服務(wù)為客戶創(chuàng)造更多效益，提高員工幸福指數(shù)，開創(chuàng)公司新局面。

2014年 總結(jié)提煉支持企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢、獨具廣咨特色的核心產(chǎn)品、技術(shù)、能力等要素，為企業(yè)發(fā)展蓄勢強基。

2015年 以集約整合為理念，創(chuàng)新模式為思路，互聯(lián)互通為抓手，貫徹落實事業(yè)部制的改革調(diào)整思路和戰(zhàn)略構(gòu)想，通過咨詢、招標、造價、項目管理多業(yè)務(wù)多模塊的集約融合、互聯(lián)互通，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。

2019年 全面構(gòu)建創(chuàng)新體系，強化智庫建設(shè)，深入專業(yè)發(fā)展研究，加強信息技術(shù)的融合應(yīng)用，開展全過程咨詢，推動資本運作，促進管理和能力提升，努力實現(xiàn)質(zhì)量變革、效率變革和動力變革。