○ 文／趙 星

設(shè)置加油站站長績效指標(biāo)要遵循五個原則，且在設(shè)置過程中要有溝通反饋機(jī)制，后期要深化績效考核結(jié)果的應(yīng)用。

隨著我國經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，成品油需求增長隨之放緩，油品銷售企業(yè)面臨著提升管理、深度挖潛和深化供給側(cè)改革的挑戰(zhàn)與壓力。加油站作為成品油銷售鏈條的終端，優(yōu)化加油站站長的績效管理，不僅可以加強(qiáng)站長隊伍建設(shè)，而且可以影響加油站團(tuán)隊的整體績效，有助于實現(xiàn)績效管理與組織戰(zhàn)略的匹配，充分發(fā)揮績效管理的“指揮棒”作用。

然而，目前銷售企業(yè)的加油站站長績效管理似乎存在一些問題。例如，績效考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)、績效考核指標(biāo)設(shè)置缺乏員工參與、考核過度重視銷售業(yè)績指標(biāo)……由此，本文對應(yīng)提出了績效管理的優(yōu)化研究，以提供相關(guān)借鑒和實踐。

設(shè)置績效指標(biāo)五原則

●站長的績效指標(biāo)要起到足夠激勵的作用，這樣員工的積極性也能提高。●攝影/沈 琦

設(shè)置加油站站長績效指標(biāo)，要遵循五個原則。第一要與戰(zhàn)略相一致的原則。例如，要利用平衡記分卡原理，保障企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解、設(shè)計和選擇。第二是要突出重點原則。這里要強(qiáng)調(diào)績效指標(biāo)不是所有的工作目標(biāo)，切忌面面俱到，而是選擇與崗位目標(biāo)聯(lián)系最為緊密，貢獻(xiàn)最大的績效指標(biāo)。第三是可行性原則?？冃Э己酥笜?biāo)應(yīng)是員工有權(quán)做出相應(yīng)決策的，目標(biāo)要符合SMART原則，即具體性、可衡量性、可實現(xiàn)性、相關(guān)性、時限性。四是全員參與原則。在實施績效管理的計劃、實施、反饋等各個階段，都要強(qiáng)調(diào)員工的參與性，以促進(jìn)其對績效考核指標(biāo)的認(rèn)可度，最終提升績效和業(yè)績。五是足夠激勵原則?？冃Ч芾肀仨毰c員工的晉升、輪崗、薪酬、培訓(xùn)機(jī)會密切相關(guān)，以此營造高績效的企業(yè)文化。

設(shè)置要遵循五個原則，在具體的實施過程中要講究持續(xù)優(yōu)化。這里面包括四個維度。

一是財務(wù)維度。對于加油站站長來說，以往的考評指標(biāo)主要關(guān)注的是銷售量的計劃完成率，在優(yōu)化的過程中應(yīng)增加部門的盈利能力和發(fā)展能力的指標(biāo)。如主營業(yè)務(wù)利潤率以及銷售增長率。

二是客戶維度。以往對于加油站站長及員工的績效考核指標(biāo)中缺乏客戶相關(guān)類指標(biāo)。這與企業(yè)在戰(zhàn)略中提到的服務(wù)社會是相違背的，需增加客戶保有率、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率等指標(biāo)。

三是內(nèi)部運營維度。要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競爭力，主要關(guān)注安全管理和接卸油執(zhí)行率等。

四是學(xué)習(xí)與發(fā)展維度。確保企業(yè)創(chuàng)造更多價值，避免發(fā)展短視行為，增加的主要指標(biāo)包括培訓(xùn)計劃完成率、員工滿意度、員工流失率等。

有績效溝通還要有結(jié)果反饋

設(shè)置四個維度的績效指標(biāo)還不夠，在績效實施過程中要把績效溝通貫穿其中。

一方面要建立有效的績效溝通制度，保障績效溝通運行。在溝通方式上建立自上而下和自下而上的雙向溝通，頻次上要覆蓋月度、季度、年中和年度各類溝通。

●設(shè)置站長績效指標(biāo)要強(qiáng)調(diào)全員參與性，才能提升整個站的業(yè)績?！?供圖/江蘇石油

另一方面要多渠道收集績效信息，在量化指標(biāo)之外，通過站長述職收集學(xué)習(xí)與成長等相關(guān)信息。通過外部客戶反饋（如神秘訪客），了解站長的經(jīng)營管理和銷售方面的實際表現(xiàn)。此外，要建立監(jiān)督體系指導(dǎo)績效開展。片區(qū)經(jīng)理通過對加油站開展日常檢查，監(jiān)督和指導(dǎo)站長按照要求開展各項工作。公司督察隊、安全、數(shù)質(zhì)量等相關(guān)部門要定時不定時對油站進(jìn)行專項抽查，以問題導(dǎo)向?qū)φ鹃L進(jìn)行專項指導(dǎo)。

績效管理的過程是一個閉環(huán)、雙向溝通的過程。然而，有溝通就應(yīng)該有反饋。這里所說的反饋主要包括目標(biāo)設(shè)定反饋、目標(biāo)實施反饋、問題改善反饋和績效面談反饋四個方面。

在目標(biāo)設(shè)定階段，站長年初時就要與片區(qū)經(jīng)理充分溝通、制定本年度的工作目標(biāo)，再針對目標(biāo)設(shè)定充分、客觀的反饋意見；在績效目標(biāo)實施階段，站長要及時將工作進(jìn)展與片區(qū)經(jīng)理、公司相關(guān)經(jīng)營管理主管部門進(jìn)行溝通反饋，以便上級部門及時給予指導(dǎo)和幫助；在績效面談階段，公司相關(guān)主管部門及片區(qū)經(jīng)理，要對加油站站長的個人能力及經(jīng)營管理工作等方面的不足進(jìn)行全面、客觀地反饋，并提出改進(jìn)建議及具體行動計劃?？冃Х答伒倪^程不僅是一個信息告知和溝通的過程，而且是顯示績效管理的公平性、透明性以及激勵性原則的過程。

深化績效考核結(jié)果應(yīng)用

為進(jìn)一步發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、促進(jìn)站長隊伍建設(shè)、實現(xiàn)企業(yè)短期績效目標(biāo)，各銷售企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步豐富、深化績效考核結(jié)果的應(yīng)用。

一是為站長的能力測評提供依據(jù)。績效考核的結(jié)果是基于對加油站站長的行為觀察，行為所展現(xiàn)的各項能力是對加油站站長能力測評的動態(tài)數(shù)據(jù)的體現(xiàn)。公司應(yīng)建立人才測評信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，為人才的選拔、培訓(xùn)、調(diào)動提供基礎(chǔ)信息。

二是收集信息應(yīng)用站長培訓(xùn)需求。通過績效考核結(jié)果，可反映出站長能力的優(yōu)劣。但在考核過程中，特別是在做管理技能評估時會產(chǎn)生一些信息，例如，站長對團(tuán)隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、壓力管理、情緒管理等方面的情況。這些都可以作為培訓(xùn)調(diào)研結(jié)果方面的資料，便于日后制定精準(zhǔn)、有效的培訓(xùn)計劃。

三是為站長選拔提供依據(jù)。通過績效考核結(jié)果，可以提煉出站長勝任的核心能力。這些都可以作為站長選拔的依據(jù)，同時為低績效站長明確改進(jìn)目標(biāo)。

四是加強(qiáng)考核結(jié)果與職業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)?？冃Э己说慕Y(jié)果，是進(jìn)一步暢通加油站站長的職業(yè)晉升通道，拓寬站長橫向與經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)隊伍的整體流動。例如，暢通站長、片區(qū)經(jīng)理、縣公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門的縱向職業(yè)生涯規(guī)劃。