劉偉靜

【摘要】在經(jīng)濟全球化的背景下，集團公司的業(yè)務規(guī)模不斷向各個地區(qū)擴張，加大了集團對各分（子）公司的財務管控難度。為化解這一難題，集團型企業(yè)需要加快促進財務轉型升級，著力提升財務的價值創(chuàng)造和業(yè)務支持能力，有效控制財務風險和經(jīng)營風險。

【關鍵詞】財務共享服務 功能定位 流程管理

一、引言

以云計算、移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)為代表的新一輪信息技術，給商業(yè)業(yè)態(tài)和經(jīng)營模式帶來了不斷地顛覆和重構?？萍几淖兩?，也改變了企業(yè)的商業(yè)和經(jīng)營行為，成為了推動管理型財務向價值型財務轉型的催化劑。隨著財務管理的越發(fā)復雜，信息技術的應用和改造，財務共享中心成為企業(yè)財務信息的集散地、財務數(shù)據(jù)的倉庫、財務管理的神經(jīng)中樞。企業(yè)集團的財務共享模式將影響企業(yè)集團未來創(chuàng)造價值能力的提升。因此，加強對企業(yè)集團財務共享服務管理模式的研究，并建立適合集團本身的財務共享服務中心，具有重要的現(xiàn)實意義。

二、相關文獻綜述

（一）財務共享服務的概念

張高峰（2003）認為共享服務中心是企業(yè)在對內(nèi)部后臺服務資源重新整合的基礎上，建立的統(tǒng)一為各業(yè)務單元提供有償服務的后臺服務中心。張瑞君、陳虎（2008）認為，財務共享服務是通過公司財務信息的統(tǒng)一處理平臺，運用流程管理對公司現(xiàn)有的財務業(yè)務流程進行統(tǒng)一的整合改造，把可以集中處理的財務業(yè)務進行規(guī)?；幚?，以減少公司財務費用，提升財務業(yè)務處理效率的新型管理模式。張敏（2018）認為，集團財務共享服務是指集團公司以信息技術發(fā)展為依托，，以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式創(chuàng)新管理模式。

（二）財務共享服務的實施研究

多娜（Donna，etal.，2012）等人指出，共享服務可以將業(yè)務經(jīng)理從日常事務中解脫出來，專注于企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃。何瑛、周仿（2013）指出，財務共享服務能很好的和企業(yè)財務管控結合起來。財務共享服務能夠減少公司把控下屬公司財務的難度，可以真實了解每個下屬公司的經(jīng)營管理，同時原有組織模式的變革，使得公司財務結構更加扁平化，公司總部的管控加強，有效的防止公司的政策不被執(zhí)行。

三、海爾集團財務共享服務的功能定位

（一）促進集團整體財務管理轉型

海爾集團全球化擴張勢頭迅猛，擁有17個國外分部，產(chǎn)品遍及世界100多個國家和地區(qū)。面對如此復雜多變的復雜環(huán)境和規(guī)模龐大的分支機構，海爾集團進行財務管理的變革，它以上接全球化、下掛經(jīng)營體，前引管理會計、后聯(lián)財務會計為指導方針，以財務共享服務為財務變革的切入點，定位于將財務組織由管賬的財務會計型轉變?yōu)橐?guī)劃未來的管理會計型，將集團財務劃分為“總部功能財務、業(yè)務支持財務、財務共享服務中心”三種運營模式，提升財務部門在公司的影響力，提倡關注財務管理的公司文化，構建核心的財務管理能力。

（二）優(yōu)化資源配置以促進降本增效

財務共享服務將繁雜的財務交易處理環(huán)節(jié)從企業(yè)日常業(yè)務分離，由財務共享服務中心集中處理，使更多的財務人員能夠脫離出來，服務于集團的戰(zhàn)略管理，從事財務分析和財務管理等相關工作。通過財務人員的重新劃分和分工，財務人員的工作效率得到很大的提升。下面通過業(yè)務規(guī)模、財務人員數(shù)量和關賬日期三個指標對海爾的財務工作效率進行評價。

由上表可以看出，共享實施以后，海爾的營業(yè)收入大幅提升，業(yè)務規(guī)模增大，財務工作量明顯增加。但財務人員總數(shù)有所減少，其中，會計核算人員約1100人縮減至約240人，財務管理人員由約300人增加至約800人，更少的財務核算人員承擔了更多的工作量，關賬日期明顯縮短，財務核算效率整體上大幅提升。

（三）提高風險識別能力和對下監(jiān)控能力

在全球化階段，海爾集團的經(jīng)營范圍不斷擴大，設立的分（子）公司數(shù)量越多，財務組織就會越分散，各成員單位的財務信息上報耗時也會越長，集團的財務管控能力就越差，不利于控制集團整體的風險，這些在一定程度上制約了公司業(yè)務的快速發(fā)展及核心競爭力的形成。

以建設財務共享服務為契機，加強對下屬公司財務工作的管控力度，并利用先進的信息化手段，打造業(yè)財一體化的財務共享服務大平臺，實現(xiàn)實時經(jīng)營過程管控預警，從而提升集團對下的風險識別和控制能力。財務共享服務中心對信息系統(tǒng)的要求很高，通過集成不同的系統(tǒng)，能夠保證財務數(shù)據(jù)在傳遞過程中的穩(wěn)定性和安全性。

四、結論

海爾財務共享服務中心的建立使得海爾集團經(jīng)營體損益表和人單酬表的實時呈現(xiàn)變?yōu)榭赡?，進一步保證了“人單合一的雙贏模式”的貫徹實施。實施財務共享后，有效的改善了四方面的問題：在運行效率方面，利用共享平臺集中高效的完成財務工作，積累大量財務數(shù)據(jù)，有效提高運行效率;在成本控制方面，財務共享統(tǒng)一會計語言，財務專業(yè)化分工，有效減少監(jiān)管成本及人工成本;在風險管控方面，在進行了統(tǒng)一的財務模塊流程再造之后，提高了財務管理的透明性與清晰度，使企業(yè)能夠更加有效的監(jiān)管企業(yè)風險;在戰(zhàn)略決策支持方面，集中高效的財務共享服務平臺為企業(yè)提供大量財務數(shù)據(jù)，為企業(yè)價值創(chuàng)造及戰(zhàn)略制定提供決策支持。

由此可見，財務共享中心的功能不僅僅在于成本的節(jié)省和效率的提高，還使得大型企業(yè)集團尤其是跨國集團及時全面獲取全球的財務業(yè)務信息變得易如反掌。借助于組織結構的優(yōu)化，財務部門更多地將精力放在決策和風險控制上，有利于集團戰(zhàn)略決策的及時確定與反應，更優(yōu)化了資源配置，提升了資金運轉的效率。財務共享服務中心發(fā)展成熟之后，財務部門不再只是成本耗用使企業(yè)價值降低的部門，而是變成了創(chuàng)造利潤的中心。